Các nhà băng chật vật tuyển nhân viên cấp cao - Hrm Blog

Các ngân hàng chật vật tuyển viên chức cao cấp

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy đầm việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.

Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công tác và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản mô tả công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.

Giống anh Dương, nữ giám đốc cao cấp khác của một ngân hàng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.



Thành viên ban giám đốc của một nhà băng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản lý rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định viên chức cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành nhà băng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình tập huấn Viện nhân công ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng sức ép, mệt mỏi và không ít phải đi thu vén hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.

Một số người khởi đầu kỳ vẳng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm ngân hàng thì có lẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tách.

Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong nhà băng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mệt mỏi vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục tiêu cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là viên chức cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì chuyển dịch, dancing việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người bằng lòng hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.

Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các ngân hàng nội thì việc thay đổi, chạy vòng vèo lại diễn ra liên tục", vị này nói.

Tuy nhiên, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, tổ chức tư vấn quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành ngân hàng đang trong thời đoạn tái cấu trúc cũng khiến các cơ quan khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là yêu cầu cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường san sẻ.

Theo Vneconomy

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản trị? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân sự của mình? Đừng chi phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tiễn, việc quản trị hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản trị khác nhau.

Lãnh đạo theo cảnh huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản trị khác nhau:

   Quản lý kiểu chỉ dẫn
   quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
   quản trị kiểu hỗ trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu hướng dẫn

Nhà quản lý sẽ chỉ dẫn viên chức làm thế nào để hoàn tất công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của viên chức và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách ăn nhập nhất để quản trị nhân sự mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Ngoài ra, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc tài.

2. Quản trị kiểu tham mưu hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân sự cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham dự vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của viên chức, trả lời các câu hỏi được nêu ra và mô tả sự hứng thú đàm luận công tác với từng cá nhân.

Phong cách này ăn nhập khi nhân viên không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hiện công tác của mình.

3. Quản lý kiểu tương trợ

Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hành một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để viên chức nêu ra những lo ngại và để bàn luận về những khó khăn.

Ngoài ra, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ tương trợ họ. Làm như vậy sẽ nâng cao tính độc lập và sự tự tín của nhân sự.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Ngoài ra, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo cảnh huống:

   Liên tiếp thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến viên chức không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
   Xoành xoạch thực hiện quản trị với mục tiêu là làm cho viên chức của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo cảnh huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ thông trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các viên chức. Học cách tiếp cận này, công tác của bạn sẽ lưu loát hơn vì nhân sự của bạn sẽ học được cách tự quản trị mình.

Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:

   Thời gian là bao lăm?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông báo - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
   Các nhân viên được đào tạo ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   mức độ sức ép
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo - Human Resources Management

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

   Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực tương tác tới hoạt động của những người khác.
   Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
   Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
   Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu lộ bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

   Phong cách độc đoán
   Phong cách dân chủ
   Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản trị mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tụ hợp mọi quyền lực vào tay một mình người quản trị, người lãnh đạo - quản trị bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân sự chuẩn xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

   Viên chức ít thích lãnh đạo.
   Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
   Không khí trong công ty: khiêu hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản trị của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham dự vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hành kế hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý hăng hái trong quá trình quản trị.

ĐẶC ĐIỂM

   Nhân sự thích lãnh đạo hơn
   Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
   hiệu suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các viên chức được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các viên chức có khả năng phân tích cảnh huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn chẳng thể ấp ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

   NV ít thích lãnh đạo.
   Không khí trong công ty thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
   Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công việc

   Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân sự mới, những người còn đang trong thời đoạn học việc.
   Nhà lãnh đạo sẽ là một đào tạo viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
   Nhờ đó, nhân sự sẽ được khích lệ để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể

   Giai đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hành công tác được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
   Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.
   Thời đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

   Đối với tính khí sôi nổi – nóng tính.
   Đối với tính khí trầm mặc – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

   Sử dụng phong cách lãnh đạo giao phó đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các viên chức cần làm chủ công tác của họ.
   Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cấp thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

   Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
   Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

   Những người ưa chống đối
   Không có tính tự chủ.
   Thiếu nghị lực
   Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

   Những người có tính thần hợp tác.
   Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

   Những người không thích giao du.
   Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với cảnh huống bất trắc:

   Với một số cảnh huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chả hạn như hoả hoán vị.
   Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
   Công ty cần một sự lãnh đạo cứng rắn và oai quyền.

11 dị đồng trong tập thể:

   Khi có sự dị đồng trong tập thể, trước sự cừu địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

   Thỉnh thoảng do sự đảo lộn trong tập thể như đổi thay, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
   Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ đàm luận, thông tin, tạo mối quan hệ thân tình để trấn an nhân viên.

St

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 viên chức

Một trong những ngân hàng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự kiến sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tiện tặn tổn phí.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh càng ngày càng có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ nhà băng trực tuyến thay vì tới các điểm giao dịch truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao thiệp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến càng ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính thành ra, việc tồn tại các điểm giao dịch truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Nhân sự ngành sinh sản "lên ngôi" - HR Vietnameses

Tham khảo từ : http://tailieunhansu.Com

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoại giả nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh tiêu xài đã khiến ngành bán buôn bị tương tác không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm đang được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một công ty bán lẻ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sinh sản: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành nhà băng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sinh sản: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cao cấp.
- Hàng tiêu thụ nhanh, bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.
- Nhà băng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Ngoài ra Dệt may lần trước hết góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cao cấp (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các tổ chức sinh sản - Human Capital

Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các đơn vị sản xuất

Hàng năm, mỗi nhà nước lại có hàng chục ngàn người cần lao bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công tác của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải chọn lọc giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những doanh nghiệp khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, tổng giám đốc của công ty Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu nghĩa vụ liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về khái quát đó cũng chính là những điều mà thế hệ lao động trẻ đợi mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những viên chức lâu năm muốn làm việc trong thời gian ngắn hơn nhưng với nghĩa vụ công tác cao hơn. Sau đây là 5 nguyên cớ khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công việc ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có bổn phận đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của viên chức trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những viên chức lâu năm. Các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hành, mà còn mong có một sự thăng bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống ý thức... Bộ phận nhân sự của các công ty cần thấu hiểu những mong muốn thực sự của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân cốt yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi cần lao.

Ngoại giả, nhiều tổ chức lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân viên sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các đơn vị sản xuất thì việc quan hoài đến vấn đề nghỉ hưu của viên chức phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên đích thực có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do tổ chức quản lý nguồn nhân công (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây giờ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp kém, không đủ khả năng phân tích, kiến thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.

Bây chừ đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công việc. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây liên quan không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Và   phòng nhân sự   phải là phòng ban đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các Giám đốc nhân sự đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các viên chức lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có tri thức và kinh nghiệm thực tiễn. Họ đã có được công tác mà nhiều người mơ ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng đơn vị, mặc dầu họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công tác của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, hiện tại thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sinh sản.

Miklos giải thích rằng: “công tác sản xuất và cần lao thủ túc đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sinh sản có thể chọn lọc từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề xuất của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện dường như đã đổi thay”.

Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các công ty sinh sản, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho viên chức nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời kì. Ngược lại, các đơn vị không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những viên chức giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Nguồn tham khảo:  tài liệu nhân sự

Chờ thưởng Tết, nhân viên ngân hàng người mừng kẻ lo

Chờ thưởng Tết, viên chức nhà băng người mừng kẻ lo

Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì viên chức vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, trái lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.

Thu Nhàn, viên chức tín dụng thuộc bộ phận khách hàng tổ chức của một ngân hàng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với công ty rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ ăn tiêu ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Anh chị trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô thanh minh.

Năm trước ngân hàng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu doanh nghiệp nào đạt kế hoạch kinh doanh, chắc chắn nhân viên được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì viên chức không được thưởng đồng nào.

Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.



Một nhân viên của DongA Bank bày tỏ, do hoạt động ngân hàng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi viên chức đều hiểu tình hình chung của nhà băng nên chắc chắn có sự thông cảm.

Vài năm gần đây, phần đông các ngân hàng đều vận dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân viên thuộc những phòng ban khác nhau có sự cách biệt tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, nhân viên tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi doanh nghiệp sinh sản ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các nhà băng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán lẻ tăng khá mạnh.

Sacombank là một điển hình, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Tương tự, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm phần lớn.

Lan Phương, nhân viên tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như bộ phận khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của ngân hàng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những công ty vượt chỉ tiêu, nhân viên được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.

Trong khi đó, anh Văn, nhân viên của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông báo gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù nhà băng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân viên 70% tháng lương 13. Bên cạnh đó, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Viên chức loại kém được nửa tháng, còn viên chức tốt thì 3 tháng.

"Năm nay, tình hình kinh doanh của ngân hàng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ chẳng thể thấp", anh kỳ vọng.

Bàn bạc với VnExpress.Net, ông è cổ Ngọc Tâm, Phó giám đốc điều hành ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng ngân hàng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để động viên ý thức làm việc của cán bộ nhân viên, khả năng nhà băng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.

Tại nhà băng Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện nhà băng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Bên cạnh đó, ông Khang thông tin, lợi nhuận ngân hàng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên vững chắc sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân viên.

"Còn thưởng Tết âm thì ngân hàng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho ăn nhập nhất", ông nói.

Phó giám đốc nhà băng quốc gia chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập phòng ngừa rủi ro). Còn hiện nay, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và chi phí (tức chưa có trích lập đề phòng rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.

Lệ Chi

Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đâu?

Trong các nguồn nhân công cần thiết cho sự thành công của công nghiệp hóa, đương đại hóa, nguồn nhân lục chất lượng cao là yếu tố hàng đầu quyết định sự ổn định và phát triển của mỗi donah nghiệp

   Với tỉ lệ trên 99% học trò không biết rõ khoa học chọn nghề phù hợp với mình thì tỉ lệ 30% sinh viên đnag ngồi trên ghế nhà trường đại học tuyên bố mình sẽ không theo nghề đang học, 40% sinh viên hồ nghi về việc theo nghề đang học...(Theo báo người lao động & Thống kê của Sở cần lao TPHCM) đã cho chúng ta thấy áp lực của các nhà   tuyển dụng   và quản trị   nhân sự   vì năng lực và sự say mê nghề nghiệp của mỗi người lao động (NLĐ)

   Mỗi NLĐ khi lựa chọn sai nghề sẽ không phát huy được năng lực bản thân để làm giàu cho công ty, cho mình và cho giang san mà ngược lại có thể tạo ra rất nhiều vấn nạn khác trong xã hội như nạn dư thùa lao động ở nơi này mà thiếu đứa ở nơi khác , nạn nhảy việc, nạn lôi kéo nhân tài...... Chúng tâ chỉ có thể có được nguồn nhân lực chất lượng cao hay nâng cao công việc   tuyển dụng   thiên tài khi chúng ta có điều kiện tìm được NLĐ học và làm đúng sứ mệnh nghề nghiệp của mình.

Để tìm ra những NLĐ ấy, cán bộ   quản trị nhân sự   không chỉ cần có thông báo về đặc điểm hiện tại của mỗi NLĐ mà còn phải có thông báo ề tiềm năng trí óc bẩm sinh của NLĐ thì mới xác định mới tương xứng giữa NLĐ với vị trí công tác mà tổ chức cần họ đảm nhận. Tính cân xứng với nghề cốt tử xét về 3 mặt : Đặc trưng tính cách, năng lực nổi trội và tiềm năng học tập. Ngoài ra, còn phải xét đến nam nữ , sức khỏe, cảnh ngộ gia đình......... Ngày nay, với ánh sáng khoa học kỹ thuật việc nhận biết giá trị cốt lõi của mỗi người trong bẩm sinh cũng như trong ngày nay đã trở nên đơn giản hơn, chính sác hơn nhờ các công cụ trắc nghiệm sinh vật học (Sungarden, V.Genius.....), Phần mềm hình ảnh (PDT) bằng giấy bút (PDP.....)

   Kết quả trắc nghiệm này sẽ góp phần hỗ trợ cho nhà quản trị nhân sự nhanh chóng, khách quan hơn, toàn diện hơn trong việc kiểm tra,   huấn luyện   và sử dụng nguồn nhân công đúng với đề xuất của tổ chức.

   Nguồn nhân công chất lượng cao chỉ có thể được xây dựng trên nền móng đào tạo những con người làm đúng sứ mạng nghề nghiệp của họ.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Lâm Thúy
đơn vị TNHH Dịch Vụ Nhật Cường

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) - HR

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông báo về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để chỉ dẫn các tổ chức đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều doanh nghiệp lại vấp ngã ngay ở bước đi trước nhất, đó là hiểu rõ KPI là gì.

   Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá nao nức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả chủ yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): diễn tả tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, thí dụ như số lượng bán hàng của một phòng ban
- KRI (Key Result Indicator): diễn tả tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): biểu lộ các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): biểu hiện các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới mai sau hơn, kết liên chặt chẽ hơn với các mục đích chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời kì thực bởi vì KPI tập hợp hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không đổi thay nhiều.
   Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không cố định phải được diễn tả dưới dạng tiền tệ. Tức là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời kì gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở thành phổ quát. “Cách tiếp cận này phối hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông báo về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, bình thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo phạm vi thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một công ty mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: thí dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: thí dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của viên chức, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG

Nguồn tham khảo: học quản trị nhân sự

Thiếu Thì Đã Sao? - Human Resources Management

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực huấn luyện và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách kiểm tra Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sớt về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có can hệ đến những sự vật khác. Thí dụ, đời sống có mối liên can đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một đơn vị đều có can hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà cuộc đấu bị thua
Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự đổi thay nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, thúc đẩy đến việc một công ty có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Thí dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục đích chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên quan với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng biểu đạt trong các hoạt động của cá nhân trong doanh nghiệp, theo thời kì thì những công việc ấy sẽ liên quan đến việc làm cho các mục đích chiến lược của công ty có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một doanh nghiệp và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu thí dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một đơn vị sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần kiểm tra những kỹ năng và tri thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc kiểm tra này có thúc đẩy gì với các tiêu chuẩn trong tập huấn nhân viên không? Câu giải đáp của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công tác thì họ không còn được kiểm tra theo tiêu chuẩn huấn luyện mà sẽ theo kết quả công tác. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong ngày mai của viên chức. Na ná vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin kí vãng công việc của ứng viên để dự báo thành công mai sau nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công tác trong phạm vi nghĩa vụ ứng cử viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục đích nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính vì vậy, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm giao kèo bị hủy
Thiếu một hiệp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục đích không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm tổ chức thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất phát
Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, doanh nghiệp L&A

Cách thức phỏng vấn theo cảnh huống

Nguyên tắc xây dựng các cảnh huống Bạn tạo ra cảnh huống cho phép đánh giá những gì bạn quan tâm trong thời khắc hiện tại. Thí dụ, tôi muốn kiểm tra xem điều gì mà ứng cử viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của doanh nghiệp. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai nguyên tố này sẽ mâu thuẫn nhau và yêu cầu người tìm việc tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu nguyên tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông tin cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho công ty bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giảng giải lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một công ty tham vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi đơn vị bạn lại chuyên tham vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch lăng xê để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề xuất khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc lăng xê được thực hành qua đối tác của tổ chức Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với phí tổn không đáng kể cho thành viên nhóm này và đơn vị đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham dự.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị chỉ dẫn đại diện của doanh nghiệp khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc đơn vị khách hàng sẽ đề xuất Anh/Chị làm điều đó.

Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham vấn).

Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được đánh giá;
b/ Các giá trị và ý kiến được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được đánh giá

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân sự   đều muốn có được một công cụ cụ thể cho phép mình xác định xem người tìm việc tiềm năng có thích hợp với vị trí công tác trong tổ chức hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm cảnh huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các cảnh huống này hướng đến việc mang lại sự hình dung về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và tất nhiên là không có các câu giải đáp chuẩn, phù hợp với cảnh huống của tổ chức và văn hóa của tổ chức.

Sự khác biệt cơ bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh diễn tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự khác biệt căn bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh biểu hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tách nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác hiện tại, ngoài ra do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự động viên khuyến khích viên chức này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cấp thiết đối với viên chức bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cấp thiết cho cảnh huống này) và tuyển lựa dụng cụ xác định chúng.

2. Hãy mô tả một nhóm làm việc lý tưởng. Hiện nay hãy nêu ra/diễn tả vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị

3. Hãy tưởng tượng một cảnh huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây tương tác với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra thúc đẩy đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Viên chức thường trốn tránh bổn phận, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng rốt cuộc thì thực hiện tốt. Nhân viên này làm việc trong doanh nghiệp đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản lý, khả năng phân tách tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có khuynh hướng cáo buộc viên chức dưới quyền hoặc giải quyết cảnh huống nảy sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.

5. Trong một công ty lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời gian dài, phòng ban bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng cách biệt khỏi các phòng ban khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời điểm nào đó, Ban giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các ý kiến đúng/sai của các bên và yêu cầu cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa yếu tố, khả năng tạo thúc đẩy đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp đặt trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng nhàng nhàng hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giải thích câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tích, sự phù hợp hoặc không thích hợp của chính sách công ty nơi nhân viên được tiếp thu vào làm việc

7. Hãy sắp xếp trình tự ưu tiên của ý nghĩa các tham số dữ liệu trong cảnh huống khi Anh/Chị hấp thu một viên chức bộ phận bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới sức ép cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.

Xếp đặt các trình tự ưu tiên, sự thích hợp-không thích hợp các giá trị doanh nghiệp nơi nhân viên được hấp thụ vào làm việc.

8. Hãy thử mường tượng rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và hiện nay trở thành viên chức dưới quyền của Anh/Chị. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tách, diễn giải, thiên hướng cáo buộc nhân viên, kỹ năng quản trị thực hành.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ ý, một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hiệp đồng làm ăn lớn. Một viên chức khác thì lại ký được hiệp đồng na ná nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoả hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy biểu hiện phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng cảnh huống.

Tính chân thực và khả năng sắp đặt, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên ảnh hưởng đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Chừng độ nghiêm khắc khi kiểm tra sơ sót, khả năng   đào tạo   viên chức.

10. Một viên chức trước đây có kết quả làm việc xuất nhan sắc nhưng bây chừ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn tất nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, khuynh hướng kết tội nhân viên.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc ngày nay, ngoại giả do nhiều nguyên cớ khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này.

Kỹ năng khích lệ khuyến khích viên chức dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy miêu tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự liên quan giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu giải đáp đúng – nếu người viên chức ở trong thành thị hoặc trong văn phòng).

13. Hãy biểu lộ chân dung một viên chức dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự phù hợp giữa tưởng tượng của người tìm việc với thực tại của công ty

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên đề nghị mọi người viện trợ mình. Điều tốt và xấu trong cảnh huống này là gì.

Phân tách, diễn giải, ý kiến buộc tội

15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có lẽ chúng ta thường nhận được câu giải đáp tệ nhất là “tạm bợ được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một viên chức dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào ăn nhập với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”

Tình huống rưa rứa đã được dẫn ra để kiểm tra nhân iên bán hàng và, hẳn nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý phòng ban bán hàng.

Chúng ta đánh giá khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá chân thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền móng giao thiệp ngắn ngủi.

Vận chuyên chở, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công tác chuẩn y các nhà phân phối và nêu thí dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc hao hao được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các thí dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế của công việc phê chuẩn hệ thống phân phối – nhà nhập cảng trực tiếp thực hành việc giao hàng từ doanh nghiệp mẹ và dẫn ra các ví dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công tác tương tự được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống hao hao?

4. Hãy hình dong rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị yêu cầu phương án mua hàng tính sổ sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề xuất các phương án giảm giá có thể và giải thích hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy mường tưởng rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn tạp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hẩu lốn sản phẩm.

9. Hãy mường tưởng rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sơ sót nhầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy mường tượng rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giảng giải? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập kế hoạch dự trữ hàng hóa chính xác đối với kinh doanh. Sự hình dong về việc quản lý hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải tại sao cảnh huống này khái quát không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và vận tải.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và chuyển vận cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản lý xung đột, khả năng thương thảo, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sơ sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông báo tiêu cực.

16. Trong thời khắc ngày nay, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra sức thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công tác, khả năng dự báo các phí tổn tạm thời cho tương lai.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan yếu. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hành phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan yếu. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hành phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Bạn biết cách tạo thúc đẩy đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cấp thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và vì sao bạn lại làm như vậy?

Hãy mường tưởng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện nay nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Tuyển chọn phê chuẩn thái độ người tìm việc - HRM

Tuyển chọn phê duyệt thái độ người tìm việc

Kỹ năng quyết định sự thành công nhất ở nhà   tuyển dụng   là kỹ năng phân tách và đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên. Theo một chuyên gia   nhân sự   đánh giá, nhà   tuyển dụng   “sự vụ chủ nghĩa” là tuyển dụng chỉ nhìn thấy được ở người tìm việc trình độ học vấn và kinh nghiệm- Kỹ năng cứng. Tuyển dụng cao cấp hơn là nhìn thấy được những kỹ năng mềm của người tìm việc, và chuyên nghiệp và thành công nhất là đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên khi tham gia phỏng vấn.

Sau khi qua vòng sơ tuyển – lọc giấy tờ, ứng viên được chọn vào vòng “loại trực tiếp” – phỏng vấn. Cung cách ứng xử và thái độ của ứng viên sẽ là nhân tố quyết định sự thành công của người tìm việc.

Thái độ người tìm việc không tốt thể hiện qua một số bộc lộ sau.

Được phỏng vấn cho biết và thêm kinh nghiệm

Một ứng cử viên nếu không có ý định và quyết tâm làm việc tại doanh nghiệp bạn, không nghiên cứu tổ chức bạn rõ ràng. Đi phỏng vấn chỉ là để xem công ty bạn ra sao và lấy thêm kinh nghiệm trong phỏng vấn. Khi gặp phải một người tìm việc mà người này không tỏ vẻ quan hoài, hoặc chỉ trả lời nông cạn những câu hỏi của nhà tuyển dụng liệu ứng cử viên này có nên tiếp tục lọt vào danh sách ứng viên tiềm năng hay không? Thái độ không thích thú với công tác, có vẻ không hứng thú để giao hội luận bàn, nghe và sử dụng điện thoại nhiều lần trong lúc phỏng vấn, nếu nhà tuyển dụng nhận thấy được trường hợp này có thể ngưng phỏng vấn để tránh mất thời kì. Có nên đánh giá cao người tìm việc khi họ ra về không lời chào và cảm ơn ngay tại đấy hay không gửi thư cảm ơn nhà tuyển dụng.

Thái độ quá tự hào và tham vẳng về bản thân

Nhiều ứng viên rất kiêu hãnh về bản thân mình. Họ nói luân phiên khi được câu hỏi “bản đồ thế cuộc”- bạn hãy nói về mình. Ngoại giả, có những người tìm việc chọn cách “thêu dệt” thêm thành tích nhằm làm lý lịch của mình “đẹp” hơn, nhà tuyển dụng phải tinh ý để dễ dàng phát giác những chi tiết “giả tưởng” này. Sẽ là quá đáng giả dụ ngay trong lần đầu ứng cử viên đã nhắc đến những lợi quyền và lợi ích bản thân được nhận trong công tác với một mức độ đòi hỏi khá cao.

Bên cạnh quan sát thái độ, hành vi của ứng viên cần được quan sát kỹ để đánh giá ứng viên chuẩn hơn.

Phong độ và dáng bộ ngồi

Người tìm việc có ngồi thẳng một cách thoải mái không? Dáng đi của anh ta có vẻ tự tin và thư giãn không? Nếu tư thế ngồi của anh ta thõng xuống, điều này cho biết đây là người làm việc không hăng hái và không tự tín. Tuy nhiên, nếu ứng viên biết cách chọn lọc khoảng ngồi thích hợp trong phòng chứng tỏ anh ta rất tin vào khả năng của mình; còn trái lại, đây là người rất cẩu thả và lười nhác.

Cách bắt tay

Hãy để ý xem cách bắt tay của ứng viên. Một người tự tin, thoải mái sẽ bắt tay vừa phải. Một người ít tự tin lại có cách bắt tay mềm. Và một người hung dữ sẽ siết chặt tay bạn.

Quần áo và phục trang

Một trong những cơ sở để kiểm tra khả năng giao dịch của ứng viên là qua vẻ ngoài mặt. Xống áo và phục trang chính là các hành vi phi tiếng nói mạnh mẽ nhất. Vì thế, hãy lắng nghe chúng và quyết định sự tuyển lựa tốt nhất cho đơn vị bạn.

Sự chú ý và ánh mắt

Trong quá trình bàn luận, nếu người tìm việc nghiêng người về phía trước để giảm bớt khoảng cách cũng như luôn giữ được ánh mắt chú tâm khi hội thoại với người phỏng vấn, chứng tỏ người tìm việc này rất hứng thú với công tác. Ngược lại, nếu ít tự tín và có thể không quan tâm đến công việc mới này, người tìm việc có thể nhìn vòng vèo đâu đó trong phòng và hi hữu khi nhìn vào mắt bạn.
Bạn cũng nên chú ý cách giải đáp câu hỏi của người tìm việc. Anh ta có lắng tai câu hỏi không? Anh ta có giải đáp một cách cô đọng, xúc tích, sẵn sàng chia sẻ các câu chuyện làm việc hay lan man ra khỏi chủ đề? Trường hợp đầu cho thấy anh ta đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn. Trong khi ở trường hợp còn lại, người tìm việc không hề chuẩn bị, lúng túng hay thậm chí không chú tâm đến câu hỏi của người phỏng vấn.

Miêu tả trên khuôn mặt và các hành vi phi ngôn ngữ

Làm sao để có thể chắc rằng các nhận xét duyệt hành vi phi tiếng nói là đúng? Chìa khóa của câu trả lời này nằm ở sự thích hợp giữa các biểu hiện trên khuôn mặt, hành vi và lời nói của người tìm việc.

Các mô tả trên khuôn mặt không nhất quán với lời nói cho thấy sự thiếu tự tín hay đang nói láo của ứng viên. Hành vi phi ngôn ngữ cũng nói lên nhiều điều về tính cách. Liệu anh ta có đang ngã người trên ghế với 2 chân bắt chéo không? Hay bày vẽ khắp bàn các vật dụng mang theo không? Hay vòng tay sau đầu? Nếu có, anh ta vững chắc là người rất hung dữ. Và dĩ nhiên, tổ chức bạn không bao giờ muốn tuyển dụng các nhân viên như thế.

Khi giải đáp câu hỏi hay kể một câu chuyện nào đó, nếu người tìm việc nhìn chăm chắm vào bạn hay lãng sang nơi khác, anh ta có thể đang nói láo. Nếu anh ta bấm viết liên tục, vuốt tóc... Anh ta đang cảm thấy không tự tin về khả năng của mình.

Phỏng vấn và tuyển dụng các viên chức giỏi là thách thức với bất kỳ đơn vị nào. Thành thử, hãy lắng tai các hành vi giao tiếp phi ngôn ngữ của ứng viên để biết được nhiều điều còn quan trọng hơn cả lời nói.

Quantri.Vn

Thưởng Tết khó cao

dự kiến cuối tháng 12, các DN mới có báo cáo về kế hoạch thưởng Tết cho người lao động (NLĐ). Nhưng theo giới chuyên môn và chủ các DN, thưởng Tết năm nay sẽ khó cao hơn năm ngoái.

Nhiều DN phá sản

Theo thống kê của Bộ LĐTB&XH, năm 2014, tiền thưởng Tết cao nhất là 709 triệu đồng. Bên cạnh đó, có 296 DN với 256.000 NLĐ ở 8 tỉnh giấc, TP không có thưởng tết tây; 420 DN với 118.000 NLĐ ở 4 thức giấc (Bắc Ninh, Hải Dương, Phú Thọ, Thanh Hóa) không có thưởng Tết Nguyên đán. Trong bối cảnh hiện nay, lãnh đạo Vụ lao động - lương bổng (Bộ LĐTB&XH) cho biết, khó dự báo được tình hình thưởng Tết Ất Mùi vì số DN giải thể, vỡ nợ vẫn nhiều, nên lượng người đăng ký hưởng Bảo hiểm thất nghiệp tăng mạnh.

Tại Hà Nội, Trưởng phòng Chính sách cần lao - Việc làm (Sở LĐTB&XH) Phạm Văn Thanh cho hay, cuối tháng này, Sở mới có báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho NLĐ từ các quận, huyện. Bên cạnh đó, theo dự đoán, mức thưởng Tết năm nay khó cao hơn năm trước. Lý do vì chính sách bảo hiểm, lương thuởng đối với NLĐ có nhiều đổi thay: Khi buộc phải tăng lương cho NLĐ theo quy định thì các DN sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.



Dự đoán, mức thưởng Tết ở khối DN tư nhân bình quân khoảng 2 - 3 triệu đồng/người. Ở DN có vốn quốc gia, mức thưởng bình quân từ 5 - 7 triệu đồng/người. Thiếu gì ngân hàng mức thưởng có thể cao hơn một tí.

Mức thưởng cao nhất của các DN có vốn đầu tư nước ngoài không quá 30 triệu đồng/người. Điều đáng lo mà ông Thanh đề cập là vấn đề lương bổng, thưởng cho hàng ngàn NLĐ tại khoảng 2.000 DN trên địa bàn TP đã ngừng hoạt động hoặc giải thể, vỡ nợ từ đầu năm đến nay. Con số này tương đối cao so với các năm gần đây. Với những DN vỡ nợ, chủ bỏ trốn, Sở sẽ đề xuất UBND TP cấp ngân sách hỗ trợ, giúp NLĐ về quê đón Tết.

Mức thưởng không tăng

Trên thực tại, ngay cả những doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng chỉ duy trì mức thưởng như năm ngoái. Như san sớt của lãnh đạo một chi nhánh ngân hàng BIDV tại Hà Nội, Chi nhánh có 146 viên chức, lương trung bình viên chức giao tiếp khoảng 7 triệu đồng/tháng. Năm ngoái, mỗi nhân viên được thưởng một tháng lương.

Năm nay, nếu không có gì đổi thay, sẽ vẫn giữ nguyên mức thưởng này. Với DN đầu tư, kinh doanh BĐS cũng vậy. Bởi theo lý giải của ông Nguyễn Hồng Thái - tổng giám đốc doanh nghiệp CP Đầu tư Hải Phát: "Dù đơn vị đang làm ăn tốt, nhưng thưởng Tết vẫn như năm ngoái vì ngoài hoạt động kinh doanh, chúng tôi phải làm các chương trình xã hội và phải để dành cho những lúc… đói!".

Còn ở những DN làm ăn khó khăn, thưởng Tết vững chắc sẽ giảm. Giám đốc một đơn vị sinh sản giày da cho biết, năm nay, do hàng sinh sản bán được ít nên thưởng Tết giảm 500.000 đồng/NLĐ so với năm ngoái.

Tình hình kinh doanh khó khăn cũng khiến việc thưởng Tết trở nên quá sức với các chủ DN, nên để khuyến khích NLĐ, một số xưởng sản xuất nhỏ chỉ có thể thưởng NLĐ bằng sản phẩm như mì chính, dầu ăn, bánh kẹo... Thưởng Tết bằng hiện vật thay vì tiền mặt đang được xem là một hiện tượng khá phổ thông trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện giờ. Và thậm chí, tại nhiều DN, cơ sở sản xuất, NLĐ không có thưởng do tổ chức làm thấm tháp lỗ.

Theo è Lệ/ Kinh tế tỉnh thành

Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo

Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo

"Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường".

Ngày nay, khả năng Lãnh đạo đã trở thành lợi thế cạnh tranh, và cũng là điều thiết yếu đối với mỗi cá nhân và Doanh nghiệp. Những nghiên cứu về phương thức Lãnh đạo trong bộ máy Doanh nghiệp đã đặt ra câu hỏi: "Liệu nhà Lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để quyết định sự thành bại của cả một tổ chức không?". Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách Lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường. Đó là thế hệ những nhà Lãnh đạo nhạy bén với toàn bộ hệ thống, kết nối tinh thần và sức mạnh bên trong của tất cả đội ngũ nhân viên tạo thành một điểm tựa làm đòn bẩy cho sự chuyển đổi của một Doanh nghiệp. Nếu ai cũng có thể Lãnh đạo và tạo ra sức mạnh cá nhân, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với tổ chức là không ngừng phát huy khả năng Lãnh đạo của nhân viên. Đó không phải là sự lựa chọn mà là vấn đề sống còn trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Sức mạnh cá nhân- tài sản vô hình tiềm ẩn trong đội ngũ nhân viên

Vấn đề quản lý trong thời đại mới đều tập trung vào văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi. Nhu cầu khẩn thiết về việc tái tạo sinh lực cho Doanh nghiệp đã đặt ra một chuẩn mực mới về việc Lãnh đạo Doanh nghiệp nói chung và việc Lãnh đạo cá nhân nói riêng.

Sự kết nối không giới hạn của thời đại công nghệ thông tin đã hình thành những cộng đồng và tổ chức hoạt động tương tác liên tục với nhau, chính điều này khiến mỗi người nhân viên đều có thể trở thành một nhà Lãnh đạo tiềm năng.Sức mạnh của từng nhân viên trong Doanh nghiệp đều được đề cao và mài sắt trong bầu không khí hợp tác và giúp nhau đạt được mục tiêu. Một người nhân viên bình thường có tư duy Lãnh đạo thì tinh thần trách nhiệm đối với chính bản thân mình và với tập thể sẽ tự nhiên hình thành.

Chuyển giao quyền lực từ lãnh đạo sang nhân viên

Ngày nay, nguồn nhân lực khan hiếm của bộ máy nhân sự chính là những con người có tư duy Lãnh đạo đột phá.
Qúa trình chuyển gia quyền lực là khi mỗi cá nhân cùng chia sẻ những mục tiêu chung, đi vào hoạt động theo đội hình với những người cùng định hướng, đón nhận sự giúp đỡ của tập thể và đồng thời giúp đỡ những người khác..Đồng thời, việc chia sẻ vị trí Lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn được thay phiên nhau đảm nhận.
Một hệ thống điều hành tin cậy nơi nhà Lãnh đạo có thể trao quyền cho nhân viên và để họ thả sức trưởng thành và thành đạt.Quyền lực và trách nhiệm được trao vào tay tất cả mọi người tạo nên nguồn sức mạnh lớn lao đưa Doanh nghiệp vững chắc tiến thẳng về mục tiêu phía trước.

Nhà lãnh đạo Tâm- Tầm- Tài

Tổ chức Doanh nghiệp nào có nhà Lãnh đạo với tư duy Lãnh đạo chuyển đổi , nơi đó có mô hình" nhà Lãnh đạo phát triển nhà Lãnh đạo". Những nhà Lãnh đạo có năng lực đưa người khác tới nơi họ không dám đi tới, dẫn dắt họ làm những việc họ không dám làm, và truyền năng lượng và nguồn cảm hứng để họ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm và sứ mệnh của bản thân cũng như tập thể, khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà Lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình.

Lãnh đạo có "Tâm" không chỉ Lãnh đạo mà còn truyền cảm hứng về tư duy Lãnh đạo lên những người khác. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên, hết lòng phát triển tối đa tiềm lực con người. Họ trở thành nguồn cảm hứng cho thành công của cả tập thể.

Lãnh đạo có "Tài" sẽ nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối và đòi hỏi cao của công việc, điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ biết cách tạo ra quá trình chuyển giao nhuần nhuyễn từ thế hệ Lãnh đạo khác, tâp trung và chuyển giao quyền lực từ quản lý sang nhân viên tạo nên sự đồng nhất về sức mạnh tập thể.

Lãnh đạo có " Tầm" có trách nhiệm tiên phong việc thay đổi tư duy và phong cách làm việc của nhân viên và tạo nên một cú hích ngoạn mục tạo đà chuyển dịch cả bộ máy nhân sự của đất nước.Đó là đội ngũ Lãnh đạo đương đầu với thách thức, nhìn thẳng vào thực tế, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn.

Trong cuộc chuyển đổi sáng tạo của cả bộ máy Doanh nghiệp, các nhà Lãnh đạo đóng vai trò là cầu nối làm thay đổi niềm tin tiêu cực thành nhiệt huyết tích cực.Bằng cách tạo động lực cho nhân viên phải có trách nhiệm về sự nghiệp của chính họ, khơi dậy niềm tin và hy vọng của họ, biến họ từ một "nạn nhân" của lối tư duy bị động trở thành người tư duy chủ động và trách nhiệm.

Gía trị mới được kích hoạt trong quá trình phát triển con người

Thành công của Doanh nghiệp phụ thuộc vào việc Doanh nghiệp đó khơi dật được bao nhiêu năng lượng từ những thành viên trong tổ chức và tập trung nguồn năng lượng này như thế nào để tạo ra những kết quả tích cực tạo nên một cuộc chuyển đổi trong cơ cấu tổ chức.

Hiện nay, một số tổ chức của Doanh nghiệp Việt Nam đang định hướng phát triển theo hướng đổi mới nhưng họ làm chưa tới, do chưa dành đủ thời gian, tâm huyết và nguồn lực đầu tư cần thiết khiến hạn chế phát huy những cá nhân dám có tư duy độc lập và khác biệt. Hơn nữa, trong lối tư duy quản trị cũ cho rằng người đứng đầu là người quyết định tất cả và là người nắm quyền lực cao nhất.

Nhà Lãnh đạo thành công là người có khả năng thay đổi tư duy và nền tảng của người khác không phải bằng mệnh lệnh và yêu cầu, mà là thông qua ý tưởng và những giá trị bền vững hướng nhân viên tới những mục tiêu chung bằng cách giúp họ nhìn thấy những khía cạnh của thế giới và phần chìm trong năng lực bản thân họ.

Những nhà Lãnh đạo đã thực sự chiến thắng khi chấp nhận thay đổi để vượt lên khó khăn hết lòng phát triển tiềm lực con người, hướng họ đến những giá trị bền vững, khơi dậy nguồn năng lượng và bản lĩnh bền bỉ để tập trung sức mạnh làm xoay chuyển bộ máy nhân sự của cả Doanh nghiệp.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 * Tác giả: Đào Thị Thu Huyền  Giám đốc nhân sự Công ty BrandBox

5 nghề kiếm ra bộn tiền mà không phải ai cũng biết

Xã hội đang ngày càng phát triển khiến cho các ngành nghề cũng trở nên đa dạng hơn. Nhiều nghề nghiệp thú vị mới ra đời có mức lương lên tới hàng tỉ đồng mà không phải ai cũng biết.

Scott Dobroski, một nhà phân tích xu hướng nghề nghiệp của một công ty sử dụng lao động nói: “Những nhà sử dụng lao động đang tìm kiếm những cách sáng tạo để làm kinh doanh. Do đó, nhiều vị trí chức danh mới ra đời”. Dưới đây là 5 nghề nghiệp mới có sự giao thoa của những chuyên ngành khác nhau đem lại số tiền khổng lồ mà nhiều người không ngờ tới.



1. Kỹ thuật viên y tế

Nhiệm vụ của một kỹ thuật viên y tế là sử dụng các thiết bị máy móc, thiết bị như chụp cắt lớp vi tính (CT), chụp cộng hưởng từ (MRI),… và kiểm tra các hình ảnh để các bác sĩ chẩn đoán và có kế hoạch điều trị.

Các kỹ thuật viên y tế cần có những kiến thức cơ bản về y học cũng như các thiết bị khoa học kỹ thuật. John Reed, giám đốc điều hành cấp cao tại công ty về IT - Robert Half Technology nói: “Các nghề nghiệp đang phát triển nhanh, đặc biệt là những nghề liên quan đến việc chăm sóc sức khỏe con người có sử dụng khoa học công nghệ”.

Để có thể trở thành một nhân viên kỹ thuật y tế cần được qua đào tạo từ 1-4 năm để được công nhận. Mức lương trung bình của một nhân viên kỹ thuật y tế là 71.120 $ (khoảng 1,5 tỉ VNĐ).

Dự kiến vào năm 2022, kỹ thuật viên y tế sẽ tăng lên 22% so với thời điểm hiện tại.

2. Nhân viên sửa chữa thiết bị y tế

Một nhân viên sửa chữa thiết bị y tế có thể là những người có kiến thức hoặc hiểu biết về cơ khí, sửa chữa máy tính. Những người làm nghề này sẽ có công việc chính là sửa chữa các máy móc thuộc ngành y tế.

Hoặc những nhóm người tốt nghiệp từ một trường Đại học về công nghệ và kỹ thuật thiết bị sinh học cũng có thể tham gia vào công việc này. Tuy nhiên, do tính chất của kỹ thuật chiếm tỉ lệ cao hơn, do đó nghề này đòi hỏi người cần có kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật.

Thông thường, mất khoảng 2 năm để học về công nghệ, kỹ thuật thiết bị y học. Họ cần được chứng nhận có kiến thức nhất định về thiết bị y học (BMET).

Mức lương trung bình cho nghề này là 44.180 $ (gần 1 tỉ VNĐ). Dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 30%.

3. Chuyên viên phân tích, lập trình bảo vệ an ninh mạng

Nghề này thích hợp với những người có kiến thức chuyên sâu về IT, lập trình máy tính hoặc phát triển web,…

Công việc chính của họ là ngăn chặn các hành vi tấn công trên mạng Internet, bảo vệ dữ liệu trên máy tính cho khách hàng, đánh giá rủi ro và đưa ra biện pháp bảo vệ an ninh mạng,…

Hiện nay, công nghệ thông tin ngày càng phát triển và các hacker cũng chuyên nghiệp hơn. Hệ thống máy tính toàn cầu cũng có nguy cơ bị “khủng bố” khiến cho nhiều công ty, cá nhân lo ngại việc dữ liệu trong máy tính bị đánh cắp cũng như có thể bị tê liệt hoàn toàn.

Người làm ngành nghề này cần có am hiểu về máy tính và kỹ năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật số. Những người làm trong ngành này cần được học trong thời gian ít nhất 2-4 năm trong lĩnh vực công nghệ thông tin và được cấp giấy chứng nhận phân tích kỹ thuật số. Khi đó họ sẽ trở thành một nhà phân tích và đánh giá rủi ro an ninh mạng.

Mức lương cho giám đốc phân tích, dự báo rủi ro an ninh mạng rơi vào khoảng 153,602 $ (khoảng 3,3 tỉ VNĐ).

4. Chuyên gia sức khỏe

Rất nhiều công ty hiện nay đang tuyển những người có kiến thức về dinh dưỡng và có khả năng tư vấn, thuyết trình để làm một chuyên gia sức khỏe cho công ty. Họ sử dụng các phương pháp sư phạm cần thiết để giảng dạy và tư vấn về các vấn đề sức khỏe, đưa ra những lời khuyên cần thiết cho mỗi người.

Trong khi xã hội đang ngày càng phát triển, con người cũng đang dần lo lắng và chăm sóc cho sức khỏe của bản thân nhiều hơn. Chính vì vậy, các chuyên viên chăm sóc sức khỏe là những người thực sự cần thiết.

Những chuyên gia sức khỏe không nhất thiết chỉ làm công việc chăm sóc và tư vấn sức khỏe cho khách hàng của mình, mà họ còn phải thực sự như một nhà xã hội học, đưa ra những chiến lược thuyết phục khách hàng của mình thực hiện lối sống lành mạnh, có lợi cho sức khỏe.

Một chuyên gia sức khỏe cần được đào tạo trong khoảng 4 năm và được cấp giấy chứng nhận để trở thành chuyên gia giáo dục sức khỏe của các Ủy ban giáo dục sức khỏe Quốc gia đảm bảo đủ điều kiện.

Mức lương trung bình của một chuyên gia sức khỏe là 62.280 $ (tương đương 1,3 tỉ VNĐ) và dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 21%.

5. Nhà tâm lý học cho các tổ chức

Những nhà tâm lý học này sẽ có vai trò như một trợ lý đắc lực, một cố vấn cho các công ty, tổ chức để họ nâng cao hiệu suất công việc, đào tạo các kỹ năng cho nhân viên. Họ sẽ chịu trách nhiệm quản lý và phát triển các chương trình, công việc liên quan đến tuyển dụng, đo lường hiệu suất, chính sách y tế và an toàn lao động.

Có thể hiểu dễ dàng nhất công việc của họ giống như chức danh Quản lý nhân sự. Họ phải làm việc trực tiếp với các nhân viên và đưa ra những giải pháp cho các vị lãnh đạo và quan hệ cả với các đối tác để đưa ra chiến lược nhân sự.

Một chính sách nhân sự tốt sẽ giúp cho nhân viên cũng như những nhà quản lý làm việc trong một môi trường thân thiện, dễ chịu và hiệu suất công việc cao. Những người muốn làm một công việc như thế này cần có những kiến thức chuyên sâu về tâm lý học cũng như kinh nghiệm làm việc về quản lý con người.

Mức lương trung bình của một tư vấn viên tâm lý là 80.330$ (gần 1,8 tỉ VNĐ). Dự kiến, nghề này có mức độ tăng trưởng rất nhanh, đến năm 2022 sẽ tăng lên 53%.

(Nguồn: Time)