Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có máu nóng, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”
Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều tổ chức lớn dễ dàng thu hút tài năng bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức   lương   rất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.
Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các nhân tài đều “dứt áo rời đi”, đa phần là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản trị của cơ quan. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   viên chức   mấu chốt trở thành hết sức nan giải.
Khác với tổ chức Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân viên nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt gánh vác các vị trí hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.
Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa đơn vị Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở tổ chức Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị đơn vị.
Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (trợ thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.
Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho cơ quan khi quản trị một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.
Cho nên, lãnh đạo công ty cần khôn cùng thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.
Và có kế hoạch bài bản
Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều tổ chức khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.
Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.
Trước nhất, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích viên chức, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.
Những tiêu chuẩn này phải được trao đổi, thống nhất giữa viên chức (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người kiểm tra), và được duyệt y bởi cấp quản lý cao hơn.
Quy trình này mang ý nghĩa mục đích của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và chung cuộc, mục đích của tất cả các cấp quản lý và nhân sự phải hướng về mục đích của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân sự phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng kết nạp (khi được   đào tạo   ).
Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở nên tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.
Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết duyệt y việc huấn luyện, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.
Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh mấu chốt trong doanh nghiệp đều có một viên chức đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.
Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được cất nhắc, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.
Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một cơ quan khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ người.
Vì trên thực tiễn, không ít nhân viên thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở tổ chức khác.
Như trên đã nói, hàng ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.
Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.
Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơi là phấn đấu.
Đây chính là lý do để nhiều đơn vị vận dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường sở đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.
Rút cục, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào đơn vị mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi người tìm việc kế thừa, là ý thức ham học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm đang các trọng trách cao hơn.
Quantri.Vn
Viết Cover Letter với phương pháp S.T.A.R

Ai cũng có thể chuẩn bị được một bản CV và Cover Letter với chất lượng trung bình, vậy làm thể nào để Cover Letter miêu tả được dấu ấn cá nhân riêng của mình, cũng như dị biệt với phần còn lại của đám đông, và giúp cho chúng mình toả sáng trong mắt nhà tuyển dụng? bữa nay mình sẽ san sẻ một trong những cách thông dụng nhất, đó là sử dụng cách thức S.T.A.R khi viết Cover Letter.

Một vấn đề chung thường gặp của 80% các Cover Letter mình chỉnh sửa tới thời khắc này đó là lỗi liệt kê thay vì biểu thị. Tức là khi chúng mình viết Cover Letter, chúng mình thường đi vào lối mòn của việc liệt kê các kĩ năng và kinh nghiệm càng nhiều càng tốt. Thí dụ như trong Cover Letter mình có thể viết ’em có kinh nghiệm làm nhân viên ở doanh nghiệp A, làm kế toán ở vị trí B, làm tự nguyện viên ở tổ chức C’, ngoài ra em còn có khả năng dùng Microsoft Office, có khả năng ‘teamwork’, ‘communication’ và các kĩ năng khác. Việc liệt kê như vậy không có gì sai, nhưng thông tin như vậy quá chung chung và không tạo được sự dị biệt cho bạn. Hãy tưởng tượng một người bạn của bạn cũng đang xin việc vào vị trí đó, họ cũng viết giống hệt những điều trên như bạn, vậy điều gì sẽ tạo nên sự khác biệt giữa bạn và người bạn đó?

thành ra, mình khuyến khích mọi người khi viết Cover Letter, hãy sử dụng cách thức S.T.A.R. Tức là thay vì liệt kê 10 kinh nghiệm và 10 kĩ năng trong một Cover Letter, chúng mình sẽ dành thời gian thể hiện chỉ 1 hoặc 2 kinh nghiệm và kĩ năng tương tác nhất. Với mỗi một kinh nghiệm, chúng mình hãy viết thành một đoạn khoảng 4 đến 5 dòng, có đầy đủ các nguyên tố như sau:

Situation (tình huống)
Giới thiệu ngắn gọn về kinh nghiệm làm việc bạn đang định nói đến. Tỉ dụ: ‘during my degree’ or ‘whilst working in a restaurant’.

Task (Nhiệm vụ)
Giới thiệu ngắn gọn về nhiệm vụ, công tác bạn được giao ở vị trí đó. Nếu bạn đang làm việc theo nhóm, hãy giới thiệu ngắn gọn công tác của nhóm là gì, sau đó đến công việc cụ thể của bạn là gì.

Action (Hành động)
Cái này là phần quan yếu nhất, với tình huống và nhiệm vụ ở trên, bạn đã làm gì để giải quyết nhiệm vụ đó, nhớ là BẠN nhé chứ không phải NHÓM CỦA BẠN.
> Bạn đã làm gì?
> Bạn đã làm như thế nào?
> Bạn đã sử dụng kĩ năng nào?

Result (Kết quả)
cuối cùng là kết quả. Phần này cũng quan trọng vì nó biểu thị được hiệu quả công tác của bạn. Thí dụ nếu bạn nói về môn học thì môn học đó bạn được bao nhiêu điểm, nếu bạn làm sale thì bạn đã chốt được bao lăm sale, nếu bạn tìm kiếm khách hàng thì lượng khách hàng bạn đã can dự là bao lăm? Vân vân và vân vân. Khái quát kết quả nên là con số hoặc những tên riêng cụ thể nhé.

Tỉ dụ một đoạn ngắn gọn về một công việc của một bạn sinh viên từng làm nhé:

Situation
Throughout University I worked part-time as a waitress.

Task
On a particularly busy weekend, we were short staffed and an angry customer complained about the extended wait for their food.

Action
I utilised effective communication to help resolve the issue. I first listened attentively to the customer and clarified the reason for his complaint to ensure I fully understood. I apologised and explained the reasons for the delay, and that it was not usual to have to wait this long but that I would see what I could do. I then spoke to the kitchen staff to find out how long it would be before his order was going to be ready and asked for the order to be moved to a priority: By explaining the situation to them, they were willing to prioritise it (something which they would not usually do). I also asked for an estimate as to when it would be ready. I then apologised again to the customer and gave him the estimated waiting time for his order.

Result
This resulted in the customer calming down, being satisfied with their food and returning to the restaurant on a regular basis.

Vậy thôi, trên đây là một số hướng dẫn nhỏ của mình về cách viết Cover Letter cho Anh chị. Hi vọng Anh chị sẽ có được một bản Cover Letter thật hay để thuyết phục nhà tuyển dụng nhé.

Anhtuanle.Com