Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm hiệu quả

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan hoài trong thời khắc ngày nay. Thí dụ, tôi muốn đánh giá xem điều gì mà ứng viên này cho là quan yếu: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai nhân tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề xuất ứng viên tìm lời giải.
Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:
A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho tổ chức bạn. Hãy chọn lọc phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là viên chức một doanh nghiệp tham mưu. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi cơ quan bạn lại chuyên tham mưu về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:
A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được thực hành qua đối tác của đơn vị Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thể nghiệm với phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và đơn vị đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham dự.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của tổ chức khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc cơ quan khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.
Hãy chọn lọc phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham vấn).
Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:
A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và ý kiến được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được đánh giá
Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân viên   đều muốn có được một dụng cụ cụ thể cho phép mình xác định xem người tìm việc tiềm năng có ăn nhập với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm cảnh huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các cảnh huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự mường tưởng về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và cố nhiên là không có các câu giải đáp chuẩn, phù hợp với tình huống của doanh nghiệp và văn hóa của cơ quan.
Sự khác biệt căn bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh miêu tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh thông tin phân tích nào?
Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?
Sự dị biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và cách thức tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh miêu tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh thông báo phân tách nào?
Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?
Một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác ngày nay, ngoài ra do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức huê hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự khích lệ khuyến khích nhân sự này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cấp thiết đối với nhân sự phòng ban bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho cảnh huống này) và chọn lựa phương tiện xác định chúng.
2. Hãy biểu hiện một nhóm làm việc lý tưởng. Hiện giờ hãy nêu ra/thể hiện vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.
Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, tri thức về cơ sở quản trị
3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản trị, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây thúc đẩy với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.
4. Nhân viên thường lẩn tránh nghĩa vụ, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn tất công việc ngày nay, nhưng cuối cùng thì thực hành tốt. Nhân sự này làm việc trong đơn vị đã được nửa năm. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.
Phogn cách quản trị, khả năng phân tách cảnh huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có khuynh hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết cảnh huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.
5. Trong một cơ quan lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời gian dài, phòng ban bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng xa rời khỏi các phòng ban khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời khắc nào đó, Ban giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và yêu cầu cách giải quyết mâu thuẫn.
Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tách đa nhân tố, khả năng tạo thúc đẩy đối với tình huống, phong cách quản trị, xếp đặt lớp lang các ưu tiên.
6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng làng nhàng hay một “ngôi sao” với tham vẳng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giảng giải câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?
Khả năng phân tách, sự ăn nhập hoặc không phù hợp của chính sách cơ quan nơi viên chức được hấp thu vào làm việc
7. Hãy xếp đặt trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp thụ một nhân viên phòng ban bán hàng:
Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới sức ép cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.
Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không ăn nhập các giá trị tổ chức nơi viên chức được thu nhận vào làm việc.
8. Hãy thử mường tượng rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây giờ trở nên nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?
Khả năng phân tích, diễn giải, thiên hướng kết tội nhân viên, kỹ năng quản trị thực hiện.
9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ ý, một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một giao kèo làm ăn lớn. Một nhân sự khác thì lại ký được hiệp đồng na ná nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoả hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, đơn vị đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy biểu hiện phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng cảnh huống.
Tính trung thực và khả năng xếp đặt, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên ảnh hưởng đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân sự. Chừng độ nghiêm khắc khi kiểm tra sơ sót, khả năng   huấn luyện   nhân viên.
10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn tất nhiệm vụ. Cảnh huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?
Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, thiên hướng cáo buộc viên chức.
11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác hiện tại, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự khích lệ khuyến khích nhân sự này.
Kỹ năng động viên khuyến khích viên chức dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.
12. Hãy mô tả cảnh huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự liên quan giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi
Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân sự ở trong thị thành hoặc trong văn phòng).
13. Hãy biểu hiện chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.
Sự ăn nhập giữa hình dong của ứng viên với thực tế của tổ chức
14. Trong nhóm có một viên chức thường xuyên đề nghị mọi người trợ giúp mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.
Phân tích, diễn giải, quan điểm cáo buộc
15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản trị con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có nhẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “nhất thời được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”
Tình huống na ná đã được dẫn ra để kiểm tra nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.
Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực, cởi mở, kha 3năng quản trị con người dựa trên nền tảng giao tế ngắn ngủi.
Vận chuyển vận, phân phối và phục vụ khách hàng
1. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế công việc phê chuẩn các nhà phân phối và nêu tỉ dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc rưa rứa được coi là khả thi.
2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các thí dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc rưa rứa được coi là khả thi.
3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc phê duyệt hệ thống phân phối – nhà nhập cảng trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ đơn vị mẹ và dẫn ra các tỉ dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc rưa rứa được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong cảnh huống rưa rứa?
4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.
5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề xuất phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.
6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là kiến lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề nghị các phương án giảm giá có thể và giảng giải hiệu quả của từng phương án.
7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hổ lốn sản phẩm.
9. Hãy mường tượng rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sơ sót lầm lẫn. Hậu quả của cảnh huống này có thể là gì? Hãy hình dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giảng giải? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập mưu hoạch dự trữ hàng hóa chuẩn xác đối với kinh doanh. Sự tưởng tượng về việc quản trị hàng trữ kho.
10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong phòng ban kinh doanh muốn lượng hàng hóa cấp thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải vì sao tình huống này khái quát không có lợi xét từ ý kiến kinh doanh.
11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải tại sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?
Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và tải.
12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giảng giải các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận chuyển cho từng nhóm sản phẩm.
13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?
Khả năng chịu bổn phận, thương thuyết, kỹ năng quản trị xung đột.
14. Khách hàng đề xuất Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (thí dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?
Khả năng quản trị xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.
15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông tin điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.
Khả năng làm việc với nguồn thông báo bị động.
16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra sức thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công tác, khả năng dự báo các phí tạm cho mai sau.
Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề nghị bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?
Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?
Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?
Hãy hình dong là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn bây chừ nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giảng giải việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?
Khuyến khích nhân sự thay đổi lành mạnh
Đối với phần đông các nhà quản trị, việc tạo điều kiện để nhân sự đưa ra những ý tưởng luôn là một nhiệm vụ không có hồi kết. Những chướng ngại vật trong quá trình thực hành nhiệm vụ này có thể là tinh thần làm việc kém, các biện pháp động viên thiếu hiệu quả,   đào tạo   không ăn nhập.... Bên cạnh đó, một khi bạn biết cách khích lệ mọi người cùng chung sức   tìm kiếm   những biện pháp hợp lý giúp tăng cường hiệu suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh, thì hàng ngũ nhân sự của bạn sẽ trở nên một tập thể gắn kết và nồng nhiệt hơn với công tác.
Bảo đảm rằng mọi người đều thắng lợi: Sự thay đổi lành mạnh và các ý tưởng sáng tạo sẽ không xuất hiện, nếu nhân viên của bạn không thấy được bất cứ ích lợi nào trong đó dành cho họ. Họ muốn điều này sẽ đem lại lợi ích đồng đều cho tất cả mọi người, hay nói cách khác, nếu họ tin rằng bạn đang phá hoang tối đa những ý tưởng do họ đề nghị, họ sẽ không còn muốn đóng góp quan điểm gì nữa. Như vậy, những ý tưởng sáng tạo được nêu ra phải làm cho tất cả mọi người và mọi bộ phận trong công ty, từ nhân sự thư ký cho tới vị chủ tịch, thấy được những ích lợi dành cho mình. Trái lại, ngay cả những viên chức tích cực và hăng hái nhất rồi cũng sẽ bỏ cuộc.
Công nhận những nỗ lực của viên chức: Việc công khai đánh giá cao thành tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân sự sẽ có tác dụng như một chất xúc tác, ảnh hưởng viên chức nhiệt liệt công tác cũng như khuyến khích các đổi thay lành mạnh khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải dành để phát biểu trong các buổi hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân thành, thân mật trong những cơ hội giao dịch thường nhật.
Việc này tỏ ra khá hiệu quả đấy. Bạn cũng có thể chúc mừng thành công của viên chức bằng cách biên soạn email gửi tới toàn thể phòng ban trong doanh nghiệp, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu ý tưởng đó thực thụ tuyệt vời. Thậm chí, một đôi phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí viên chức. Sự cảm kích của bạn đối với những đóng góp của họ sẽ khích lệ họ nỗ lực hơn nữa.
Là một tấm gương cho nhân viên: Hãy nhớ rằng bạn luôn là tấm gương - viên chức của bạn soi vào đó để điều chỉnh các nghĩ suy và hành vi của họ. Nếu bạn kêu gọi nhân viên của bạn tìm tòi ý tưởng mới, bạn hãy thực hành lời kêu gọi của chính mình. Hãy lấy thí dụ từ những ý tưởng của bản thân bạn, kể cả một đôi ý tưởng khá đơn giản, để nhân viên của bạn thấy rằng không có ý tưởng nào bị xem là tồi tệ cả.
Khuyến khích các phản hồi: Những ý tưởng có ích, thích hợp và có tác dụng hăng hái sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ môi trường hiểu biết và cảm thông lẫn nhau. Bạn hãy lôi kéo nhân viên tham dự vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm cho nhân viên hiểu rằng bạn luôn sẵn sàng lắng tai họ và đưa ra những hướng dẫn, góp ý để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là bạn cần giao hội lắng tai những gì viên chức diễn tả, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng bạn đang lắng nghe họ nói.
Để các nhân sự biết rằng họ quan trọng: Bạn đừng tiếc thời gian giải thích cho nhân sự thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục đích tổng thể của cơ quan. Điều này làm cho nhân sự thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của doanh nghiệp.
Tự diễn đạt sự nhiệt liệt trong công việc: 8 giờ làm việc trong ngày có thể được cảm nhận như 20 giờ, hay 20 giờ làm việc có thể chỉ bằng tám giờ - sự dị biệt là ở chỗ viên chức gắn bó về mặt ý thức với công tác của họ như thế nào. Và trước khi để các nhân viên có được một niềm tin và sự say mê với công tác, bạn cần diễn đạt những điều đó chuẩn y chính việc làm của bạn. Như một phản ứng dây chuyền, sự nhiệt liệt, tích cực trong công việc của bạn sẽ truyền cảm hứng tới toàn thể nhân viên trong cơ quan.
Tin tưởng tập thể viên chức của bạn: Việc tin tưởng vào các kỹ năng của tập thể nhân sự và vận dụng những sáng kiến thích hợp sẽ tăng cường đáng kể ý thức làm việc trong cơ quan. Ngược lại, bạn có thể sẽ hủy hoại lòng nồng nhiệt công tác đó, nếu không thể hiện mối quan tâm đúng mức tới các quan điểm đóng góp của nhân viên. Sau khi lắng nghe, nếu bạn cho rằng ý tưởng nhân viên vừa nêu là thiếu hợp lý, hãy nói thật cho họ biết. Các viên chức của bạn sẽ càng tôn trọng bạn và nhường như gắn bó hơn với công ty, nếu họ biết rằng bạn là một người đáng tin cậy để trao đổi, biểu hiện suy nghĩ của mình.
Một giám đốc ở doanh nghiệp đương đại không thuần tuý chỉ là CEO (giám đốc điều hành) nữa mà họ còn là một Frontline Manager (Giám đốc tiền phương) - người chịu nghĩa vụ đầu tiên về sự mãn nguyện và năng suất làm việc của nhân viên dưới quyền. Trong lĩnh vực quản lý   nhân viên   , việc khuyến khích những ý tưởng sáng tạo và sự đổi thay lành mạnh là rất quan trọng và cấp thiết. Để làm được như vậy, bạn phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của các nhân sự. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của từ này, một khi bạn giúp cho các viên chức dưới quyền cảm thấy thấy thoải mái khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn để rồi đưa ra được những ý tưởng tuyệt vời nhất.
(Dịch từ Allbusiness)

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có máu nóng, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”
Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều tổ chức lớn dễ dàng thu hút tài năng bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức   lương   rất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.
Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các nhân tài đều “dứt áo rời đi”, đa phần là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản trị của cơ quan. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   viên chức   mấu chốt trở thành hết sức nan giải.
Khác với tổ chức Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân viên nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt gánh vác các vị trí hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.
Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa đơn vị Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở tổ chức Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị đơn vị.
Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (trợ thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.
Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho cơ quan khi quản trị một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.
Cho nên, lãnh đạo công ty cần khôn cùng thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.
Và có kế hoạch bài bản
Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều tổ chức khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.
Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.
Trước nhất, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích viên chức, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.
Những tiêu chuẩn này phải được trao đổi, thống nhất giữa viên chức (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người kiểm tra), và được duyệt y bởi cấp quản lý cao hơn.
Quy trình này mang ý nghĩa mục đích của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và chung cuộc, mục đích của tất cả các cấp quản lý và nhân sự phải hướng về mục đích của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân sự phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng kết nạp (khi được   đào tạo   ).
Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở nên tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.
Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết duyệt y việc huấn luyện, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.
Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh mấu chốt trong doanh nghiệp đều có một viên chức đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.
Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được cất nhắc, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.
Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một cơ quan khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ người.
Vì trên thực tiễn, không ít nhân viên thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở tổ chức khác.
Như trên đã nói, hàng ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.
Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.
Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơi là phấn đấu.
Đây chính là lý do để nhiều đơn vị vận dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường sở đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.
Rút cục, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào đơn vị mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi người tìm việc kế thừa, là ý thức ham học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm đang các trọng trách cao hơn.
Quantri.Vn
Viết Cover Letter với phương pháp S.T.A.R

Ai cũng có thể chuẩn bị được một bản CV và Cover Letter với chất lượng trung bình, vậy làm thể nào để Cover Letter miêu tả được dấu ấn cá nhân riêng của mình, cũng như dị biệt với phần còn lại của đám đông, và giúp cho chúng mình toả sáng trong mắt nhà tuyển dụng? bữa nay mình sẽ san sẻ một trong những cách thông dụng nhất, đó là sử dụng cách thức S.T.A.R khi viết Cover Letter.

Một vấn đề chung thường gặp của 80% các Cover Letter mình chỉnh sửa tới thời khắc này đó là lỗi liệt kê thay vì biểu thị. Tức là khi chúng mình viết Cover Letter, chúng mình thường đi vào lối mòn của việc liệt kê các kĩ năng và kinh nghiệm càng nhiều càng tốt. Thí dụ như trong Cover Letter mình có thể viết ’em có kinh nghiệm làm nhân viên ở doanh nghiệp A, làm kế toán ở vị trí B, làm tự nguyện viên ở tổ chức C’, ngoài ra em còn có khả năng dùng Microsoft Office, có khả năng ‘teamwork’, ‘communication’ và các kĩ năng khác. Việc liệt kê như vậy không có gì sai, nhưng thông tin như vậy quá chung chung và không tạo được sự dị biệt cho bạn. Hãy tưởng tượng một người bạn của bạn cũng đang xin việc vào vị trí đó, họ cũng viết giống hệt những điều trên như bạn, vậy điều gì sẽ tạo nên sự khác biệt giữa bạn và người bạn đó?

thành ra, mình khuyến khích mọi người khi viết Cover Letter, hãy sử dụng cách thức S.T.A.R. Tức là thay vì liệt kê 10 kinh nghiệm và 10 kĩ năng trong một Cover Letter, chúng mình sẽ dành thời gian thể hiện chỉ 1 hoặc 2 kinh nghiệm và kĩ năng tương tác nhất. Với mỗi một kinh nghiệm, chúng mình hãy viết thành một đoạn khoảng 4 đến 5 dòng, có đầy đủ các nguyên tố như sau:

Situation (tình huống)
Giới thiệu ngắn gọn về kinh nghiệm làm việc bạn đang định nói đến. Tỉ dụ: ‘during my degree’ or ‘whilst working in a restaurant’.

Task (Nhiệm vụ)
Giới thiệu ngắn gọn về nhiệm vụ, công tác bạn được giao ở vị trí đó. Nếu bạn đang làm việc theo nhóm, hãy giới thiệu ngắn gọn công tác của nhóm là gì, sau đó đến công việc cụ thể của bạn là gì.

Action (Hành động)
Cái này là phần quan yếu nhất, với tình huống và nhiệm vụ ở trên, bạn đã làm gì để giải quyết nhiệm vụ đó, nhớ là BẠN nhé chứ không phải NHÓM CỦA BẠN.
> Bạn đã làm gì?
> Bạn đã làm như thế nào?
> Bạn đã sử dụng kĩ năng nào?

Result (Kết quả)
cuối cùng là kết quả. Phần này cũng quan trọng vì nó biểu thị được hiệu quả công tác của bạn. Thí dụ nếu bạn nói về môn học thì môn học đó bạn được bao nhiêu điểm, nếu bạn làm sale thì bạn đã chốt được bao lăm sale, nếu bạn tìm kiếm khách hàng thì lượng khách hàng bạn đã can dự là bao lăm? Vân vân và vân vân. Khái quát kết quả nên là con số hoặc những tên riêng cụ thể nhé.

Tỉ dụ một đoạn ngắn gọn về một công việc của một bạn sinh viên từng làm nhé:

Situation
Throughout University I worked part-time as a waitress.

Task
On a particularly busy weekend, we were short staffed and an angry customer complained about the extended wait for their food.

Action
I utilised effective communication to help resolve the issue. I first listened attentively to the customer and clarified the reason for his complaint to ensure I fully understood. I apologised and explained the reasons for the delay, and that it was not usual to have to wait this long but that I would see what I could do. I then spoke to the kitchen staff to find out how long it would be before his order was going to be ready and asked for the order to be moved to a priority: By explaining the situation to them, they were willing to prioritise it (something which they would not usually do). I also asked for an estimate as to when it would be ready. I then apologised again to the customer and gave him the estimated waiting time for his order.

Result
This resulted in the customer calming down, being satisfied with their food and returning to the restaurant on a regular basis.

Vậy thôi, trên đây là một số hướng dẫn nhỏ của mình về cách viết Cover Letter cho Anh chị. Hi vọng Anh chị sẽ có được một bản Cover Letter thật hay để thuyết phục nhà tuyển dụng nhé.

Anhtuanle.Com