tag:blogger.com,1999:blog-3512386125780702372024-02-08T04:17:42.322-08:00Thông tin lươngAnonymoushttp://www.blogger.com/profile/14137660870368090002noreply@blogger.comBlogger150125tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-63464203322881890982016-09-21T01:46:00.001-07:002016-09-21T01:46:12.716-07:00Phương pháp phỏng vấn theo tình huốngSưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2015/03/22/huong-dan-cach-va-kinh-nghiem-tim-kiem-viec-lam-hieu-qua-va-nhanh-nhat/" title="cách tìm việc làm thêm"><strong>cách
tìm việc làm thêm</strong></a> hiệu quả<br />
<br />
Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra
những gì bạn quan hoài trong thời khắc ngày nay. Thí dụ, tôi muốn đánh giá xem
điều gì mà ứng viên này cho là quan yếu: lợi tích kinh doanh hay sự lương
thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài
tập tình huống, trong đó, hai nhân tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề xuất ứng viên
tìm lời giải.<br />
Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng
đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:<br />
A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có
khả năng tiên nghiệm như vậy).<br />B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm
giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.<br />C/ Trả lại lô
hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự
sụp đổ cho tổ chức bạn. Hãy chọn lọc phương án giải quyết và giải thích lập luận
của mình.<br />
<br />Trường hợp 2 Anh/Chị là viên chức một doanh nghiệp tham mưu. Anh/Chị có
một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi cơ quan bạn lại chuyên tham mưu
về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch quảng cáo để tung
ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:<br />
A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được
thực hành qua đối tác của đơn vị Anh/Chị.<br />B/ Một nhóm khách hàng thể nghiệm
với phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và đơn vị đấu thầu mà đối tác của
Anh/Chị cũng là thành viên tham dự.<br />C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị
hướng dẫn đại diện của tổ chức khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên,
hoặc cơ quan khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.<br />
Hãy chọn lọc phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ
dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham
vấn).<br />
Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:<br />
A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;<br />b/ Các giá trị và ý kiến được kiểm
tra.<br />C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được đánh giá<br />
Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia <a href="http://blognhansu.net.vn/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> đều muốn có
được một dụng cụ cụ thể cho phép mình xác định xem người tìm việc tiềm năng có
ăn nhập với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một
số nhóm cảnh huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các cảnh
huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự mường
tưởng về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và cố nhiên là không có
các câu giải đáp chuẩn, phù hợp với tình huống của doanh nghiệp và văn hóa của
cơ quan.<br />
Sự khác biệt căn bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit &
Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh
miêu tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh
thông tin phân tích nào?<br />
Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm
nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị
đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?<br />
Sự dị biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit &
Loss) và cách thức tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh
miêu tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh
thông báo phân tách nào?<br />
Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm
nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị
đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?<br />
Một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt
trội của mình so với vị trí công tác ngày nay, ngoài ra do nhiều nguyên nhân
khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức huê
hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự khích lệ khuyến khích nhân sự này. 1. Hãy
xác định các phẩm chất cá nhân cấp thiết đối với nhân sự phòng ban bán hàng (bất
cứ vị trí nào cần thiết cho cảnh huống này) và chọn lựa phương tiện xác định
chúng.<br />
2. Hãy biểu hiện một nhóm làm việc lý tưởng. Hiện giờ hãy nêu ra/thể hiện vị
trí của Anh/Chị trong nhóm đó.<br />
Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, tri thức về cơ sở quản
trị<br />
3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản
trị, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây
thúc đẩy với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan
hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả
năng tạo ra sự thu hút.<br />
4. Nhân viên thường lẩn tránh nghĩa vụ, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để
hoàn tất công việc ngày nay, nhưng cuối cùng thì thực hành tốt. Nhân sự này làm
việc trong đơn vị đã được nửa năm. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì?
Hành động của Anh/Chị.<br />
Phogn cách quản trị, khả năng phân tách cảnh huống phức tạp, khả năng diễn
giải tư duy, có khuynh hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết cảnh
huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân
viên.<br />
5. Trong một cơ quan lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời gian
dài, phòng ban bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng xa rời khỏi các
phòng ban khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với
một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời khắc nào đó, Ban giám đốc doanh
nghiệp đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung.
Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và yêu cầu
cách giải quyết mâu thuẫn.<br />
Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tách đa nhân tố, khả năng tạo
thúc đẩy đối với tình huống, phong cách quản trị, xếp đặt lớp lang các ưu
tiên.<br />
6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng làng nhàng hay
một “ngôi sao” với tham vẳng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giảng giải câu trả lời
của mình. Anh/Chị thích chọn ai?<br />
Khả năng phân tách, sự ăn nhập hoặc không phù hợp của chính sách cơ quan nơi
viên chức được hấp thu vào làm việc<br />
7. Hãy xếp đặt trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình
huống khi Anh/Chị tiếp thụ một nhân viên phòng ban bán hàng:<br />
Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới sức ép cao, thân thiện, sáng
tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.<br />
Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không ăn nhập các giá trị tổ chức
nơi viên chức được thu nhận vào làm việc.<br />
8. Hãy thử mường tượng rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị
trí như Anh/Chị và bây giờ trở nên nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Cảnh huống
này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?<br />
Khả năng phân tích, diễn giải, thiên hướng kết tội nhân viên, kỹ năng quản
trị thực hiện.<br />
9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ ý, một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã để
mất một giao kèo làm ăn lớn. Một nhân sự khác thì lại ký được hiệp đồng na ná
nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoả hồng cho mình. Trong trường hợp
thứ nhất, đơn vị đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức
lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy biểu hiện phản ứng của Anh/Chị và hành động
trong từng cảnh huống.<br />
Tính trung thực và khả năng xếp đặt, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên ảnh
hưởng đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân sự. Chừng
độ nghiêm khắc khi kiểm tra sơ sót, khả năng huấn luyện nhân viên.<br />
10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm
việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn tất nhiệm vụ. Cảnh
huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?<br />
Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, thiên hướng cáo
buộc viên chức.<br />
11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng
vượt trội của mình so với vị trí công tác hiện tại, tuy nhiên do nhiều nguyên
nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức
hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự khích lệ khuyến khích nhân sự
này.<br />
Kỹ năng động viên khuyến khích viên chức dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.<br />
12. Hãy mô tả cảnh huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm
và sự liên quan giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi<br />
Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân
sự ở trong thị thành hoặc trong văn phòng).<br />
13. Hãy biểu hiện chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của
Anh/Chị.<br />
Sự ăn nhập giữa hình dong của ứng viên với thực tế của tổ chức<br />
14. Trong nhóm có một viên chức thường xuyên đề nghị mọi người trợ giúp mình.
Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.<br />
Phân tích, diễn giải, quan điểm cáo buộc<br />
15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản trị
con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có nhẽ chúng ta thường nhận
được câu trả lời tệ nhất là “nhất thời được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử
nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền
(một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các
đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm
việc...”<br />
Tình huống na ná đã được dẫn ra để kiểm tra nhân iên bán hàng và, đương nhiên
là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán
hàng.<br />
Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực,
cởi mở, kha 3năng quản trị con người dựa trên nền tảng giao tế ngắn ngủi.<br />
Vận chuyển vận, phân phối và phục vụ khách hàng<br />
1. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế công việc phê chuẩn các nhà phân
phối và nêu tỉ dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công
việc rưa rứa được coi là khả thi.<br />
2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ
kho bãi và dẫn ra các thí dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ
thống công việc rưa rứa được coi là khả thi.<br />
3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc phê duyệt hệ thống
phân phối – nhà nhập cảng trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ đơn vị mẹ và dẫn
ra các tỉ dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc rưa
rứa được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong cảnh huống rưa
rứa?<br />
4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10
nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.<br />
5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề xuất phương án mua hàng thanh
toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó,
Anh/Chị đưa ra quyết định.<br />
6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là kiến lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa
cho các nhà phân phối. Hãy đề nghị các phương án giảm giá có thể và giảng giải
hiệu quả của từng phương án.<br />
7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm
tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào?
8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào,
Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hổ lốn sản
phẩm.<br />
9. Hãy mường tượng rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong
kho đã có sự sơ sót lầm lẫn. Hậu quả của cảnh huống này có thể là gì? Hãy hình
dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giảng
giải? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập mưu hoạch dự trữ hàng hóa chuẩn xác
đối với kinh doanh. Sự tưởng tượng về việc quản trị hàng trữ kho.<br />
10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong phòng ban kinh doanh muốn lượng hàng
hóa cấp thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải vì sao
tình huống này khái quát không có lợi xét từ ý kiến kinh doanh.<br />
11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải tại sao lại cần xác định giới hạn về
đơn hàng tối thiểu?<br />
Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho
phân phối và tải.<br />
12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1
kg có giá 50 USD. Hãy giảng giải các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận
chuyển cho từng nhóm sản phẩm.<br />
13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó,
hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay
Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?<br />
Khả năng chịu bổn phận, thương thuyết, kỹ năng quản trị xung đột.<br />
14. Khách hàng đề xuất Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại
không có thẩm quyền (thí dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của
Anh/Chị?<br />
Khả năng quản trị xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc
tuân thủ quy định.<br />
15. Trong các tài liệu mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót.
Anh/Chị cần thông tin điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một
người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.<br />
Khả năng làm việc với nguồn thông báo bị động.<br />
16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân
phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân
phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay
các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ
tạo ra sức thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc
ủa mình. Sklomost với tự động hóa công tác, khả năng dự báo các phí tạm cho mai
sau.<br />
Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải
quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề nghị bạn phải
thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ
tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?<br />
Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải
quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải
thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ
tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?<br />
Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng,
người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần
thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và
tại sao bạn lại làm như vậy?<br />
Hãy hình dong là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn bây
chừ nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giảng giải việc này như thế
nào và bạn sẽ hành động ra sao?<br />
Khuyến khích nhân sự thay đổi lành mạnh<br />
Đối với phần đông các nhà quản trị, việc tạo điều kiện để nhân sự đưa ra
những ý tưởng luôn là một nhiệm vụ không có hồi kết. Những chướng ngại vật trong
quá trình thực hành nhiệm vụ này có thể là tinh thần làm việc kém, các biện pháp
động viên thiếu hiệu quả, đào tạo không ăn nhập.... Bên cạnh đó, một khi bạn
biết cách khích lệ mọi người cùng chung sức tìm kiếm những biện pháp hợp lý
giúp tăng cường hiệu suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh, thì hàng ngũ
nhân sự của bạn sẽ trở nên một tập thể gắn kết và nồng nhiệt hơn với công
tác.<br />
Bảo đảm rằng mọi người đều thắng lợi: Sự thay đổi lành mạnh và các ý tưởng
sáng tạo sẽ không xuất hiện, nếu nhân viên của bạn không thấy được bất cứ ích
lợi nào trong đó dành cho họ. Họ muốn điều này sẽ đem lại lợi ích đồng đều cho
tất cả mọi người, hay nói cách khác, nếu họ tin rằng bạn đang phá hoang tối đa
những ý tưởng do họ đề nghị, họ sẽ không còn muốn đóng góp quan điểm gì nữa. Như
vậy, những ý tưởng sáng tạo được nêu ra phải làm cho tất cả mọi người và mọi bộ
phận trong công ty, từ nhân sự thư ký cho tới vị chủ tịch, thấy được những ích
lợi dành cho mình. Trái lại, ngay cả những viên chức tích cực và hăng hái nhất
rồi cũng sẽ bỏ cuộc.<br />
Công nhận những nỗ lực của viên chức: Việc công khai đánh giá cao thành tích
làm việc và các ý tưởng mới của nhân sự sẽ có tác dụng như một chất xúc tác, ảnh
hưởng viên chức nhiệt liệt công tác cũng như khuyến khích các đổi thay lành mạnh
khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải dành để phát biểu trong các buổi
hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân thành, thân mật trong những cơ hội giao
dịch thường nhật.<br />Việc này tỏ ra khá hiệu quả đấy. Bạn cũng có thể chúc mừng
thành công của viên chức bằng cách biên soạn email gửi tới toàn thể phòng ban
trong doanh nghiệp, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi
khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu
ý tưởng đó thực thụ tuyệt vời. Thậm chí, một đôi phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ
giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí viên chức. Sự cảm kích của bạn đối
với những đóng góp của họ sẽ khích lệ họ nỗ lực hơn nữa.<br />
Là một tấm gương cho nhân viên: Hãy nhớ rằng bạn luôn là tấm gương - viên
chức của bạn soi vào đó để điều chỉnh các nghĩ suy và hành vi của họ. Nếu bạn
kêu gọi nhân viên của bạn tìm tòi ý tưởng mới, bạn hãy thực hành lời kêu gọi của
chính mình. Hãy lấy thí dụ từ những ý tưởng của bản thân bạn, kể cả một đôi ý
tưởng khá đơn giản, để nhân viên của bạn thấy rằng không có ý tưởng nào bị xem
là tồi tệ cả.<br />
Khuyến khích các phản hồi: Những ý tưởng có ích, thích hợp và có tác dụng
hăng hái sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ môi trường hiểu biết và
cảm thông lẫn nhau. Bạn hãy lôi kéo nhân viên tham dự vào hoạt động chung bằng
cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn lực nào để hoàn thành
nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm cho nhân viên hiểu
rằng bạn luôn sẵn sàng lắng tai họ và đưa ra những hướng dẫn, góp ý để giúp họ
vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là bạn cần giao hội lắng tai những gì viên
chức diễn tả, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng bạn đang lắng nghe họ nói.<br />
Để các nhân sự biết rằng họ quan trọng: Bạn đừng tiếc thời gian giải thích
cho nhân sự thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục đích
tổng thể của cơ quan. Điều này làm cho nhân sự thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào
mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của
doanh nghiệp.<br />
Tự diễn đạt sự nhiệt liệt trong công việc: 8 giờ làm việc trong ngày có thể
được cảm nhận như 20 giờ, hay 20 giờ làm việc có thể chỉ bằng tám giờ - sự dị
biệt là ở chỗ viên chức gắn bó về mặt ý thức với công tác của họ như thế nào. Và
trước khi để các nhân viên có được một niềm tin và sự say mê với công tác, bạn
cần diễn đạt những điều đó chuẩn y chính việc làm của bạn. Như một phản ứng dây
chuyền, sự nhiệt liệt, tích cực trong công việc của bạn sẽ truyền cảm hứng tới
toàn thể nhân viên trong cơ quan.<br />
Tin tưởng tập thể viên chức của bạn: Việc tin tưởng vào các kỹ năng của tập
thể nhân sự và vận dụng những sáng kiến thích hợp sẽ tăng cường đáng kể ý thức
làm việc trong cơ quan. Ngược lại, bạn có thể sẽ hủy hoại lòng nồng nhiệt công
tác đó, nếu không thể hiện mối quan tâm đúng mức tới các quan điểm đóng góp của
nhân viên. Sau khi lắng nghe, nếu bạn cho rằng ý tưởng nhân viên vừa nêu là
thiếu hợp lý, hãy nói thật cho họ biết. Các viên chức của bạn sẽ càng tôn trọng
bạn và nhường như gắn bó hơn với công ty, nếu họ biết rằng bạn là một người đáng
tin cậy để trao đổi, biểu hiện suy nghĩ của mình.<br />
Một giám đốc ở doanh nghiệp đương đại không thuần tuý chỉ là CEO (giám đốc
điều hành) nữa mà họ còn là một Frontline Manager (Giám đốc tiền phương) - người
chịu nghĩa vụ đầu tiên về sự mãn nguyện và năng suất làm việc của nhân viên dưới
quyền. Trong lĩnh vực quản lý <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> , việc khuyến
khích những ý tưởng sáng tạo và sự đổi thay lành mạnh là rất quan trọng và cấp
thiết. Để làm được như vậy, bạn phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng
lực và sự nhiệt trình trong công tác của các nhân sự. Bạn chỉ trở thành một nhà
lãnh đạo theo đúng nghĩa của từ này, một khi bạn giúp cho các viên chức dưới
quyền cảm thấy thấy thoải mái khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn để rồi đưa
ra được những ý tưởng tuyệt vời nhất.<br />
(Dịch từ Allbusiness)Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-83438447857113706932016-07-26T22:18:00.001-07:002016-07-26T22:18:20.393-07:00Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân côngNghệ thuật quy hoạch tại chỗ <a href="http://blognhansu.net/" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a><br />
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến
lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ
chân người có tài, có máu nóng, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên
hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.<br />
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”<br />
Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều tổ chức lớn dễ dàng thu hút tài năng
bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức lương rất cao, điều kiện và
phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn
đa quốc gia.<br />
Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các nhân tài đều “dứt áo rời đi”, đa phần
là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản trị của cơ quan. Trong bối
cảnh đó, vấn đề quy hoạch <a href="http://blognhansu.net.vn/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> mấu chốt trở
thành hết sức nan giải.<br />
Khác với tổ chức Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession
planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch
cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng <a href="http://blognhansu.net/" title="quản lý nguồn nhân lực"><strong>quản trị
nguồn nhân lực</strong></a>.<br />
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa, tìm kiếm và phát triển <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a>
nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt gánh vác các vị trí hiểm yếu trong tổ
chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham dự của
nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ
đạo.<br />
Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa đơn vị Việt và các
doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế
thừa. Ở tổ chức Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn
nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị đơn
vị.<br />
Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa
performance (trợ thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát
triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác
nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát
triển để giữ vị trí cao hơn.<br />
Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho cơ quan khi quản trị
một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn
thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.<br />
Cho nên, lãnh đạo công ty cần khôn cùng thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế
thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn
giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu
năm.<br />
Và có kế hoạch bài bản<br />
Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ
kế thừa, trong khi đó, nhiều tổ chức khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực
lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.<br />
Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và
phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh
nghiệm của các công ty đa quốc gia.<br />
Trước nhất, doanh nghiệp phải xây dựng một <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f560/hau-het-cac-doanh-nghiep-hien-nay-dang-xay-dung-he-thong-danh-gia-nhan-vien-chua-hieu-qua-nguyen-nhan-la-do-su-thieu-luan-cu-tieu-chi-do-luong-khong-chinh-xac-mang-nang-tinh-cao-bang-va-chua-g-74652/" title="hệ thống đánh giá"><strong>hệ
thống đánh giá</strong></a> thành tích viên chức, trong đó đặt trọng tâm vào
hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được
định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng
(skill) làm việc.<br />
Những tiêu chuẩn này phải được trao đổi, thống nhất giữa viên chức (người
được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người kiểm tra), và được duyệt y bởi
cấp quản lý cao hơn.<br />
Quy trình này mang ý nghĩa mục đích của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu
của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục
tiêu của cấp quản lý cao hơn, và chung cuộc, mục đích của tất cả các cấp quản lý
và nhân sự phải hướng về mục đích của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ
năng của nhân sự phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.<br />
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp
dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát
triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và
quan trọng nhất là tố chất và khả năng kết nạp (khi được đào tạo ).<br />
Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái
và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở nên tổng
giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.<br />
Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và
cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết duyệt
y việc huấn luyện, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.<br />
Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh mấu chốt trong doanh
nghiệp đều có một <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> đủ tiềm
năng thay thế sau một thời kì nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm
cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.<br />
Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được
cất nhắc, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa
“đi”.<br />
Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ
tương đương ở một cơ quan khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ
người.<br />
Vì trên thực tiễn, không ít nhân viên thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không
đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở tổ chức khác.<br />
Như trên đã nói, hàng ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu
kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định
và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng,
minh bạch.<br />
Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát
hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.<br />
Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy
hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác
dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và
lơi là phấn đấu.<br />
Đây chính là lý do để nhiều đơn vị vận dụng chính sách quy hoạch nhiều người
tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường sở đua. Với bất kỳ cách
nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội
ngũ kế thừa ấy.<br />
Rút cục, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông
vào đơn vị mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên
hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi người tìm việc kế
thừa, là ý thức ham học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có
thể sẵn sàng đảm đang các trọng trách cao hơn.<br />
Quantri.Vn<br />
Viết Cover Letter với phương pháp S.T.A.R<br /><br />Ai cũng có thể chuẩn bị được
một bản CV và Cover Letter với chất lượng trung bình, vậy làm thể nào để Cover
Letter miêu tả được dấu ấn cá nhân riêng của mình, cũng như dị biệt với phần còn
lại của đám đông, và giúp cho chúng mình toả sáng trong mắt <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà
tuyển dụng</strong></a>? bữa nay mình sẽ san sẻ một trong những cách thông dụng
nhất, đó là sử dụng cách thức S.T.A.R khi viết Cover Letter.<br /><br />Một vấn đề
chung thường gặp của 80% các Cover Letter mình chỉnh sửa tới thời khắc này đó là
lỗi liệt kê thay vì biểu thị. Tức là khi chúng mình viết Cover Letter, chúng
mình thường đi vào lối mòn của việc liệt kê các kĩ năng và kinh nghiệm càng
nhiều càng tốt. Thí dụ như trong Cover Letter mình có thể viết ’em có kinh
nghiệm <a href="http://blognhansu.net/2013/03/06/lam-nhan-su-la-phai-lam-sao-biet-lach-luat-giup-cho-doanh-nghiep-giam-thieu-chi-phi/" title="làm nhân sự"><strong>làm
nhân viên</strong></a> ở doanh nghiệp A, làm kế toán ở vị trí B, làm tự nguyện
viên ở tổ chức C’, ngoài ra em còn có khả năng dùng Microsoft Office, có khả
năng ‘teamwork’, ‘communication’ và các kĩ năng khác. Việc liệt kê như vậy không
có gì sai, nhưng thông tin như vậy quá chung chung và không tạo được sự dị biệt
cho bạn. Hãy tưởng tượng một người bạn của bạn cũng đang xin việc vào vị trí đó,
họ cũng viết giống hệt những điều trên như bạn, vậy điều gì sẽ tạo nên sự khác
biệt giữa bạn và người bạn đó?<br /><br />thành ra, mình khuyến khích mọi người khi
viết Cover Letter, hãy sử dụng cách thức S.T.A.R. Tức là thay vì liệt kê 10 kinh
nghiệm và 10 kĩ năng trong một Cover Letter, chúng mình sẽ dành thời gian thể
hiện chỉ 1 hoặc 2 kinh nghiệm và kĩ năng tương tác nhất. Với mỗi một kinh
nghiệm, chúng mình hãy viết thành một đoạn khoảng 4 đến 5 dòng, có đầy đủ các
nguyên tố như sau:<br /><br /><b>Situation (tình huống)</b><br />Giới thiệu ngắn gọn
về kinh nghiệm làm việc bạn đang định nói đến. Tỉ dụ: ‘during my degree’ or
‘whilst working in a restaurant’.<br /><br /><b>Task (Nhiệm vụ)</b><br />Giới thiệu
ngắn gọn về nhiệm vụ, công tác bạn được giao ở vị trí đó. Nếu bạn đang làm việc
theo nhóm, hãy giới thiệu ngắn gọn công tác của nhóm là gì, sau đó đến công việc
cụ thể của bạn là gì.<br /><br /><b>Action (Hành động)</b><br />Cái này là phần quan
yếu nhất, với tình huống và nhiệm vụ ở trên, bạn đã làm gì để giải quyết nhiệm
vụ đó, nhớ là BẠN nhé chứ không phải NHÓM CỦA BẠN.<br />> Bạn đã làm
gì?<br />> Bạn đã làm như thế nào?<br />> Bạn đã sử dụng kĩ năng
nào?<br /><br /><b>Result (Kết quả)</b><br />cuối cùng là kết quả. Phần này cũng quan
trọng vì nó biểu thị được hiệu quả công tác của bạn. Thí dụ nếu bạn nói về môn
học thì môn học đó bạn được bao nhiêu điểm, nếu bạn làm sale thì bạn đã chốt
được bao lăm sale, nếu bạn tìm kiếm khách hàng thì lượng khách hàng bạn đã can
dự là bao lăm? Vân vân và vân vân. Khái quát kết quả nên là con số hoặc những
tên riêng cụ thể nhé.<br /><br /><br />
<div align="center">
<img alt="[IMG]" class="bbCodeImage LbImage" src="https://anhtuanle234.files.wordpress.com/2015/09/1ebb32c.png" /></div>
Tỉ dụ một đoạn ngắn gọn về một công việc của một bạn sinh viên từng làm
nhé:<br /><br /><b>Situation</b><br />Throughout University I worked part-time as a
waitress.<br /><br /><b>Task</b><br />On a particularly busy weekend, we were short
staffed and an angry customer complained about the extended wait for their
food.<br /><br /><b>Action</b><br />I utilised effective communication to help resolve
the issue. I first listened attentively to the customer and clarified the reason
for his complaint to ensure I fully understood. I apologised and explained the
reasons for the delay, and that it was not usual to have to wait this long but
that I would see what I could do. I then spoke to the kitchen staff to find out
how long it would be before his order was going to be ready and asked for the
order to be moved to a priority: By explaining the situation to them, they were
willing to prioritise it (something which they would not usually do). I also
asked for an estimate as to when it would be ready. I then apologised again to
the customer and gave him the estimated waiting time for his
order.<br /><br /><b>Result</b><br />This resulted in the customer calming down, being
satisfied with their food and returning to the restaurant on a regular
basis.<br /><br />Vậy thôi, trên đây là một số hướng dẫn nhỏ của mình về cách viết
Cover Letter cho Anh chị. Hi vọng Anh chị sẽ có được một bản Cover Letter thật
hay để thuyết phục nhà tuyển dụng nhé.<br /><br />Anhtuanle.ComNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-35258793177307632702015-10-12T22:03:00.000-07:002015-10-12T22:03:08.582-07:00Xây dựng hàng ngũ làm việc trung thành dễ mà khóXây dựng hàng ngũ làm việc trung thành dễ mà khó<br />
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản trị gặp phải khó khăn và cho rằng viên
chức của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những định
nghĩa rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung
thành.<br />
Đối với một số người, nếu bị một viên chức hỏi về việc mình đang làm gì thì
sẽ cho rằng câu hỏi đó là chứng cớ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối
với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình
cũng coi đây là chứng cứ không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản
lý yêu cầu viên chức nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không
được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản trị thì sử dụng
cách nạt dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo
âu nhân viên không trung thành dù rằng đã được nâng lương và thăng chức. Một
số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ cộng tác với các cá nhân hoặc bộ
phận khác trong đơn vị cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.<br />
Rõ ràng, yêu cầu nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không
ăn nhập sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói
mòn mối quan hệ giữa cấp trên và viên chức.<br />
Xây dựng lòng trung thành<br />
Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng
đi theo.” Khi đó rõ ràng những <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> <a href="http://daotaonhansu.net/" title="click here"><strong>click
here</strong></a> chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên
cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản trị sẽ thấy móng nhà bị sụp và
cuốn trôi ra biển.<br />
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng
trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng,
lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng
được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.<br />
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây
dựng hàng ngũ trung thành.<br />
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn kiểm tra cao điều
gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những viên chức không
mấy thực thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý
kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản trị đó đang
hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá
trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về
điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.<br />
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin
tưởng vào cấp dưới. Tỉ dụ, không đưa ra các bổn phận cụ thể và giữ kín những
thông báo quan trọng không cho viên chức biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm
tin vào viên chức. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý
nghĩa gì với thành công của công tác. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của
mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.<br />
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi nhân sự quan tâm và hỏi
quản trị những câu hỏi khó, đó là thời cơ để người quản trị có những câu đáp án
chân thực. Hỏi viên chức các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao lăm về những chủ đề
được đàm luận. Tỉ dụ, một người quản trị có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu
chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người
quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực
của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng
quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng
trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.<br />
4. Quan tâm đến nhân sự trước tiên với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là
một viên chức. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan hoài đối với
viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân sự mất
việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án kề cận hạn chót hoàn thành. Điều này khiến
công việc nặng nài nỉ hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản trị sẽ nói rằng
“Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị em. Chúng ta sẽ tìm ra được cách
hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người
là quan yếu nhất, quan trọng hơn <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f574/bang-danh-gia-ket-qua-thuc-hien-cong-viec-ca-nhan-maritime-bank-76189/" title="khối lượng công việc"><strong>khối
lượng công tác</strong></a> đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người
thì công tác cũng chả để làm gì.<br />
5. Đánh giá giá trị của nhân sự là một “món quà” chứ không phải một “hàng
hóa.” Khi một nhân viên biết anh ta đích thực được kiểm tra như thế nào, và rằng
bạn tin anh ta sẽ làm được một sự dị biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành
buộc ràng mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ
để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công tác ấy không quan trọng, họ
sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao
mỗi nhân sự và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” duy nhất vào
thành công sẽ tạo ra một sợi dây buộc ràng trung thành lớn hơn.<br />
6. Chân thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa
lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử.
Ví dụ, nếu người quản trị nói với hàng ngũ của mình rằng doanh nghiệp sắp phải
có kế hoạch thải hồi do công tác kinh doanh giảm sút. Lấy được quả cảm để nói ra
thông báo “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản trị. Điều này
cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía
công ty.” Mặc dù chân thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây
dựng một hàng ngũ trung thành.<br />
Lưu trữ tại Quantri.Vn<br />
10 câu hỏi cho vị sếp ngày mai của bạn<br /><br />(VnMedia) - Theo Forbes, bạn
chẳng thể dành thời kì phỏng vấn quý báu của mình để cố làm ưng ý<a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà
phỏng vấn</strong></a>. Vậy vấn đề ở đây là gì?<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://images.vnmedia.vn/images_upload/2015/vnm_2015_506091.JPG" /><br /><br />Phỏng
vấn việc làm giúp nhà tuyển dụng và người tìm kiếm công việc có thể hiểu rõ hơn
về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong
khoảng thời kì phỏng vấn việc làm đa số người tìm kiếm công việc lại dành ra để
làm chấp nhậnnhà phỏng vấn mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp
tương lai của mình.<br /><br />Mục tiêu của bạn trong buổi phỏng vấn là phải biểu lộ
được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi ngược lại sếp
trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích
trong danh sách, nếu họ nồng hậu bàn luận với bạn một cách trân trọng, bạn có
thể đang có vị sếp tương lai của mình.<br /><br />1. Những vấn đề/ dự án gì mà
anh/cô mong muốn nhân viên mới có thể đảm đang và hoàn thành trong vòng 90 ngày
kể từ khi bắt đầu công tác – những điều mà anh/ cô có thể tự hào vì đã tuyển
dụng được một viên chức như vậy?<br /><br />2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng
<span style="color: #0066cc;"><a href="http://blognhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân
viên</strong></a></span> cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn
diễn tả mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề nghị từ
<a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>diễn
tả công tác</strong></a>, điều nào làm <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân viên</strong></a> mới trở thành đặc
biệt nhất với bạn ngay lúc này?<br /><br />3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc,
bạn kỳ vọng nhân viên mới sẽ tụ hợp vào những gì trong 2 – 3 dự án lớn
nhất?<br /><br />4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân sự mới, và
mỗi người trong số đó đang tìm kiếm điều gì mà viên chức mới có thể đáp ứng cho
họ?<br /><br />5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi
trải qua thời kì?<br /><br />6. Trong năm tới, phòng ban của anh/ chị ưu tiên nhất
những gì? Và làm thế nào để <a href="http://blognhansu.net/2015/03/16/moi-chuyen-ngang-sang-vi-tri-nhan-su-hr-nen-bat-dau-tu-dau/" title="nhân sự mới"><strong>viên
chức mới</strong></a> có thể giúp phòng ban của anh/ chị hoàn thành các mục đích
đó?<br /><br />7. Tôi không mẫn cảm với các vấn đề về văn hóa cơ quan và đội nhóm.
Nếu anh/ chị đã có người tìm việc nội bộ cho vị trí này, nguyên nhân nào anh/
chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp
anh/ chị tuyển ứng cử viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân viên mới có thể
hòa hợp như thế nào với phần còn lại của phòng ban mình cáng đáng?<br /><br />8.
Trong năm trước tiên, điều gì sẽ trở thành dấu mốc cho <a href="http://blognhansu.net/2013/07/28/setup-cong-viec-nhan-su-cho-starup-cong-ty-moi-khoi-nghiep-nhu-the-nao/" title="nhân sự mới"><strong>nhân
sự mới</strong></a>, và sau đó, chiến thắng nào trong năm trước hết của nhân sự
mới sẽ khiến anh/ chị ngây ngất vì đã tuyển được họ?<br /><br />9. Hàng ngũ của Anh
chị giao tiếp và cộng tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung
và nếu có, việc xếp đặt cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu cộng tác
nào bạn muốn thấy từ viên chức mới?<br /><br />10. Anh/ chị <a href="http://blognhansu.net/2014/03/16/cau-hoi-danh-gia-nang-luc-nhan-vien/" title="đánh giá nhân viên"><strong>kiểm
tra nhân viên</strong></a> và quản trị việc <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng
lương</strong></a></span> như thế nào?<br /><br />(theo Forbes)Nguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-19221574490313037112015-09-26T18:23:00.000-07:002015-09-26T18:23:15.602-07:00Phát huy tối đa khả năng của nhân viênSưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2015/03/22/huong-dan-cach-va-kinh-nghiem-tim-kiem-viec-lam-hieu-qua-va-nhanh-nhat/" title="tài liệu kinh nghiệm xin việc"><strong>tài
liệu kinh nghiệm ứng tuyển</strong></a><br />
<br />
Phát huy tối đa khả năng của nhân viên<br />
<br />
(HR) Một đơn vị thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân sự
vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều
kiện cho nhân viên của mình diễn đạt toàn bộ khả năng của mình.<br />
<br />
Bên cạnh đó đây là một bài toán khó, không phải cơ quan nào, nhà quản trị nào
cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí kíp sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong
công việc phát huy sức mạnh tập thể để công ty vượt qua thời khắc khủng hoảng
tài chính bây chừ.<br />
<br />
Giúp viên chức xác định mục tiêu công việc ăn nhập<br />
<br />
Bạn nên biết không phải viên chức nào cũng biết cách xây dựng mục đích trong
công việc phù hợp với bản thân. Là nhà quản trị, bạn cần giúp nhân sự của mình
thiết lập các mục đích công tác. Hãy căn cứ vào mục đích chung của tổ chức, bộ
phận và khả năng của nhân viên để có một mục đích ăn nhập.<br />
<br />
Hãy giúp nhân sự của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cần thiết trong quá
trình họ thực hành mục đích. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công
việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.<br />
<br />
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực<br />
<br />
Viên chức của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy
phát triển các <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên
chức</strong></a> <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="đọc thêm"><strong>đọc thêm</strong></a> kỹ năng
giao thiệp, nâng cao các hoạt động gắn kết tập thể để viên chức của bạn coi đơn
vị như một gia đình.<br />
<br />
Là một nhà quản trị, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng nghe và tư duy tích
cực. Hãy là người truyền nhiệt huyết và tinh thần làm việc tích cực cho nhân sự
của bạn.<br />
<br />
Luân chuyển công việc<br />
<br />
Có một thực tiễn không phải nhân viên nào của bạn cũng đang làm đúng công tác
thích hợp với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản lý cấp trên, bạn
đừng ngại việc thực hiện công việc luân chuyển công tác cho viên chức của
mình.<br />
<br />
Bạn hãy chân thực trong việc kiểm tra khả năng thực thụ của viên chức. Hãy để
nhân sự của bạn được nói lên và thực hiện các công tác mà họ yêu thích. Sau một
thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân viên
của mình được thực hiện các công tác khác hoặc gánh vác các vị trí có nhiều thử
thách hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công việc và đề xuất công việc sẽ giúp nhân
viên của bạn không ngừng cố gắng.<br />
<br />
Khích lệ và động viên viên chức<br />
<br />
Là một nhân viên, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của
mình được công nhận. Nếu bạn là một nhà quản trị, bạn cần thấu hiểu những mong
muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng viên chức của mình mỗi khi họ có những
thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân
viên của bạn thêm <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f574/tai-lieu-tieu-chi-danh-gia-cua-cong-ty-van-chuyen-pacific-37729/" title="động lực làm việc"><strong>động
lực làm việc</strong></a>.<br />
<br />
Bạn cần xây dựng một chiến lược khích lệ và khen thưởng phù hợp với cơ quan.
Hãy phát triển các hình thức khích lệ ý thức thay vì các điều kiện vật chất vào
thời khắc khủng hoảng này.<br />
<br />
Quantri.VnNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-88702310275149600432015-09-25T17:22:00.001-07:002015-09-25T17:22:42.360-07:00Hào kiệt khi kiến thức là nguồn lựcHào kiệt khi kiến thức là nguồn lực<br />
<br />
(HR) bây chừ, khi tri thức là một nguồn lực sinh sản quan trọng, việc giành
giật tuấn kiệt trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên
khuôn khổ toàn thế giới.<br />
<br />
Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các công ty
Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng lương bổng, đãi ngộ,
khả năng thăng tiến... Và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ào ạt
của các đơn vị lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế
thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.<br />
<br />
Vẫn biết giành được tuấn kiệt là giành được thế gian, giành được thị trường,
nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không
có các giải pháp thu hút và sử dụng tuấn kiệt hợp lý, khó có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh càng ngày càng ác liệt. Xin bộc lộ một số suy
nghĩ về việc thu hút và sử dụng người tài của đơn vị dưới đây.<br />
<br />
<strong>Công ty cần loại anh tài nào?</strong><br />
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại tuấn kiệt
sau:<br />
1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề nghị
các ý tưởng mới...<br />
2. Có kỹ năng quản trị.<br />
3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.<br />
4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.<br />
<br />
Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản
xuất kinh doanh... Cơ quan sẽ quyết định thu hút loại nhân kiệt nào, vào thời
điểm nào cho phù hợp. Thí dụ các đơn vị mới thành lập, các doanh nghiệp làm lăng
xê, các cơ quan cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... Sẽ ưu tiên tuyển tài
năng loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu
hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các công ty đang mở mang quy mô sinh sản
mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... Sẽ ưu tiên tài năng loại 2 để tăng
cường hiệu quả quản lý, các công ty muốn nâng cao chất lượng sinh sản, dịch vụ,
hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân kiệt loại 3...<br />
<br />
<strong>Doanh nghiệp tìm kiếm tuấn kiệt ở đâu?</strong><br />
<br />
Có hai nguồn cung cấp hào kiệt là từ bên ngoài và bên trong công ty. Ngoài
ra, với tư duy "ăn xổi ở thì” các công ty Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài
những ứng cử viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép
có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và phí tổn đào tạo ,
tuy nhiên việc tuyển dụng từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro
như:<br />
- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều
lần, thuê tư vân kiểm tra...) Vẫn chẳng thể bác bỏ được việc tuyển nhầm người
trong tuyển dụng .<br />
<br />
- Xáo trộn <a href="http://blognhansu.net/2012/04/01/10-thang-3-va-cac-buoc-ke-hoach-tai-lieu-xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep/" title="văn hoá doanh nghiệp"><strong>văn
hoá cơ quan</strong></a>: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá công
ty khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá cơ quan hiện hữu. Càng tuyển
nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá đơn vị, càng tăng nguy cơ mất kết
đoàn.<br />
<br />
- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài đĩ nhiên
sẽ đi cùng với hiện tượng tài năng “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí ẩn,
knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các công
ty lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí kíp kinh doanh
càng lớn... Thời hậu WTO kéo<br />
<br />
<a href="http://kinhcan.net/" title="tìm kiếm nhân tài"><strong>Tìm kiếm
thiên tài</strong></a> từ nội bộ cơ quan cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. Không
gây xáo trộn văn hoá công ty, làm nhân sự gắn bó với cơ quan hơn... Ngoài ra,
việc này đòi hỏi thời kì và công ty phải biết phát hiện bổ dưỡng, đào tạo, đánh
giá, sử dụng và giữ chân nhân tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.<br />
<br />
Các công ty lớn nên kết hợp hài hoà việc kiếm tìm tài năng cả từ bên ngoài
lẫn bên trong. Các công ty vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc
kiếm tìm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.<br />
<br />
<strong>Thiên tài sợ những công ty nào?</strong><br />
<br />
Khát khao lớn nhất của tuấn kiệt không phải là tiền nong mà là
nhu http://blognhansu.Net cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ
môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các đơn vị vừa
và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân tuấn kiệt.<br />
<br />
Thèm khát lớn thứ hai của tuấn kiệt là được công ty và xã hội tôn trọng, thừa
nhận. Hẳn nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp
cận công tác khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô
lập. Cơ quan nào không biết lắng tai, không biết trân trọng. Bảo vệ và vỡ hoang
nhân tài của họ, họ sẽ bỏ đi.<br />
<br />
Nhân tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt
họ thay đổi ý kiến nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ công ty
luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công tác, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự
lãnh đạo bào chữa, ôm đồm.<br />
<br />
Nhân kiệt sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không sáng tỏ. Sợ phân
phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền
hạn, trách nhiệm và quyền lợi.<br />
Người tài sợ môi trường có ít tuấn kiệt. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã
tầm mã/'''', công ty ít tuấn kiệt sẽ không muốn tuyển và làm việc với những
người có tài.<br />
<br />
Còn có thể liệt kê nhiều duyên cớ khác làm cho hào kiệt bỏ đơn vị này đến với
doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh
nghiệp không có tài quản lý, công ty sẽ không thể tuyển và giữ chân người có
tài.<br />
<br />
Nguyên tắc căn bản dùng người tài: trước nhất phải biết dùng mọi loại
người<br />
<br />
Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho
một khả năng cố định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn
trí còn không có ai bất tài hay vô ích. Bất tài hay vô bổ thực chất chỉ là trạng
thái tạm bợ khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí phù hợp với khả
năng thiên vị của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút
kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành
bỏ phí tổn/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các cơ quan trước khi chạy đua
tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người
hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, chẳng thể tuyển tuyển mộ và giữ chân
tài năng.<br />
<br />
Quantri.Vn<br />
<br />
Làm việc tại nhà - khuynh hướng cần lao mới<br />
<br />
Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng
giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn
có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công
tác linh hoạt, đúng như bạn trông mong?<br />
<br />
Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích
hơn nếu “giải phóng” viên chức khỏi sức ép của công việc hàng ngày.<br />
<br />
Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity
Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé
tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và
kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại
nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự chọn lựa, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy
sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc
trong một thời kì nhất quyết tại nhà.<br />
<br />
Phần lớn các nhân viên đều cảm nhận việc “đổi thay chiếc bàn làm việc tại văn
phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công tác của họ bớt sức ép hơn, song song
đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống
hàng ngày.<br />
<br />Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng
khoảng vài giờ “mỏi mệt” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong
khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc
tại văn phòng là nguyên cớ chính dẫn đến sự đõ đổ vỡ trong hôn nhân của anh
ta.<br />
<br />
Tăng cường hiệu suất làm việc<br />
<br />
Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo âu về chừng độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm
việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy năng suất cần lao
sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.<br />
<br />Ngoài ra, không phải bất
cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời kì của mình để làm việc tại nhà. Tại
cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10
người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan
hệ xã hội.<br />
<br />
Và quả thật, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí tổn”
nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ đơn vị về nhà thì nhường
như một môi trường làm việc linh hoạt về thời kì và không gian sẽ là rất có lợi
cho cả doanh nghiệp và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời kì
từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tùng tiệm cho doanh nghiệp khoản tiền
khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi viên chức, thu hẹp diện
tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.<br />
<br />
“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có
nhẽ sẽ không bao gìờ có chứng cứ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ toạ của
Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều kiếm tìm sự tự do trong công tác vào
bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con
đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán
cafê, hoặc quả tình ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông
tin hiện đại”<br />
<br />
Quantri.VnNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-53271650882752163372015-09-20T01:36:00.002-07:002015-09-20T01:36:54.480-07:00Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển?Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển?<br />
<br />
Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách xử sự” . Hiện thời có
bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá
huấn luyện chỉ như “các khoá đào tạo kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi
những người thực thụ muốn được “huấn luyện”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng,
nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?<br />
<br />
Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để
phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Dù rằng đào tạo bao
gồm phạm vị lớn các vấn đề cốt tử thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng
các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển khái niệm về chức năng giáo dục và nó
chỉ dẫn ta đến thất bại.<br />
<br />
Giới hạn trong nghĩ suy chúng ta sẽ rơi vào cảnh huống sau:<br />
<br />
Xếp đặt mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.<br />
<br />
Coi học viên đào tạo như những robot và hy vẳng họ sẽ hoàn tất công việc.<br />
<br />
Chưng bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.<br />
<br />
Chỉ giao hội vào những việc cần làm mà không giúp học viên kết nạp tri
thức.<br />
<br />
Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn
là các kỹ năng, thành ra cần tụ họp gấp đôi: vào phát triển con người và đào tạo
kỹ năng. Để chương trình đào tạo cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục đích đề ra
và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề
như: Mình có hy vọng công việc hoàn hảo và tự động hay không?<br />
Có quan hoài tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến,
chia sẻ mục tiêu, tri thức tổng quát, kỹ năng, thái độ đam mê học hỏi, sự sáng
tạo, ý thức bổn phận, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao du công sở tốt, thu thập
và chọn lọc thông báo một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình
cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể trông đợi
học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người trình
diễn kỹ năng”? ngoài ra chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chuyên chú đến
sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.<br />
<br />
Khi chúng ta dự kiến huấn luyện và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của
học viên và đơn vị. Sự quan tâm đến học viên cũng có thúc đẩy tới thành tựu động
lực trong công tác, san sẻ mục đích và tinh thần cộng tác. Các học viên - nhân
viên mai sau không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mong ước mà họ còn biểu đạt
cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm tàng chính điều
này phản ảnh chất lượng của các khoá tập huấn. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt
đông hiệu quả của doanh nghiệp họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.<br />
<br />
Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không thuần
tuý chỉ là vấn đề tiền lương cái họ cần là: cơ quan và sự quản lý chuyên
môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong
thành công của doanh nghiệp, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, lệ luật rõ
ràng hợp lý, sự công bằng, rốt cuộc là định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Chúng ta nên mở rộng khái niệm về huấn luyện trước đây: huấn luyện và phát triển
con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản trị nên cử ra những cá nhân
điển hình để đào tạo, hướng dẫn nhân viên trong doanh nghiệp về “đào tạo từ xa”
và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho viên chức, năng lực cá nhân.<br />
Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các viên chức không bỏ làm ngay sau
khi họ được đào tạo về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá
huấn luyện và chương trình phát triển ít ra thì họ cũng ở lại đơn vị 1 thời kì.
Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp đơn vị phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho
họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi nhân viên của mình là “tài sản nhân
lực” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan
tâm đến họ nhiều hơn.<br />
<br />
Quantri.Vn<br />
<br />
Thưởng Tết xứng đáng<br /><br />Nhiều doanh nghiệp đã có kế hoạch thưởng Tết
Nguyên đán cho người lao động từ 1,5 đến 3 tháng lương<br /><br />Được nghe giám đốc
và chủ toạ Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sản xuất phụ
tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những
ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui
mừng.<br /><br /><b>Chăm lo thiết thực</b><br /><br />“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2
tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sinh sản kinh doanh tốt hơn nên thưởng
Tết vững chắc sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh.
Bên cạnh đó, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trần Minh Phụng, chủ toạ
CĐ doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.<br /><br />Ngoại giả, với mong muốn
mang lại mùa Xuân vui vầy, ấm áp cho CN, CĐ cơ quan đã có kế hoạch chăm lo Tết
cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho
CN, CĐ giao hội rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ
tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), đồng thời tổ chức chương trình
vui Tết cho anh em tại nhà tạm trú.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://nld.vcmedia.vn/2014/chott6-1418654256752.jpg" /><br /><br />Tình hình
thưởng Tết tại công ty Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả
quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ toạ CĐ cơ quan, thưởng Tết của CN trực tiếp
sản xuất là 1,5 tháng lương thực lãnh. Ngoại giả, người cần lao (làm đủ 1 năm)
còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên
cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Ngoài
ra, doanh nghiệp (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu
đồng.<br /><br />Ngoài quà tết tây là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ
đơn vị còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, hỗ trợ tiền tàu xe
về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN công ty Sanofi Aventis,
phấn khởi: “Tiền thưởng Tết doanh nghiệp đã thông báo từ đầu năm nên anh em CN
cũng yên ổn tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính
là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.<br /><br /><b>Hỗ trợ thêm quà
Tết, tiền tàu xe</b><br /><br />Tại doanh nghiệp CP Bao bì Sài Gòn (thuộc Tổng
đơn vị thương mại Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông tin rất sớm.
CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Công ty còn hỗ trợ quà Tết cho CN từ
3 triệu đến 5 triệu đồng. Tuy nhiên, CĐ còn tặng mỗi đoàn tụ 1 phần quà là sản
phẩm do các DN trong Tổng công ty thương mại Sài Gòn sinh sản.<br /><br />“Vào ngày
rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy
được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ cơ
quan Bao so bì Sài Gòn, bày tỏ.<br /><br />Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông
Nguyễn Văn Thân, công ty CP Nhựa rạng đông, cho biết do nhận được nhiều giao kèo
cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, công ty thưởng Tết cho
CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và
1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản
phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.<br /><br />Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ
toạ CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, cơ quan dự định thưởng Tết 1 tháng lương
và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được cơ
quan hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho đoàn tụ là
500.000 đồng và 1 cuốn lịch, đồng thời chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để hỗ
trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.<br /><br />Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc
đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:<br /><br />Không quên sự nỗ lực của anh em<br /><br />Năm nay
là một năm thành công đối với cơ quan khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng
kể. Thành tựu này là nhờ sự đóng góp công sức và trí não của toàn thể người lao
động của công ty. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em
bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.<br /><br />THANH NGA - NGÂN HÀNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-48576909868755509672015-09-08T20:50:00.000-07:002015-09-08T20:50:35.805-07:00"Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn""Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn"<br />
<br />
Doanh nghiệp gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại, khó khăn nào là
ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào...Là những điều
lãnh đạo cần chia sẻ với viên chức về khủng hoảng. "CEO chọn cách truyền thông
khủng hoảng cho viên chức như thế nào?" là câu hỏi nhận được nhiều quan điểm
tham dự thảo luận, san sớt kinh nghiệm trong buổi bàn bạc về: Lãnh đạo vượt
khủng hoảng tại Ngày <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> Việt
Nam 2013.<br />
<br />
"Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"-ông Mạnh-Phó TGĐ tập
đoàn Phú Thái san sớt. Ông cho rằng cách làm của đơn vị Hải Yến (phát biểu tại
hội nghị) là hoàn toàn hợp lý. Khi khủng hoảng xảy ra với công ty, chủ đơn vị
phải tìm cách chia sẻ bằng nhiều cách khác nhau cho viên chức. Chia theo đối
tượng: Tầm lãnh đạo, nhân viên tầm trung và nhân sự cấp dưới cũng là một cách
làm hợp lý.<br />
<br />
Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành BigC cũng chia sẻ: Hệ thống
big C hiện có hơn 10 nghìn viên chức và trải rộng trên nhiều thành thị. Không
thể san sẻ diện rộng về khủng hoảng cho lượng lớn viên chức như vậy. Big C cũng
chọn phương án san sớt theo từng cấp.<br />
<br />
"Nhân viên họ rất "tinh". Họ cũng nhận biết được khủng hoảng chứ không đợi
đến lúc chủ công ty chia sẻ mới biết. Chính cho nên, lãnh đạo đơn vị phải nói
cho nhân viên biết hiện trạng của cơ quan hiện đang ra sao. San sẻ để nhân sự
không quá lo lắng và mất dần niềm tin vào đơn vị. Lãnh đạo cần san sẻ cho họ:
đơn vị gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại cơ quan, khó khăn nào là
ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào..."<br />
<br />
Ông nai lưng Anh Vương là chủ toạ HĐQT Thép Bắc Việt nói thêm: dĩ nhiên,
không thể chia sẻ với toàn bộ viên chức với cùng nội dung. Ngoài ra, lãnh đạo
đơn vị cần truyền thông và cam kết với những người kế cận mình nhất. Lãnh đạo
cần tạo được niềm tin tái cấu trúc cho những người kề cận để họ có thể truyền
đạt lại cho những nhân viên cấp dưới. Ông Vương ví von: "Đang cùng ngồi trên một
con thuyền, gặp sóng gió thì phải tin vào thuyền trưởng thôi".<br /><br /> Ông Lê
Phụng Thắng-TGĐ Citicom san sớt thêm: Câu chuyện của chúng tôi là: Khi khủng
hoảng xảy ra, chúng tôi gọi những người đảm nhiệm các mảng công việc quan trọng
nhất ngồi lại với nhau. Ôm đồm nhau và tìm ra khó khăn. Những người này đi đến
đồng thuận tìm ra hướng giải quyết cho cơ quan và họ được quyền nắm rõ bức tranh
chi tiết của khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng. Còn, truyền thông chung ra
cho toàn bộ viên chức về khủng hoảng lại ở mức độ vừa phải để họ không hoang
mang.<br /><br /> Như vậy, câu hỏi về truyền thông khủng hoảng đã được các lãnh
đạo công ty lớn, bé đưa ra toá gỡ. Giả dụ các vấn đề khác có nhiều quan điểm
trái chiều nhau thì trong vấn đề truyền thông khủng hoảng lại nhận được cách
giải quyết khá giống nhau ở các công ty. Đa phần đồng tình với câu nói của Phó
TGĐ tập đoàn Phú Thái: "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn".<br />
Theo: cafef.Vn<br />
<br />
5 bí hiểm về lương<br />
<br />
Tiền lương luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới
thiệu với bạn 5 bí hiểm và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương
tốt nhất cho mình.<br />
<br />
Bí hiểm 1: Khoản lương của bạn không nhất định phản ánh năng lực và kinh
nghiệm làm việc<br />
Những nhà quản trị doanh nghiệp sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường
để có được người tìm việc phù hợp nhất. Thành ra, trong một thị trường lao động
cạnh tranh như hiện nay, mức lương khởi điểm của những nhân sự mới vào làm việc
có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, dù rằng bạn hơn họ về trình
độ học thức và thâm niên công việc.<br />
<br />
Một đôi doanh nghiệp đã tiền phong thực hiện những nghiên cứu về tính hợp lý
của lương thưởng trên một nền móng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ
phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những nhân sự mới
tuyển không đủ lớn, họ có thể <a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng
lương</strong></a> cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng nhất thiết
theo quy định. Ngoài ra, nhiều đơn vị không chủ động với công tác này và họ sẽ
không làm gì trừ khi bạn trực tiếp đề đạt.<br />
<br />
Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng
kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một
khoảng cách hãy nói với sếp.<br />
<br />
Bí ẩn 2: Mức tăng thực tiễn có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra<br />
<br />
Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công việc, sếp
của bạn luôn khôn cùng thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung
bình không vượt quá một mức định nào đó. Thí dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có
thể thưởng cho viên chức xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân viên dưới
mức trung bình chỉ là 2%.<br />
<br />
Trên thực tiễn quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp
của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều công ty sáng ý luôn để sẵn một quỹ
đề phòng để sử dụng khi cần giữ chân những viên chức xuất sắc mà họ có nguy cơ
bị mất.<br />
<br />
Vì thế, đừng bao giờ nhận lời yêu cầu trước nhất. Hồ hết các doanh nghiệp đều
có những mức lương khác nhau và thỉnh thoảng có vài mức lương cá biệt họ có thể
trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người lưu ý là tạo cho sếp thời cơ để có thể trả
lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn
có bạn, thì đây là cơ hội để bạn có thể đề xuất mức lương cao nhất có thể.<br />
Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của doanh
nghiệp, và bạn đề xuất mức tăng 8% khi công ty đưa ra mức thường ngày là 4,5%.
Các nhà quản trị thông minh sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất
nhân sự này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tại nếu họ cần bạn, thì khoản tiền
tăng đó rất nhỏ bé so với những phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế
bạn.<br />Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là
thời khắc để thương lượng một mức cao hơn do nhà quản lý đã phê chuẩn sự gia
tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Thời cơ cho nên sẽ khó khăn hơn
rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn
phải miêu tả bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương.
Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.<br />
<br />
Bí ẩn 3: Khi sếp nói với bạn rằng đơn vị chẳng thể trả lương nhiều hơn cho
bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề<br />
<br />
Nếu bạn yêu cầu tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính đơn vị hiện rất
eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức
yêu cầu.<br />
<br />
Nếu bạn không nhận được câu giải đáp rõ ràng hay những lời khích lệ cổ vũ,
điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công
tác ngày nay; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao
nhất trong khuông trả lương đối với vị trí công tác của bạn.<br />
Bạn nên làm gì: Bạn nên quan tâm tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại
vị trí công việc ngày nay ở doanh nghiệp nữa hay không.<br />
<br />
Bí ẩn 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn<br />
Sẽ có một vài nhân sự được sếp yêu quý hơn những người khác, và thỉnh thoảng
là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp rất mực,
mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công tác cũng như tạo điều
kiện để họ trở nên những nhà quản lý tốt.<br />
<br />
Bí ẩn 5: Bạn không thể thương thảo khoản lương khi hết hợp đồng<br />
<br />
Trừ khi bạn có một bản hợp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã
cho bạn nghỉ việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết giao
kèo. Mặc dù vậy, bình thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt
ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.<br />
<br />
Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể đàm đạo để đạt được nhiều hơn, nếu
bạn có một đôi lợi thế một mực. Yếu tố mấu chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”.
Tỉ dụ, bạn có phải là người duy nhất trong công ty nắm được các chi tiết quan
trọng của dự án hiện tại hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức
năng quan yếu nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở
bạn?<br />
<br />
Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những đề xuất, bạn nên nhớ rằng mình đang thương
thuyết với cá nhân sếp chứ không phải với đơn vị.<br />
<br />
Sau cùng, trong nghệ thuật thương thuyết lương thưởng, bạn nên hiểu rằng
không phải lúc nào cũng đề nghị một mức lương cao chon von là đúng, mà thay vào
đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.<br />
<br />
Quantri.VnNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-9888623632837718892015-08-21T00:13:00.001-07:002015-08-21T00:13:10.251-07:00Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang <a href="http://blognhansu.net/2014/11/15/cach-lap-thang-luong-bang-luong-2015-va-nghi-dinh-49/" title="bang luong"><strong>bang
luong</strong></a> ?<br /><br />Dear các anh, chị và Cả nhà.<br /><br />Bây giờ, mình
đang gặp vấn đế liên quan đến căn cứ đóng BHXH (chi tiết như bên dưới), nhờ mọi
người cho mình góp ý:<br /><br />Cấu trúc lương của bên mình: Lương gộp = lương cơ
bản + lương năng suất + Phụ cấp<br /><br />Trong đó: Phụ cấp gồm: Tiền ăn + tiền
xăng + tiền điện thoại.<br />Lương năng suất: viên chức nhận 100% mỗi
tháng<br /><br />Đầu tháng 1/2014, bên mình xây dựng thang <a href="http://blognhansu.net/2014/11/15/cach-lap-thang-luong-bang-luong-2015-va-nghi-dinh-49/" title="bảng lương"><strong>bảng
lương</strong></a> căn bản và nộp Phòng lao động quận. Sau khi được approved thì
mình làm thông báo điều chỉnh mức đóng Bảo hiểm xã hội (mức đóng mới căn cứ trên
giao kèo cần lao gồm Lương căn bản và lương hiệu suất) cho công ty Bảo hiểm xã
hội quận và kèm theo bảng photo Thang bảng lương.<br /><br />Cơ quan và và đơn vị
BHXH quận vẫn thực hiện việc nộp BHXH, BHTN, BHTN và các khoản trợ cấp Bảo hiểm
xã hội khác (như ốm dau, thai sản) dựa trên mức lương trên HĐLĐ và không có phát
sinh gì.<br /><br />Tháng 06 vừa rồi bên mình có 1 <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> nữ sinh con và bên
mình làm hồ sơ trợ cấp thai sản, Phòng chế độ của doanh nghiệp Bảo hiểm xã hội
quận liên tưởng với bên mình đề nghị cung cấp: Thang bảng lương 2013, 2014,
quyết định <span style="color: #0066cc;"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng
lương</strong></a></span> của viên chức vừa inh con và Bảng thông tin điều chỉnh
mức đóng cả công ty tháng 01/2014 và HĐLĐ (bên mình cung cấp đầy đủ), đến tháng
cuối tháng 08 vừa rồi họ thông tin đến công ty là giấy tờ cần được xem xét lại
và chuyển sang phòng ban Thu của công ty Bảo hiểm xã hội quận để đối
chiếu.<br /><br />Hôm vừa rồi, 1 cán bộ Thu của tổ chức BHXH quận có liên can với
nhân viên C&B bên mình bảo là cơ quan BHXH đề xuất tổ chức đóng mức như
Thang bảng lương đã đăng ký. Nên yêu cầu đơn vị điều chỉnh lại mức đóng toàn đơn
vị từ đầu năm đến nay và trả lại các chế độ đã được giải quyết.<br /><br />Thông tin
này, bạn C&B bên mình báo lại, mình chưa làm việc trức tiếp với bên cơ quan
Bảo hiểm xã hội quận vì muốn tìm hiểu thật kỹ trước khi làm việc với bên
họ.<br /><br />Theo quy định tại Điều 94 của luật Bảo hiểm xã hội 2006
thì:<br /><br />2. Đối với người cần lao đóng Bảo hiểm xã hội theo chế độ lương
thuởng do người sử dụng cần lao quyết định thì tiền lương, tiền công tháng đóng
BHXH là mức tiền lương, tiền công ghi trong hợp đồng lao động.<br /><br />Và theo
quy định tại Điều 90 của Bộ luật cần lao 2012 thì:<br /><br />lương lậu bao gồm mức
lương theo công tác hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung
khác.<br /><br />Mặt khác, Một văn bản khác có đề cập đến thang bảng lương có quy
định:<br />Trên cơ sở các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức
cần lao do Chính phủ quy định, người sử dụng lao động có trách nhiệm xây dựng
thang lương, bảng lương, định mức lao động làm cơ sở để tuyển dụng, sử dụng cần
lao, thỏa thuận mức lương ghi trong hiệp đồng lao động và trả lương cho người
lao động.<br /><br />Mình dự kiến, sẽ làm việc/ giải trình với tổ chức Bảo hiểm xã
hội quận dựa trên quy định của Bộ luật cần lao 2012 và luật BHXH 2006 để tiếp
tục đóng BH theo hợp đồng cần lao. Nếu họ không đồng ý thì sẽ nộp lại thang bảng
lương khác (gồm cả lương cơ bản và lương năng suất) cho Phòng cần lao
quận.<br /><br />Các anh, chị và Cả nhà góp ý giúp mình nhé!<br />
Sưu tầm: cách viết đơn ứng tuyển hayNguyen Hung Cuonghttp://www.blogger.com/profile/03240487018119448440noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-29781593336166461542015-06-21T18:50:00.001-07:002015-06-21T18:50:11.866-07:00Làm thế nào để xây dựng Văn hóa công ty? - HRM<p>Nguồn <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a>: tài liệu môn <a href="http://blognhansu.net" title="quản trị nhân lực"><strong>quản trị nhân công</strong></a></p><p>Làm thế nào để xây dựng Văn hóa đơn vị?</p><p>Trên các dụng cụ truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một tổ chức, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa công ty. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa công ty`` không? Cách xây dựng văn hóa đơn vị thế nào? Sau đây là bài viết của ông è cổ Thanh Hải, một thương lái đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng chuyên chở trên Mạng Việt Nam</p><p>Bằng thực tại đi làm việc hơn mười năm qua ở các công ty trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một công ty của Đài Loan tại giang san của họ, tôi muốn chia sẻ với Anh chị: Việc phần đông các cơ quan trẻ của chúng ta, đặc biệt là công ty tư nhân chưa lưu ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho công ty mình là cực kỳ nguy hiểm.</p><p>Một nhà nước chẳng thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, giữ giàng được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể ấm êm sum hiệp và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một cơ quan sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của tổ chức lại là một bầu không khí găng tay ức chế hoặc đầy rẫy bất công.</p><p>Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một tổ chức tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc cơ quan là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được cảm tình cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính tư cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân sự trong công ty. Tôi là nhân sự mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của cơ quan.</p><p>Ngoài ra rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của tổ chức được coi trọng thì hoạt động <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ doanh nghiệp quốc gia đã nghỉ hưu. Điều quan yếu là tác phong nếp nghĩ cách làm của người đảm đang <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành thử lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và viên chức trong công ty.</p><p>Lúc này ánh hào quang đãng của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc doanh nghiệp không đủ sức lan tỏa tới các nhân sự nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng oai nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp xúc tiếp. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở chừng độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong công ty là sự khép kín phân rã của ý thức viên chức. Ngoại giả, một vài người xấu bắt đầu tập hợp thành nhóm, một đôi người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp ý thức viên chức trong cơ quan nhưng không ai đụng tới vì là người thân sếp. Một vài sự đề bạt những kẻ nịnh bợ đã làm cho ý thức nhân sự vô cùng chán nản.</p><p>Tuổi đời chưa chín chắn, mê say muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi xanh thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời đi cơ quan sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây chừ tuồng như tại cơ quan cũ của tôi (mà thực tâm tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại doanh nghiệp của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dầu tổ chức đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một tổ chức trẻ vì xung nói quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngờ ngạc.</p><p>Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã đi khỏi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất nhớ tiếc tôi chưa có dịp nào thuận luôn thể để gặp lại, nói chuyện cương trực với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin thôi việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc chuyện trò ngắn với người gánh vác trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công tác, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời tổ chức với tâm cảnh trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa đơn vị.</p><p>Rời công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà Nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Bên cạnh đó sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa công ty. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người đảm đang vấn đề <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a>, kiêm thêm một vài công tác nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò bàn luận với nhân sự về công tác, san sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cấp thiết.</p><p>Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dầu sau đó lãnh đạo văn phòng đổi thay. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cách tân, kể cả thắt chặt ăn tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.</p><p>Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (dĩ nhiên có <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> quan điểm của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công tác với tham vẳng xây dựng một cơ quan kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.</p><p>Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã <a href="http://blognhansu.net/2014/03/16/cau-hoi-danh-gia-nang-luc-nhan-vien/" title="đánh giá nhân viên"><strong>đánh giá nhân sự</strong></a> theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và đoàn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.</p><p>Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một doanh nghiệp cỡ nhỏ. Có những nhân sự trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của tổ chức. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm mới rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời kì dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại đơn vị cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người thân, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm đơn vị. Cố nhiên, trong cảnh huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ nâng cao trợ giúp người lãnh đạo mới của doanh nghiệp – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của đơn vị.</p><p>Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường cơ quan, khi đã mất việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Thú thật với Cả nhà, hai năm làm sếp, tôi đã cảm thông hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!</p><p>Vì sao chúng ta chưa có <a href="http://blognhansu.net/2012/04/01/10-thang-3-va-cac-buoc-ke-hoach-tai-lieu-xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep/" title="văn hoá doanh nghiệp"><strong>văn hoá doanh nghiệp</strong></a> hoàn thiện?</p><p>Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số duyên do khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa cơ quan trong các cơ quan tư nhân hiện giờ còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:</p><p>1/Văn hóa cơ quan, chẳng thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các đơn vị cũng song song là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.</p><p>Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Đa số họ rất thiếu kiến thức xã hội. Tinh thần cộng đồng đơn vị của rất nhiều trong số họ dưới điểm nhàng nhàng! Họ có thể rất quan hoài tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của nhà nước, thế giới nhưng lại lạnh nhạt với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng tổn phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.</p><p>Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các viên chức có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích vì sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta bây giờ.</p><p>2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các cơ quan trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Đa số nếu có quan hoài thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các tổ chức quản lý nhà nước quan tâm tới đơn vị ở góc cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?</p><p>Theo tôi hiểu chưa có tổ chức nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự tương trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành đơn vị kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện quốc gia độc nhất vô nhị quan tâm là chú đảm nhận thuế của Chi cục thuế quận nhưng được cắt cử về phường nơi tôi kinh doanh. Tuy nhiên các tổ chức trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân sự của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các công ty nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.</p><p>Các đơn vị tư nhân của Việt nam hầu như chơi coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của đơn vị cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Dù rằng khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở cơ quan cũ. Các đơn vị quốc gia cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân sự không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như tổ chức mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa công ty.</p><p>Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do doanh nghiệp cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn đề nghị các giấy má đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại thủ đô xác nhận.</p><p>Tôi đã không thể xin được công nhận của Cục lãnh sự vì các tổ chức tôi làm việc đều là cơ quan tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ BHXH và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ đơn vị Pretech.</p><p>Nếu hệ thống công quyền và các cơ quan của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các doanh nghiệp tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, tinh thần người cần lao sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận tiện rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa công ty.</p><p>3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa công ty. Những người vận hành đơn vị nên được tương trợ, huấn luyện để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng công ty của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với viên chức đã phải dành quỹ thời kì trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Thương ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa tổ chức để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của công ty nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.</p><p>4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa cơ quan. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong chiến đấu chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thần thế ngoại bang nhưng truyền thống đó nhịn nhường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.</p><p>Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng chẳng thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân yêu họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc công ty. Các bậc làm bác mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.</p><p>Giang sơn ta rồi sẽ phát triển, các tổ chức, cơ quan tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày một tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để nâng cao tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các đơn vị hữu quan và bản thân các tổ chức nên quan hoài nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí kíp đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa cơ quan đặc thù Việt nam trong mỗi công ty. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc Cả nhà thành công.</p><p>Theo pailema.Edu.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-74631069407808608162015-05-25T08:11:00.001-07:002015-05-25T08:11:28.838-07:00Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân sự<p>Thúc đẩy của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức</p><p>“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.</p><p> 1.Nói chung</p><p> Sự yếu kém về năng lực quản lý ( con người và công nghệ là chính yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản trị và dịch vụ quản trị của Việt Nam bây chừ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cách tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và đơn vị tư nhân.</p><p> Những nhà quản trị thực thụ kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.</p><p> 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu</p><p> 2.1. Mô hình nghiên cứu</p><p> 2.2. Giả thuyết nghiên cứu</p><p> H1: Lãnh đạo quyến rũ bằng phẩm chất tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.</p><p> H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công việc của <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a>.</p><p> H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên</p><p> H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.</p><p> H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.</p><p> 3.Kết quả kiểm định</p><p>Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.</p><p> 4.Kết luận</p><p>Mặc dù nhiều tổ chức Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất quyết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa thực thụ đề đạt những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo đơn vị. Hiện thực đó được biểu thị cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện quản lý và Lãnh đạo.</p><p>- Năng lục động viên khuyến khích: khích lệ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.</p><p>- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi thế, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.</p><p>- Năng lực giao thiệp Lãnh đạo: nếu như giao thiệp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao du lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao du lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của doanh nghiệp để thực hành tốt nhất sứ mạng của doanh nghiệp.</p><p>- Năng lực gây tác động và xây dựng hình ảnh</p><p>Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tác động không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tương tác theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực thụ cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài cơ quan, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.</p><p>Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay<br />ThS.NCS. Trằn Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, thủ đô<br />ThS. È cổ Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa</p><p>Khi cần lao trẻ thiếu định hướng tìm việc<br /><br />Bên cạnh căn do từ phía <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà tuyển dụng</strong></a> và đề xuất công tác, chất lượng của nhiều cuộc tuyển dụng chưa cao có thể còn từ người tìm việc. Ghi nhận của PV Dân trí tại Phiên GDVL cho thanh niên mới vừa được cơ quan cuối tháng 3 tại thủ đô cho thấy điều này.<br /><br />“Nguồn việc ngành bán lẻ có sức hút lớn đối với nhiều nhân công trẻ tuổi, nhưng tới 60-70% bạn trẻ chỉ coi lĩnh vực này là một việc “qua đường”. Qua tuyển dụng, nhiều bạn trẻ vẫn mắc sai lầm về nhận thức nghề nghiệp, thiếu tính tính kỷ luật và sự kiên trì”.<br /><br />Đây là quan điểm của ông Nguyễn Trọng Hưng, Phó phòng <font color="#0066cc">viên chức</font> Cty CP Media mart VN (thủ đô), khi đánh giá về chất lượng người tìm việc trong Phiên GDVL cho thanh niên nhân dịp tháng Thanh niên do trọng tâm giới thiệu việc làm số 2 (Sở LĐ-TB&XH thủ đô) tổ chức.<br /><br />Mong muốn có được nhiều giấy tờ dự tuyển đáp ứng nhu cầu tuyển 70 chỉ tiêu, nhưng ông Nguyễn Trọng Hưng chỉ phỏng vấn được số lượng ứng cử viên khiêm tốn. Có nhiều lý do, từ phía nhà tuyển dụng đó là việc nhiều bạn trẻ chưa thực thụ nhìn nhận công tác này là nghiêm chỉnh.<br /><br />“Nhiều bạn trẻ không xác định rõ định hướng tìm việc. Họ nghĩ rằng công tác tại siêu thị chỉ là tạm thời, có tính tạm bợ bợ cho một việc làm nào đó mai kia. Trong khi đó, lĩnh vực bán buôn hiện đang rất nóng và một lịch trình nghề nghiệp ổn định từ nhân viên bán hàng, trưởng nhóm, đảm đang ngành hàng…”- ông Nguyễn Trọng Hưng san sớt.<br /><br />Những sai trái trong dự tuyển của bạn trẻ được vị đại diện tuyển dụng chỉ ra như: Cầu toàn công tác lương cao và ít nặng nhọc, không xác định rõ mục tiêu làm việc, tâm lý không ổn định. “Những sai lầm này không chỉ làm nhà phỏng vấn mất thời kì mà còn khiến bạn trẻ sẽ khó tìm ra hướng đi của mình” - ông Nguyễn Trọng Hưng bổ sung.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://dantri4.vcmedia.vn/IpvqqPNo8LbbZCFrwHAnH3aJqFylB/Image/2015/03/DSC_1126-f12d7.JPG" /><br /><br />Không chỉ ở nhóm ngành dịch vụ, nhu cầu tuyển thợ trẻ và lao động phục vụ sản xuất cũng nhiều khó khăn. Ông Nguyễn Mạnh Kiên - Phó Phòng cơ quan hành chính công ty CP Cao su Hà Nội - cho rằng câu chuyện của bài toán hiệu suất lao động đã được trình bày rõ qua tuyển dụng.<br /><br />“Tâm lý kén chọn công tác không dựa trên thực tại khiến cần lao phổ thông khó có thời cơ tìm việc làm vững bền. Cùng một công việc với mức khởi điểm 5 triệu đồng/tháng, nhưng nếu có nơi khác trả lương cao hơn tí đỉnh, họ có thể bỏ việc chuyển sang. Do đó, việc tạo ra giá trị sản phẩm và hiệu quả công việc cứ ở mức khiêm tốn” - ông Nguyễn Mạnh Kiên nói.<br /><br />Với thực tiễn đó, việc tuyển dụng gần 100 cần lao phổ thông của ông Kiên khó thực hiện được tại Phiên GDVL này.<br /><br />Bài toán đãi ngộ được nhiều cơ quan tính theo cơ chế lương cứng cộng thêm giá trị và số lượng sản phẩm. Ông Nguyễn Mạnh Kiên giải thích: “Về nguyên tắc, hiệu suất cần lao cao thì lao động sẽ có lương cao. Nhưng nếu cần lao trẻ vao việc với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”, muốn lương cao ngay nhưng thiếu sự đóng góp thì sẽ khó đạt được hiệu suất cao. Hậu quả là mức lương sẽ khó đột biến”.<br /><br />Cơ hội việc làm dành cho lao động trẻ nhiều, nhưng nhiều việc làm đòi hỏi những kỹ năng làm việc, sự tập hợp, phụ thuộc vào đặc thù công tác. Không hẳn lao động trẻ nào cũng phù hợp với tính chất công việc của tổ chức, dù mức lương và các chế độ đãi ngộ có hấp dẫn.<br /><br />Với đề nghị tuyển dụng 10 viên chức kiểm hàng có trình độ chỉ từ mức Trung cấp nhưng bà Nguyễn Thị Hoa - Trưởng phòng nhân sự đơn vị Đức Tấn Hồ Chí Minh (Hà Nội) cũng thấy khó thực hành được. Dù rằng lương khởi điểm cơ quan đưa ra là 6 triệu đồng/tháng và các chế độ phụ cấp khác<br /><br />“Sản phẩm của chúng tôi phục vụ ngành dược nên đòi hỏi nhân sự làm việc có sự tường tận, cẩn thận và trách nhiệm cao” - bà Nguyễn Thị Hóa nói. Thành ra, nhiều cần lao dù có nồng nhiệt nhưng không đáp ứng được đề nghị nên đành chờ thời cơ khác.<br /><br />Phan Minh | dantri.Com.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-6363236953126700842015-05-02T19:06:00.001-07:002015-05-02T19:06:17.843-07:00Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức - Human Capital<p>Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a></font><br /><br />Thay vì phê chuẩn các tổ chức <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> để tìm ứng cử viên trung đến cao cấp thì nay nhiều doanh nghiệp dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> thành công.<br /><br />San sẻ với VnExpress.Net, tuấn kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp công ty tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.<br /><br />“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho tổ chức chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, bên cạnh đó, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của tổ chức. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, người tài nói.<br /><br />Người tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho công ty vài ứng viên ở nhiều vị trí khác nhau, bên cạnh đó, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho tổ chức”, nhân kiệt nói thêm.<br /><br />Không nhận được mức thưởng cao như tài năng, nhưng Hoa, viên chức tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.<br /><br />“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây cơ quan tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng phấn khởi tham gia. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.<br /><br />Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” viên chức nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân sự trong các doanh nghiệp truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn khởi với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân viên cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho tổn phí như thuê cơ quan "săn đầu người".<br /><br />Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện thời ở khu vực TP HCM, ngoài tổ chức phần mềm FPT còn có rất nhiều tổ chức trong lĩnh vực công nghệ đua nhau áp dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.<br /><br />Điển chừng như tại VCCorp, nhân viên cơ quan này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân viên kiếm tìm các ứng cử viên nhân tài gia nhập vào tổ chức. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu người tìm việc vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.<br /><br />"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua thời đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì đơn vị mới trả thưởng. Nếu các năm trước đơn vị chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên đơn vị này san sớt.<br /><br />Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoại giả đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...<br /><br />Luận bàn với VnExpress.Net, Trưởng <a href="http://blognhansu.net/category/cac-cong-viec-phong-nhan-su-phai-lam/" title="phòng nhân sự"><strong>phòng viên chức</strong></a> FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức doanh nghiệp hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người đánh giá tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các cơ quan "săn đầu người", nhiều khi đơn vị phải trả mức lương cao cho viên chức đó nhưng năng lực lại không tương hợp, thậm chí liên tiếp dancing việc.<br /><br />"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng chi phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, công ty còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Cả nhà hợp tác nồng hậu và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.<br /><br />Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời kì qua, một lãnh đạo <a href="http://blognhansu.net/2010/11/20/cac-cong-viec-phong-nhan-su-se-phai-lam-phan-3-sieu-du-an-va-tao-dong-luc-motivation/" title="phụ trách nhân sự"><strong>đảm nhận viên chức</strong></a> ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân viên có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê duyệt nhân sự nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở nên trào lưu tại các đơn vị, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.<br /><br />"Tôi kiểm tra đây là cách làm kiệm ước khá nhiều tổn phí cho đơn vị, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một viên chức cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.<br /><br />Bên cạnh đó, ở một góc cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân người tài mới là nhân tố quan yếu của doanh nghiệp. Do vậy, để thu hút nhân tài, ngoài chính sách tiền lương thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ diễn tả và phát triển.<br /><br />Hồng Châu</p><p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2012/01/27/cac-mau-don-xin-thoi-hoac-nghi-viec-va-quy-trinh-nghi-viec-trong-nhan-su/" title="đơn xin nghỉ việc"><strong>đơn xin mất việc</strong></a> hưởng chế độ thai sản</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-64751329313551280192015-04-24T20:14:00.001-07:002015-04-24T20:14:00.474-07:00Các nhà băng chật vật tuyển nhân viên cấp cao - Hrm Blog<p>Các ngân hàng chật vật tuyển <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a></font> cao cấp<br /><br />Trong giới <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a>, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy đầm việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.<br /><br />Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công tác và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản <a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>mô tả công tác</strong></a> trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.<br /><br />Giống anh Dương, nữ giám đốc cao cấp khác của một ngân hàng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://kinhdoanhnet.vn/portals/0/news_images/2015/03/thanhtuyen/nhan_su_cap_cao_ngan_hang_kinhdoanhnet.jpg" /><br /><br />Thành viên ban giám đốc của một nhà băng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản lý rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a> cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành nhà băng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình tập huấn Viện nhân công ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng sức ép, mệt mỏi và không ít phải đi thu vén hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.<br /><br />Một số người khởi đầu kỳ vẳng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm ngân hàng thì có lẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tách.<br /><br />Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong nhà băng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mệt mỏi vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục tiêu cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là viên chức cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.<br /><br />Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì chuyển dịch, dancing việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người bằng lòng hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.<br /><br />Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các ngân hàng nội thì việc thay đổi, chạy vòng vèo lại diễn ra liên tục", vị này nói.<br /><br />Tuy nhiên, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, tổ chức tư vấn quốc tế về <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a>, việc ngành ngân hàng đang trong thời đoạn tái cấu trúc cũng khiến các cơ quan khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là yêu cầu cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường san sẻ.<br /><br />Theo Vneconomy</p><p>Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống</p><p>Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?</p><p>Bạn là một nhà quản trị? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân sự của mình? Đừng chi phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tiễn, việc quản trị hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản trị khác nhau.</p><p>Lãnh đạo theo cảnh huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản trị khác nhau:</p><p> Quản lý kiểu chỉ dẫn<br /> quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"<br /> quản trị kiểu hỗ trợ<br /> Phong cách phân cấp hay uỷ quyền</p><p>1. Quản lý kiểu hướng dẫn</p><p>Nhà quản lý sẽ chỉ dẫn viên chức làm thế nào để hoàn tất công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của viên chức và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.</p><p>Đây là phong cách ăn nhập nhất để quản trị nhân sự mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.</p><p>Ngoài ra, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc tài.</p><p>2. Quản trị kiểu tham mưu hay kiểu "ông bầu”</p><p>Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân sự cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham dự vào quá trình ra quyết định.</p><p>Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của viên chức, trả lời các câu hỏi được nêu ra và mô tả sự hứng thú đàm luận công tác với từng cá nhân.</p><p>Phong cách này ăn nhập khi nhân viên không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hiện công tác của mình.</p><p>3. Quản lý kiểu tương trợ</p><p>Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hành một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.</p><p>Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để viên chức nêu ra những lo ngại và để bàn luận về những khó khăn.</p><p>Ngoài ra, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ tương trợ họ. Làm như vậy sẽ nâng cao tính độc lập và sự tự tín của nhân sự.</p><p>4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền</p><p>Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.</p><p>Ngoài ra, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.</p><p>Các yêu cầu với lãnh đạo cảnh huống:</p><p> Liên tiếp thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến viên chức không thể phát triển được.<br /> Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.<br /> Xoành xoạch thực hiện quản trị với mục tiêu là làm cho viên chức của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.<br /> Lãnh đạo theo cảnh huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ thông trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các viên chức. Học cách tiếp cận này, công tác của bạn sẽ lưu loát hơn vì nhân sự của bạn sẽ học được cách tự quản trị mình.</p><p>Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:</p><p> Thời gian là bao lăm?<br /> Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?<br /> Ai là người nắm giữ thông báo - bạn, các nhân viên, hay cả hai?<br /> Các nhân viên được đào tạo ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?<br /> Các mâu thuẫn nội bộ<br /> mức độ sức ép<br /> Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?<br /> luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập</p><p>Theo kynang.Edu.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-75046549939189195092015-04-12T00:20:00.001-07:002015-04-12T00:20:05.156-07:00Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo - Human Resources Management<p>Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo</p><p> Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực tương tác tới hoạt động của những người khác.<br /> Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.<br /> Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.<br /> Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu lộ bằng công thức: Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.</p><p>Phân loại</p><p> Phong cách độc đoán<br /> Phong cách dân chủ<br /> Phong cách tự do</p><p>1. Phong cách lãnh đạo độc đoán</p><p>Kiểu quản trị mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tụ hợp mọi quyền lực vào tay một mình người quản trị, người lãnh đạo - quản trị bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.</p><p>Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân sự chuẩn xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào cả</p><p>ĐẶC ĐIỂM:</p><p> Viên chức ít thích lãnh đạo.<br /> Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.<br /> Không khí trong công ty: khiêu hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân</p><p>2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:</p><p>Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản trị của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham dự vào việc khởi thảo các quyết định.</p><p>Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hành kế hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý hăng hái trong quá trình quản trị.</p><p>ĐẶC ĐIỂM</p><p> Nhân sự thích lãnh đạo hơn<br /> Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ<br /> hiệu suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.</p><p>3 Phong cách lãnh đạo tự do</p><p>Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các viên chức được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.</p><p>Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các viên chức có khả năng phân tích cảnh huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn chẳng thể ấp ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.</p><p>ĐẶC ĐIỂM</p><p> NV ít thích lãnh đạo.<br /> Không khí trong công ty thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.<br /> Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.</p><p>Các tình huống cụ thể</p><p>1. Theo thâm niên công việc</p><p> Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân sự mới, những người còn đang trong thời đoạn học việc.<br /> Nhà lãnh đạo sẽ là một đào tạo viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.<br /> Nhờ đó, nhân sự sẽ được khích lệ để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.</p><p>2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể</p><p> Giai đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hành công tác được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.<br /> Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.<br /> Thời đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.</p><p>3 Dựa vào tính khí của NV</p><p> Đối với tính khí sôi nổi – nóng tính.<br /> Đối với tính khí trầm mặc – nhút nhát.</p><p>4 Dựa vào giới tính</p><p>5 Theo trình độ của NV:</p><p> Sử dụng phong cách lãnh đạo giao phó đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.<br /> Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các viên chức cần làm chủ công tác của họ.<br /> Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cấp thiết hơn.</p><p>6 Dựa theo tuổi:</p><p> Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.<br /> Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.</p><p>7 Cần độc đoán với:</p><p> Những người ưa chống đối<br /> Không có tính tự chủ.<br /> Thiếu nghị lực<br /> Kém tính sáng tạo</p><p>8 Cần dân chủ với</p><p> Những người có tính thần hợp tác.<br /> Có lối sống tập thể.</p><p>9 Nên tự do với</p><p> Những người không thích giao du.<br /> Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa</p><p>10 Với cảnh huống bất trắc:</p><p> Với một số cảnh huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chả hạn như hoả hoán vị.<br /> Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.<br /> Công ty cần một sự lãnh đạo cứng rắn và oai quyền.</p><p>11 dị đồng trong tập thể:</p><p> Khi có sự dị đồng trong tập thể, trước sự cừu địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.</p><p>12 Những tình huống gây hoang mang</p><p> Thỉnh thoảng do sự đảo lộn trong tập thể như đổi thay, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.<br /> Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ đàm luận, thông tin, tạo mối quan hệ thân tình để trấn an nhân viên.</p><p>St</p><p>Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>viên chức</strong></a></font><br /><br />Một trong những ngân hàng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự kiến sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tiện tặn tổn phí.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://vtv1.vcmedia.vn/zoom/650_365/2014/bank-231014-1414051227856.jpg" /><br /><br /><br /><br />Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh càng ngày càng có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ nhà băng trực tuyến thay vì tới các điểm giao dịch truyền thống.<br /><br />Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao thiệp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến càng ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính thành ra, việc tồn tại các điểm giao dịch truyền thống là không quá cần thiết.<br /><br />Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.<br /><br />Vtv.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-49193078044529002802015-04-11T18:18:00.001-07:002015-04-11T18:18:27.424-07:00Nhân sự ngành sinh sản "lên ngôi" - HR Vietnameses<p><a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>Tham khảo</strong></a> từ : <a href="http://tailieunhansu.com" title="http://tailieunhansu.com"><strong>http://tailieunhansu.Com</strong></a></p><p><font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>Nhân sự</strong></a></font> ngành sản xuất "lên ngôi"<br /><br />VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://images.vnmedia.vn/images_upload/2014/vnm_2014_9144161.jpg" /><br /><br />Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoại giả nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.<br /><br />Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.<br /><br />Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.<br /><br />Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh tiêu xài đã khiến ngành bán buôn bị tương tác không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.<br /><br />Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm đang được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một công ty bán lẻ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.<br /><br />Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:<br /><br />Quý I/2014:<br /><br />Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.<br /><br />5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:<br /><br />- Ngành sinh sản: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao<br />- Ngành nhà băng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.<br />- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.<br />- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.<br /><br />Quý II/2014:<br /><br />- sinh sản: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cao cấp.<br />- Hàng tiêu thụ nhanh, bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.<br />- Nhà băng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.<br />- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.<br />- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.<br /><br />Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Ngoài ra Dệt may lần trước hết góp mặt vào vào top 5.<br /><br />Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cao cấp (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí <a href="http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/" title="Giám đốc nhân sự"><strong>Giám đốc nhân sự</strong></a> (147 triệu đồng/tháng).<br /><br />Thanh Châu</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-40930876064016296312015-04-11T05:06:00.001-07:002015-04-11T05:06:23.279-07:00Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các tổ chức sinh sản - Human Capital<p>Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các đơn vị sản xuất</p><p>Hàng năm, mỗi nhà nước lại có hàng chục ngàn người cần lao bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công tác của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải chọn lọc giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những doanh nghiệp khác.</p><p>Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?</p><p>Theo Suzance Miklos, tổng giám đốc của công ty Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu nghĩa vụ liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về khái quát đó cũng chính là những điều mà thế hệ lao động trẻ đợi mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những viên chức lâu năm muốn làm việc trong thời gian ngắn hơn nhưng với nghĩa vụ công tác cao hơn. Sau đây là 5 nguyên cớ khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:</p><p>- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%</p><p>- Vẫn được nhận lương : 54%</p><p>- Công việc ổn định: 35%</p><p>- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%</p><p>- Cảm thấy có bổn phận đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%</p><p>Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của viên chức trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những viên chức lâu năm. Các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hành, mà còn mong có một sự thăng bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống ý thức... Bộ phận <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> của các công ty cần thấu hiểu những mong muốn thực sự của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân cốt yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi cần lao.</p><p>Ngoại giả, nhiều tổ chức lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân viên sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các đơn vị sản xuất thì việc quan hoài đến vấn đề nghỉ hưu của viên chức phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên đích thực có trình độ.</p><p>Cuộc điều tra gần đây do tổ chức quản lý <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân công</strong></a> (Society for <a href="http://www.hrshare.net" title="human resource"><strong>human resource</strong></a> Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây giờ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp kém, không đủ khả năng phân tích, kiến thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.</p><p>Bây chừ đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công việc. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây liên quan không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Và phòng <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> phải là phòng ban đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.</p><p>Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các <a href="http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/" title="Giám đốc nhân sự"><strong>Giám đốc nhân sự</strong></a> đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các viên chức lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có tri thức và kinh nghiệm thực tiễn. Họ đã có được công tác mà nhiều người mơ ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng đơn vị, mặc dầu họ đã đến tuổi về hưu.</p><p>Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công tác của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, hiện tại thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sinh sản.</p><p>Miklos giải thích rằng: “công tác sản xuất và cần lao thủ túc đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sinh sản có thể chọn lọc từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề xuất của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện dường như đã đổi thay”.</p><p>Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các công ty sinh sản, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho viên chức nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời kì. Ngược lại, các đơn vị không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những viên chức giỏi giang và giàu kinh nghiệm.</p><p>(Quantri.Vn)</p><p>Nguồn <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a>: <a href="http://blognhansu.net/category/tai-lieu-nhan-su/" title="tài liệu nhân sự"><strong>tài liệu nhân sự</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-1224307429036415202015-04-10T18:35:00.001-07:002015-04-10T18:35:38.921-07:00Chờ thưởng Tết, nhân viên ngân hàng người mừng kẻ lo<p>Chờ thưởng Tết, viên chức nhà băng người mừng kẻ lo<br /><br />Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì viên chức vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, trái lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.<br /><br />Thu Nhàn, viên chức tín dụng thuộc bộ phận khách hàng tổ chức của một ngân hàng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với công ty rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ ăn tiêu ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Anh chị trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô thanh minh.<br /><br />Năm trước ngân hàng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu doanh nghiệp nào đạt kế hoạch kinh doanh, chắc chắn nhân viên được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì viên chức không được thưởng đồng nào.<br /><br />Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://m.f25.img.vnecdn.net/2014/12/19/tien-4-1367522074-500x0-1972-1418968695.jpg" /><br /><br />Một nhân viên của DongA Bank bày tỏ, do hoạt động ngân hàng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi viên chức đều hiểu tình hình chung của nhà băng nên chắc chắn có sự thông cảm.<br /><br />Vài năm gần đây, phần đông các ngân hàng đều vận dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân viên thuộc những phòng ban khác nhau có sự cách biệt tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, nhân viên tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi doanh nghiệp sinh sản ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các nhà băng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán lẻ tăng khá mạnh.<br /><br />Sacombank là một điển hình, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Tương tự, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm phần lớn.<br /><br />Lan Phương, nhân viên tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như bộ phận khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của ngân hàng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những công ty vượt chỉ tiêu, nhân viên được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.<br /><br />Trong khi đó, anh Văn, nhân viên của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông báo gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù nhà băng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân viên 70% tháng lương 13. Bên cạnh đó, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Viên chức loại kém được nửa tháng, còn viên chức tốt thì 3 tháng.<br /><br />"Năm nay, tình hình kinh doanh của ngân hàng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ chẳng thể thấp", anh kỳ vọng.<br /><br />Bàn bạc với VnExpress.Net, ông è cổ Ngọc Tâm, Phó giám đốc điều hành ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng ngân hàng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để động viên ý thức làm việc của cán bộ nhân viên, khả năng nhà băng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.<br /><br />Tại nhà băng Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện nhà băng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Bên cạnh đó, ông Khang thông tin, lợi nhuận ngân hàng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên vững chắc sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân viên.<br /><br />"Còn thưởng Tết âm thì ngân hàng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho ăn nhập nhất", ông nói.<br /><br />Phó giám đốc nhà băng quốc gia chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập phòng ngừa rủi ro). Còn hiện nay, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và chi phí (tức chưa có trích lập đề phòng rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.<br /><br />Lệ Chi</p><p><a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>Nguồn nhân lực</strong></a> chất lượng cao ở đâu?</p><p>Trong các nguồn nhân công cần thiết cho sự thành công của công nghiệp hóa, đương đại hóa, nguồn nhân lục chất lượng cao là yếu tố hàng đầu quyết định sự ổn định và phát triển của mỗi donah nghiệp</p><p> Với tỉ lệ trên 99% học trò không biết rõ khoa học chọn nghề phù hợp với mình thì tỉ lệ 30% sinh viên đnag ngồi trên ghế nhà trường đại học tuyên bố mình sẽ không theo nghề đang học, 40% sinh viên hồ nghi về việc theo nghề đang học...(Theo báo người lao động & Thống kê của Sở cần lao TPHCM) đã cho chúng ta thấy áp lực của các nhà tuyển dụng và quản trị <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> vì năng lực và sự say mê nghề nghiệp của mỗi người lao động (NLĐ)</p><p> Mỗi NLĐ khi lựa chọn sai nghề sẽ không phát huy được năng lực bản thân để làm giàu cho công ty, cho mình và cho giang san mà ngược lại có thể tạo ra rất nhiều vấn nạn khác trong xã hội như nạn dư thùa lao động ở nơi này mà thiếu đứa ở nơi khác , nạn nhảy việc, nạn lôi kéo nhân tài...... Chúng tâ chỉ có thể có được nguồn nhân lực chất lượng cao hay nâng cao công việc tuyển dụng thiên tài khi chúng ta có điều kiện tìm được NLĐ học và làm đúng sứ mệnh nghề nghiệp của mình.</p><p>Để tìm ra những NLĐ ấy, cán bộ quản trị <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> không chỉ cần có thông báo về đặc điểm hiện tại của mỗi NLĐ mà còn phải có thông báo ề tiềm năng trí óc bẩm sinh của NLĐ thì mới xác định mới tương xứng giữa NLĐ với vị trí công tác mà tổ chức cần họ đảm nhận. Tính cân xứng với nghề cốt tử xét về 3 mặt : Đặc trưng tính cách, năng lực nổi trội và tiềm năng học tập. Ngoài ra, còn phải xét đến nam nữ , sức khỏe, cảnh ngộ gia đình......... Ngày nay, với ánh sáng khoa học kỹ thuật việc nhận biết giá trị cốt lõi của mỗi người trong bẩm sinh cũng như trong ngày nay đã trở nên đơn giản hơn, chính sác hơn nhờ các công cụ trắc nghiệm sinh vật học (Sungarden, V.Genius.....), Phần mềm hình ảnh (PDT) bằng giấy bút (PDP.....)</p><p> Kết quả trắc nghiệm này sẽ góp phần hỗ trợ cho nhà quản trị <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> nhanh chóng, khách quan hơn, toàn diện hơn trong việc kiểm tra, huấn luyện và sử dụng nguồn nhân công đúng với đề xuất của tổ chức.</p><p> Nguồn nhân công chất lượng cao chỉ có thể được xây dựng trên nền móng đào tạo những con người làm đúng sứ mạng nghề nghiệp của họ.</p><p>Kỷ yếu <a href="http://blognhansu.net/ngay-nhan-su-vn/" title="Ngày nhân sự"><strong>Ngày nhân sự</strong></a> Việt Nam<br />Nguyễn Lâm Thúy<br />đơn vị TNHH Dịch Vụ Nhật Cường</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-76893266726816830602015-04-08T23:46:00.001-07:002015-04-08T23:46:01.947-07:00Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) - HR<p>Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)</p><p><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f405/bo-kpi-trong-cong-ty-xay-dung-san-xuat-vat-lieu-37722/" title="chỉ số KPI"><strong>Chỉ số KPI</strong></a> (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông báo về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để chỉ dẫn các tổ chức đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều doanh nghiệp lại vấp ngã ngay ở bước đi trước nhất, đó là hiểu rõ KPI là gì.</p><p> Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá nao nức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả chủ yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.<br />Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:<br />- RI (Result Indicator): diễn tả tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, thí dụ như số lượng bán hàng của một phòng ban<br />- KRI (Key Result Indicator): diễn tả tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ<br />- PI (Performance Indicator): biểu lộ các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất<br />- KPI (Key Performance Indicator): biểu hiện các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể</p><p>Như vậy, chỉ số KPI hướng tới mai sau hơn, kết liên chặt chẽ hơn với các mục đích chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời kì thực bởi vì KPI tập hợp hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không đổi thay nhiều.<br /> Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không cố định phải được diễn tả dưới dạng tiền tệ. Tức là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời kì gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở thành phổ quát. “Cách tiếp cận này phối hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông báo về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, bình thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo phạm vi thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một công ty mà KPI có thể được hình thành:<br />- Tài chính: thí dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư<br />- Khách hàng: thí dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng<br />- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất<br />- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của viên chức, đầu tư đổi mới và nghiên cứu</p><p>Nguồn: TRG</p><p>Nguồn <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a>: học quản trị <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-8610908342144851542015-04-04T23:10:00.001-07:002015-04-04T23:10:52.411-07:00Thiếu Thì Đã Sao? - Human Resources Management<p>Thiếu Thì Đã Sao?<br /><br />Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực huấn luyện và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách kiểm tra Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sớt về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://l-a.com.vn/assets/images/forwantofanail300.jpg" /><br /><br /><b>Từ một bài thơ cổ</b><br /><br />Theo Rutherford, mọi sự vật đều có can hệ đến những sự vật khác. Thí dụ, đời sống có mối liên can đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một đơn vị đều có can hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:<br /><br />Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột<br />Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau<br />Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm<br />Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến<br />Thiếu một thông điệp mà cuộc đấu bị thua<br />Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ<br /><br /><b>Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa. </b><br /><br />Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự đổi thay nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, thúc đẩy đến việc một công ty có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Thí dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục đích chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên quan với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng biểu đạt trong các hoạt động của cá nhân trong doanh nghiệp, theo thời kì thì những công việc ấy sẽ liên quan đến việc làm cho các mục đích chiến lược của công ty có đạt được hay không.<br /><br /><b>Viết lại thành một bài thơ mới</b><br /><br />Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một doanh nghiệp và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu thí dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một đơn vị sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần kiểm tra những kỹ năng và tri thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.<br /><br />Việc kiểm tra này có thúc đẩy gì với các tiêu chuẩn trong <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f558/nhan-su-lam-nao-de-dao-tao-nhan-vien-hieu-qua-nhat-77351/" title="đào tạo nhân viên"><strong>tập huấn nhân viên</strong></a></font> không? Câu giải đáp của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công tác thì họ không còn được kiểm tra theo tiêu chuẩn huấn luyện mà sẽ theo kết quả công tác. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong ngày mai của viên chức. Na ná vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin kí vãng công việc của ứng viên để dự báo thành công mai sau nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công tác trong phạm vi nghĩa vụ ứng cử viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục đích nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính vì vậy, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:<br /><br />Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực<br />Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng<br />Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất<br />Thiếu một đơn hàng, làm giao kèo bị hủy<br />Thiếu một hiệp đồng, làm dự án bị dừng<br />Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn<br />Thiếu một chương trình, làm mục đích không đạt<br />Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang<br />Thiếu một chiến lược, làm tổ chức thất thế<br />Thiếu sự thành công, và CEO xuất phát<br />Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.<br /><br />Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, doanh nghiệp L&A</p><p>Cách thức phỏng vấn theo cảnh huống</p><p>Nguyên tắc xây dựng các cảnh huống Bạn tạo ra cảnh huống cho phép đánh giá những gì bạn quan tâm trong thời khắc hiện tại. Thí dụ, tôi muốn kiểm tra xem điều gì mà ứng cử viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự lương thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của doanh nghiệp. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai nguyên tố này sẽ mâu thuẫn nhau và yêu cầu người tìm việc tìm lời giải.</p><p>Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:</p><p>A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu nguyên tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).<br />B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông tin cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.<br />C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho công ty bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giảng giải lập luận của mình.</p><p><br />Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một công ty tham vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi đơn vị bạn lại chuyên tham vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch lăng xê để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề xuất khách hàng:</p><p>A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc lăng xê được thực hành qua đối tác của tổ chức Anh/Chị.<br />B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với phí tổn không đáng kể cho thành viên nhóm này và đơn vị đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham dự.<br />C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị chỉ dẫn đại diện của doanh nghiệp khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc đơn vị khách hàng sẽ đề xuất Anh/Chị làm điều đó.</p><p>Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham vấn).</p><p>Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:</p><p>A/ Các kỹ năng cụ thể được đánh giá;<br />b/ Các giá trị và ý kiến được kiểm tra.<br />C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được đánh giá</p><p>Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> đều muốn có được một công cụ cụ thể cho phép mình xác định xem người tìm việc tiềm năng có thích hợp với vị trí công tác trong tổ chức hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm cảnh huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các cảnh huống này hướng đến việc mang lại sự hình dung về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và tất nhiên là không có các câu giải đáp chuẩn, phù hợp với cảnh huống của tổ chức và văn hóa của tổ chức.</p><p>Sự khác biệt cơ bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh diễn tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?</p><p>Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?</p><p>Sự khác biệt căn bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh biểu hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tách nào?</p><p>Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?</p><p>Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác hiện tại, ngoài ra do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự động viên khuyến khích viên chức này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cấp thiết đối với viên chức bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cấp thiết cho cảnh huống này) và tuyển lựa dụng cụ xác định chúng.</p><p>2. Hãy mô tả một nhóm làm việc lý tưởng. Hiện nay hãy nêu ra/diễn tả vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.</p><p>Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị</p><p>3. Hãy tưởng tượng một cảnh huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây tương tác với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra thúc đẩy đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.</p><p>4. Viên chức thường trốn tránh bổn phận, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng rốt cuộc thì thực hiện tốt. Nhân viên này làm việc trong doanh nghiệp đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.</p><p>Phogn cách quản lý, khả năng phân tách tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có khuynh hướng cáo buộc viên chức dưới quyền hoặc giải quyết cảnh huống nảy sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.</p><p>5. Trong một công ty lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời gian dài, phòng ban bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng cách biệt khỏi các phòng ban khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời điểm nào đó, Ban giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các ý kiến đúng/sai của các bên và yêu cầu cách giải quyết mâu thuẫn.</p><p>Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa yếu tố, khả năng tạo thúc đẩy đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp đặt trình tự các ưu tiên.</p><p>6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng nhàng nhàng hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giải thích câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?</p><p>Khả năng phân tích, sự phù hợp hoặc không thích hợp của chính sách công ty nơi nhân viên được tiếp thu vào làm việc</p><p>7. Hãy sắp xếp trình tự ưu tiên của ý nghĩa các tham số dữ liệu trong cảnh huống khi Anh/Chị hấp thu một viên chức bộ phận bán hàng:</p><p>Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới sức ép cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.</p><p>Xếp đặt các trình tự ưu tiên, sự thích hợp-không thích hợp các giá trị doanh nghiệp nơi nhân viên được hấp thụ vào làm việc.</p><p>8. Hãy thử mường tượng rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và hiện nay trở thành viên chức dưới quyền của Anh/Chị. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?</p><p>Khả năng phân tách, diễn giải, thiên hướng cáo buộc nhân viên, kỹ năng quản trị thực hành.</p><p>9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ ý, một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hiệp đồng làm ăn lớn. Một viên chức khác thì lại ký được hiệp đồng na ná nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoả hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy biểu hiện phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng cảnh huống.</p><p>Tính chân thực và khả năng sắp đặt, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên ảnh hưởng đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Chừng độ nghiêm khắc khi kiểm tra sơ sót, khả năng đào tạo viên chức.</p><p>10. Một viên chức trước đây có kết quả làm việc xuất nhan sắc nhưng bây chừ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn tất nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?</p><p>Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, khuynh hướng kết tội nhân viên.</p><p>11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc ngày nay, ngoại giả do nhiều nguyên cớ khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này.</p><p>Kỹ năng khích lệ khuyến khích viên chức dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.</p><p>12. Hãy miêu tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự liên quan giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi</p><p>Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu giải đáp đúng – nếu người viên chức ở trong thành thị hoặc trong văn phòng).</p><p>13. Hãy biểu lộ chân dung một viên chức dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.</p><p>Sự phù hợp giữa tưởng tượng của người tìm việc với thực tại của công ty</p><p>14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên đề nghị mọi người viện trợ mình. Điều tốt và xấu trong cảnh huống này là gì.</p><p>Phân tách, diễn giải, ý kiến buộc tội</p><p>15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có lẽ chúng ta thường nhận được câu giải đáp tệ nhất là “tạm bợ được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một viên chức dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào ăn nhập với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”</p><p>Tình huống rưa rứa đã được dẫn ra để kiểm tra nhân iên bán hàng và, hẳn nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý phòng ban bán hàng.</p><p>Chúng ta đánh giá khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá chân thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền móng giao thiệp ngắn ngủi.</p><p>Vận chuyên chở, phân phối và phục vụ khách hàng</p><p>1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công tác chuẩn y các nhà phân phối và nêu thí dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc hao hao được coi là khả thi.</p><p>2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các thí dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.</p><p>3. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế của công việc phê chuẩn hệ thống phân phối – nhà nhập cảng trực tiếp thực hành việc giao hàng từ doanh nghiệp mẹ và dẫn ra các ví dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công tác tương tự được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống hao hao?</p><p>4. Hãy hình dong rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.</p><p>5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị yêu cầu phương án mua hàng tính sổ sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.</p><p>6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề xuất các phương án giảm giá có thể và giải thích hiệu quả của từng phương án.</p><p>7. Hãy mường tưởng rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn tạp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hẩu lốn sản phẩm.</p><p>9. Hãy mường tưởng rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sơ sót nhầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy mường tượng rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giảng giải? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập kế hoạch dự trữ hàng hóa chính xác đối với kinh doanh. Sự hình dong về việc quản lý hàng trữ kho.</p><p>10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải tại sao cảnh huống này khái quát không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.</p><p>11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?</p><p>Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và vận tải.</p><p>12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và chuyển vận cho từng nhóm sản phẩm.</p><p>13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?</p><p>Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.</p><p>14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?</p><p>Khả năng quản lý xung đột, khả năng thương thảo, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.</p><p>15. Trong các tài liệu mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sơ sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.</p><p>Khả năng làm việc với nguồn thông báo tiêu cực.</p><p>16. Trong thời khắc ngày nay, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra sức thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công tác, khả năng dự báo các phí tổn tạm thời cho tương lai.</p><p>Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan yếu. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hành phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?</p><p>Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan yếu. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hành phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?</p><p>Bạn biết cách tạo thúc đẩy đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cấp thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và vì sao bạn lại làm như vậy?</p><p>Hãy mường tưởng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện nay nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-58433526950487040732015-04-04T17:53:00.001-07:002015-04-04T17:53:02.610-07:00Tuyển chọn phê chuẩn thái độ người tìm việc - HRM<p>Tuyển chọn phê duyệt thái độ người tìm việc</p><p>Kỹ năng quyết định sự thành công nhất ở nhà tuyển dụng là kỹ năng phân tách và đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên. Theo một chuyên gia <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> đánh giá, nhà tuyển dụng “sự vụ chủ nghĩa” là tuyển dụng chỉ nhìn thấy được ở người tìm việc trình độ học vấn và kinh nghiệm- Kỹ năng cứng. Tuyển dụng cao cấp hơn là nhìn thấy được những kỹ năng mềm của người tìm việc, và chuyên nghiệp và thành công nhất là đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên khi tham gia phỏng vấn.</p><p>Sau khi qua vòng sơ tuyển – lọc giấy tờ, ứng viên được chọn vào vòng “loại trực tiếp” – phỏng vấn. Cung cách ứng xử và thái độ của ứng viên sẽ là nhân tố quyết định sự thành công của người tìm việc.</p><p>Thái độ người tìm việc không tốt thể hiện qua một số bộc lộ sau.</p><p>Được phỏng vấn cho biết và thêm kinh nghiệm</p><p>Một ứng cử viên nếu không có ý định và quyết tâm làm việc tại doanh nghiệp bạn, không nghiên cứu tổ chức bạn rõ ràng. Đi phỏng vấn chỉ là để xem công ty bạn ra sao và lấy thêm kinh nghiệm trong phỏng vấn. Khi gặp phải một người tìm việc mà người này không tỏ vẻ quan hoài, hoặc chỉ trả lời nông cạn những câu hỏi của <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà tuyển dụng</strong></a> liệu ứng cử viên này có nên tiếp tục lọt vào danh sách ứng viên tiềm năng hay không? Thái độ không thích thú với công tác, có vẻ không hứng thú để giao hội luận bàn, nghe và sử dụng điện thoại nhiều lần trong lúc phỏng vấn, nếu nhà tuyển dụng nhận thấy được trường hợp này có thể ngưng phỏng vấn để tránh mất thời kì. Có nên đánh giá cao người tìm việc khi họ ra về không lời chào và cảm ơn ngay tại đấy hay không gửi thư cảm ơn nhà tuyển dụng.</p><p>Thái độ quá tự hào và tham vẳng về bản thân</p><p>Nhiều ứng viên rất kiêu hãnh về bản thân mình. Họ nói luân phiên khi được câu hỏi “bản đồ thế cuộc”- bạn hãy nói về mình. Ngoại giả, có những người tìm việc chọn cách “thêu dệt” thêm thành tích nhằm làm lý lịch của mình “đẹp” hơn, nhà tuyển dụng phải tinh ý để dễ dàng phát giác những chi tiết “giả tưởng” này. Sẽ là quá đáng giả dụ ngay trong lần đầu ứng cử viên đã nhắc đến những lợi quyền và lợi ích bản thân được nhận trong công tác với một mức độ đòi hỏi khá cao.</p><p>Bên cạnh quan sát thái độ, hành vi của ứng viên cần được quan sát kỹ để đánh giá ứng viên chuẩn hơn.</p><p>Phong độ và dáng bộ ngồi</p><p>Người tìm việc có ngồi thẳng một cách thoải mái không? Dáng đi của anh ta có vẻ tự tin và thư giãn không? Nếu tư thế ngồi của anh ta thõng xuống, điều này cho biết đây là người làm việc không hăng hái và không tự tín. Tuy nhiên, nếu ứng viên biết cách chọn lọc khoảng ngồi thích hợp trong phòng chứng tỏ anh ta rất tin vào khả năng của mình; còn trái lại, đây là người rất cẩu thả và lười nhác.</p><p>Cách bắt tay</p><p>Hãy để ý xem cách bắt tay của ứng viên. Một người tự tin, thoải mái sẽ bắt tay vừa phải. Một người ít tự tin lại có cách bắt tay mềm. Và một người hung dữ sẽ siết chặt tay bạn.</p><p>Quần áo và phục trang</p><p>Một trong những cơ sở để kiểm tra khả năng giao dịch của ứng viên là qua vẻ ngoài mặt. Xống áo và phục trang chính là các hành vi phi tiếng nói mạnh mẽ nhất. Vì thế, hãy lắng nghe chúng và quyết định sự tuyển lựa tốt nhất cho đơn vị bạn.</p><p>Sự chú ý và ánh mắt</p><p>Trong quá trình bàn luận, nếu người tìm việc nghiêng người về phía trước để giảm bớt khoảng cách cũng như luôn giữ được ánh mắt chú tâm khi hội thoại với người phỏng vấn, chứng tỏ người tìm việc này rất hứng thú với công tác. Ngược lại, nếu ít tự tín và có thể không quan tâm đến công việc mới này, người tìm việc có thể nhìn vòng vèo đâu đó trong phòng và hi hữu khi nhìn vào mắt bạn.<br />Bạn cũng nên chú ý cách giải đáp câu hỏi của người tìm việc. Anh ta có lắng tai câu hỏi không? Anh ta có giải đáp một cách cô đọng, xúc tích, sẵn sàng chia sẻ các câu chuyện làm việc hay lan man ra khỏi chủ đề? Trường hợp đầu cho thấy anh ta đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn. Trong khi ở trường hợp còn lại, người tìm việc không hề chuẩn bị, lúng túng hay thậm chí không chú tâm đến câu hỏi của người phỏng vấn.</p><p>Miêu tả trên khuôn mặt và các hành vi phi ngôn ngữ</p><p>Làm sao để có thể chắc rằng các nhận xét duyệt hành vi phi tiếng nói là đúng? Chìa khóa của câu trả lời này nằm ở sự thích hợp giữa các biểu hiện trên khuôn mặt, hành vi và lời nói của người tìm việc.</p><p>Các mô tả trên khuôn mặt không nhất quán với lời nói cho thấy sự thiếu tự tín hay đang nói láo của ứng viên. Hành vi phi ngôn ngữ cũng nói lên nhiều điều về tính cách. Liệu anh ta có đang ngã người trên ghế với 2 chân bắt chéo không? Hay bày vẽ khắp bàn các vật dụng mang theo không? Hay vòng tay sau đầu? Nếu có, anh ta vững chắc là người rất hung dữ. Và dĩ nhiên, tổ chức bạn không bao giờ muốn tuyển dụng các nhân viên như thế.</p><p>Khi giải đáp câu hỏi hay kể một câu chuyện nào đó, nếu người tìm việc nhìn chăm chắm vào bạn hay lãng sang nơi khác, anh ta có thể đang nói láo. Nếu anh ta bấm viết liên tục, vuốt tóc... Anh ta đang cảm thấy không tự tin về khả năng của mình.</p><p>Phỏng vấn và tuyển dụng các viên chức giỏi là thách thức với bất kỳ đơn vị nào. Thành thử, hãy lắng tai các hành vi giao tiếp phi ngôn ngữ của ứng viên để biết được nhiều điều còn quan trọng hơn cả lời nói.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Thưởng Tết khó cao<br /><br />dự kiến cuối tháng 12, các DN mới có báo cáo về kế hoạch thưởng Tết cho người lao động (NLĐ). Nhưng theo giới chuyên môn và chủ các DN, thưởng Tết năm nay sẽ khó cao hơn năm ngoái.<br /><br /><b>Nhiều DN phá sản</b><br /><br />Theo thống kê của Bộ LĐTB&XH, năm 2014, tiền thưởng Tết cao nhất là 709 triệu đồng. Bên cạnh đó, có 296 DN với 256.000 NLĐ ở 8 tỉnh giấc, TP không có thưởng tết tây; 420 DN với 118.000 NLĐ ở 4 thức giấc (Bắc Ninh, Hải Dương, Phú Thọ, Thanh Hóa) không có thưởng Tết Nguyên đán. Trong bối cảnh hiện nay, lãnh đạo Vụ lao động - lương bổng (Bộ LĐTB&XH) cho biết, khó dự báo được tình hình thưởng Tết Ất Mùi vì số DN giải thể, vỡ nợ vẫn nhiều, nên lượng người đăng ký hưởng Bảo hiểm thất nghiệp tăng mạnh.<br /><br />Tại Hà Nội, Trưởng phòng Chính sách cần lao - Việc làm (Sở LĐTB&XH) Phạm Văn Thanh cho hay, cuối tháng này, Sở mới có báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho NLĐ từ các quận, huyện. Bên cạnh đó, theo dự đoán, mức thưởng Tết năm nay khó cao hơn năm trước. Lý do vì chính sách bảo hiểm, lương thuởng đối với NLĐ có nhiều đổi thay: Khi buộc phải <font color="#0066cc"><a href="http://tailieunhansu.com/diendan/f570/mau-phu-luc-hop-dong-lao-dong-37926/" title="tăng lương"><strong>tăng lương</strong></a></font> cho NLĐ theo quy định thì các DN sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://img.v3.news.zdn.vn/w660/Uploaded/pgi_xvauqbnau/2014_12_19/ladoda.jpg" /><br /><br />Dự đoán, mức thưởng Tết ở khối DN tư nhân bình quân khoảng 2 - 3 triệu đồng/người. Ở DN có vốn quốc gia, mức thưởng bình quân từ 5 - 7 triệu đồng/người. Thiếu gì ngân hàng mức thưởng có thể cao hơn một tí.<br /><br />Mức thưởng cao nhất của các DN có vốn đầu tư nước ngoài không quá 30 triệu đồng/người. Điều đáng lo mà ông Thanh đề cập là vấn đề lương bổng, thưởng cho hàng ngàn NLĐ tại khoảng 2.000 DN trên địa bàn TP đã ngừng hoạt động hoặc giải thể, vỡ nợ từ đầu năm đến nay. Con số này tương đối cao so với các năm gần đây. Với những DN vỡ nợ, chủ bỏ trốn, Sở sẽ đề xuất UBND TP cấp ngân sách hỗ trợ, giúp NLĐ về quê đón Tết.<br /><br /><b>Mức thưởng không tăng</b><br /><br />Trên thực tại, ngay cả những doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng chỉ duy trì mức thưởng như năm ngoái. Như san sớt của lãnh đạo một chi nhánh ngân hàng BIDV tại Hà Nội, Chi nhánh có 146 viên chức, lương trung bình viên chức giao tiếp khoảng 7 triệu đồng/tháng. Năm ngoái, mỗi nhân viên được thưởng một tháng lương.<br /><br />Năm nay, nếu không có gì đổi thay, sẽ vẫn giữ nguyên mức thưởng này. Với DN đầu tư, kinh doanh BĐS cũng vậy. Bởi theo lý giải của ông Nguyễn Hồng Thái - tổng giám đốc doanh nghiệp CP Đầu tư Hải Phát: "Dù đơn vị đang làm ăn tốt, nhưng thưởng Tết vẫn như năm ngoái vì ngoài hoạt động kinh doanh, chúng tôi phải làm các chương trình xã hội và phải để dành cho những lúc… đói!".<br /><br />Còn ở những DN làm ăn khó khăn, thưởng Tết vững chắc sẽ giảm. Giám đốc một đơn vị sinh sản giày da cho biết, năm nay, do hàng sinh sản bán được ít nên thưởng Tết giảm 500.000 đồng/NLĐ so với năm ngoái.<br /><br />Tình hình kinh doanh khó khăn cũng khiến việc thưởng Tết trở nên quá sức với các chủ DN, nên để khuyến khích NLĐ, một số xưởng sản xuất nhỏ chỉ có thể thưởng NLĐ bằng sản phẩm như mì chính, dầu ăn, bánh kẹo... Thưởng Tết bằng hiện vật thay vì tiền mặt đang được xem là một hiện tượng khá phổ thông trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện giờ. Và thậm chí, tại nhiều DN, cơ sở sản xuất, NLĐ không có thưởng do tổ chức làm thấm tháp lỗ.<br /><br />Theo è Lệ/ Kinh tế tỉnh thành</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-84717735745327086382015-04-04T01:09:00.001-07:002015-04-04T01:09:57.736-07:00Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo<p>Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo</p><p>"Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường".</p><p>Ngày nay, khả năng Lãnh đạo đã trở thành lợi thế cạnh tranh, và cũng là điều thiết yếu đối với mỗi cá nhân và Doanh nghiệp. Những nghiên cứu về phương thức Lãnh đạo trong bộ máy Doanh nghiệp đã đặt ra câu hỏi: "Liệu nhà Lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để quyết định sự thành bại của cả một tổ chức không?". Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách Lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường. Đó là thế hệ những nhà Lãnh đạo nhạy bén với toàn bộ hệ thống, kết nối tinh thần và sức mạnh bên trong của tất cả đội ngũ nhân viên tạo thành một điểm tựa làm đòn bẩy cho sự chuyển đổi của một Doanh nghiệp. Nếu ai cũng có thể Lãnh đạo và tạo ra sức mạnh cá nhân, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với tổ chức là không ngừng phát huy khả năng Lãnh đạo của nhân viên. Đó không phải là sự lựa chọn mà là vấn đề sống còn trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.</p><p>Sức mạnh cá nhân- tài sản vô hình tiềm ẩn trong đội ngũ nhân viên</p><p>Vấn đề quản lý trong thời đại mới đều tập trung vào văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi. Nhu cầu khẩn thiết về việc tái tạo sinh lực cho Doanh nghiệp đã đặt ra một chuẩn mực mới về việc Lãnh đạo Doanh nghiệp nói chung và việc Lãnh đạo cá nhân nói riêng.</p><p>Sự kết nối không giới hạn của thời đại công nghệ thông tin đã hình thành những cộng đồng và tổ chức hoạt động tương tác liên tục với nhau, chính điều này khiến mỗi người nhân viên đều có thể trở thành một nhà Lãnh đạo tiềm năng.Sức mạnh của từng nhân viên trong Doanh nghiệp đều được đề cao và mài sắt trong bầu không khí hợp tác và giúp nhau đạt được mục tiêu. Một người nhân viên bình thường có tư duy Lãnh đạo thì tinh thần trách nhiệm đối với chính bản thân mình và với tập thể sẽ tự nhiên hình thành.</p><p>Chuyển giao quyền lực từ lãnh đạo sang nhân viên</p><p>Ngày nay, <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a> khan hiếm của bộ máy <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> chính là những con người có tư duy Lãnh đạo đột phá.<br />Qúa trình chuyển gia quyền lực là khi mỗi cá nhân cùng chia sẻ những mục tiêu chung, đi vào hoạt động theo đội hình với những người cùng định hướng, đón nhận sự giúp đỡ của tập thể và đồng thời giúp đỡ những người khác..Đồng thời, việc chia sẻ vị trí Lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn được thay phiên nhau đảm nhận.<br />Một hệ thống điều hành tin cậy nơi nhà Lãnh đạo có thể trao quyền cho nhân viên và để họ thả sức trưởng thành và thành đạt.Quyền lực và trách nhiệm được trao vào tay tất cả mọi người tạo nên nguồn sức mạnh lớn lao đưa Doanh nghiệp vững chắc tiến thẳng về mục tiêu phía trước.</p><p>Nhà lãnh đạo Tâm- Tầm- Tài</p><p>Tổ chức Doanh nghiệp nào có nhà Lãnh đạo với tư duy Lãnh đạo chuyển đổi , nơi đó có mô hình" nhà Lãnh đạo phát triển nhà Lãnh đạo". Những nhà Lãnh đạo có năng lực đưa người khác tới nơi họ không dám đi tới, dẫn dắt họ làm những việc họ không dám làm, và truyền năng lượng và nguồn cảm hứng để họ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm và sứ mệnh của bản thân cũng như tập thể, khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà Lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình.</p><p>Lãnh đạo có "Tâm" không chỉ Lãnh đạo mà còn truyền cảm hứng về tư duy Lãnh đạo lên những người khác. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên, hết lòng phát triển tối đa tiềm lực con người. Họ trở thành nguồn cảm hứng cho thành công của cả tập thể.</p><p>Lãnh đạo có "Tài" sẽ nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối và đòi hỏi cao của công việc, điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ biết cách tạo ra quá trình chuyển giao nhuần nhuyễn từ thế hệ Lãnh đạo khác, tâp trung và chuyển giao quyền lực từ quản lý sang nhân viên tạo nên sự đồng nhất về sức mạnh tập thể.</p><p>Lãnh đạo có " Tầm" có trách nhiệm tiên phong việc thay đổi tư duy và phong cách làm việc của nhân viên và tạo nên một cú hích ngoạn mục tạo đà chuyển dịch cả bộ máy <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> của đất nước.Đó là đội ngũ Lãnh đạo đương đầu với thách thức, nhìn thẳng vào thực tế, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn.</p><p>Trong cuộc chuyển đổi sáng tạo của cả bộ máy Doanh nghiệp, các nhà Lãnh đạo đóng vai trò là cầu nối làm thay đổi niềm tin tiêu cực thành nhiệt huyết tích cực.Bằng cách <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> cho nhân viên phải có trách nhiệm về sự nghiệp của chính họ, khơi dậy niềm tin và hy vọng của họ, biến họ từ một "nạn nhân" của lối tư duy bị động trở thành người tư duy chủ động và trách nhiệm.</p><p>Gía trị mới được kích hoạt trong quá trình phát triển con người</p><p>Thành công của Doanh nghiệp phụ thuộc vào việc Doanh nghiệp đó khơi dật được bao nhiêu năng lượng từ những thành viên trong tổ chức và tập trung nguồn năng lượng này như thế nào để tạo ra những kết quả tích cực tạo nên một cuộc chuyển đổi trong cơ cấu tổ chức.</p><p>Hiện nay, một số tổ chức của Doanh nghiệp Việt Nam đang định hướng phát triển theo hướng đổi mới nhưng họ làm chưa tới, do chưa dành đủ thời gian, tâm huyết và nguồn lực đầu tư cần thiết khiến hạn chế phát huy những cá nhân dám có tư duy độc lập và khác biệt. Hơn nữa, trong lối tư duy quản trị cũ cho rằng người đứng đầu là người quyết định tất cả và là người nắm quyền lực cao nhất.</p><p>Nhà Lãnh đạo thành công là người có khả năng thay đổi tư duy và nền tảng của người khác không phải bằng mệnh lệnh và yêu cầu, mà là thông qua ý tưởng và những giá trị bền vững hướng nhân viên tới những mục tiêu chung bằng cách giúp họ nhìn thấy những khía cạnh của thế giới và phần chìm trong năng lực bản thân họ.</p><p>Những nhà Lãnh đạo đã thực sự chiến thắng khi chấp nhận thay đổi để vượt lên khó khăn hết lòng phát triển tiềm lực con người, hướng họ đến những giá trị bền vững, khơi dậy nguồn năng lượng và bản lĩnh bền bỉ để tập trung sức mạnh làm xoay chuyển bộ máy <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> của cả Doanh nghiệp.</p><p>Kỷ Yếu <a href="http://blognhansu.net/ngay-nhan-su-vn/" title="Ngày nhân sự"><strong>Ngày nhân sự</strong></a> Việt Nam - Vietnam HRDay<br /> * Tác giả: Đào Thị Thu Huyền <a href="http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/" title="Giám đốc nhân sự"><strong>Giám đốc nhân sự</strong></a> Công ty BrandBox</p><p>5 nghề kiếm ra bộn tiền mà không phải ai cũng biết<br /><br />Xã hội đang ngày càng phát triển khiến cho các ngành nghề cũng trở nên đa dạng hơn. Nhiều nghề nghiệp thú vị mới ra đời có mức lương lên tới hàng tỉ đồng mà không phải ai cũng biết.<br /><br />Scott Dobroski, một nhà phân tích xu hướng nghề nghiệp của một công ty sử dụng lao động nói: “Những nhà sử dụng lao động đang tìm kiếm những cách sáng tạo để làm kinh doanh. Do đó, nhiều vị trí chức danh mới ra đời”. Dưới đây là 5 nghề nghiệp mới có sự giao thoa của những chuyên ngành khác nhau đem lại số tiền khổng lồ mà nhiều người không ngờ tới.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://k14.vcmedia.vn/k:thumb_w/600/W3nMIf2eP5ZKJ8mxiH6hNEOZLFl1Id/Image/2015/01/1-c8a8b/5-nghe-kiem-ra-tien-ti-moi-thang-ma-khong-phai-ai-cung-biet.jpg" /><br /><br /><b>1. Kỹ thuật viên y tế</b><br /><br />Nhiệm vụ của một kỹ thuật viên y tế là sử dụng các thiết bị máy móc, thiết bị như chụp cắt lớp vi tính (CT), chụp cộng hưởng từ (MRI),… và kiểm tra các hình ảnh để các bác sĩ chẩn đoán và có kế hoạch điều trị.<br /><br />Các kỹ thuật viên y tế cần có những kiến thức cơ bản về y học cũng như các thiết bị khoa học kỹ thuật. John Reed, giám đốc điều hành cấp cao tại công ty về IT - Robert Half Technology nói: “Các nghề nghiệp đang phát triển nhanh, đặc biệt là những nghề liên quan đến việc chăm sóc sức khỏe con người có sử dụng khoa học công nghệ”.<br /><br />Để có thể trở thành một nhân viên kỹ thuật y tế cần được qua đào tạo từ 1-4 năm để được công nhận. Mức lương trung bình của một nhân viên kỹ thuật y tế là 71.120 $ (khoảng 1,5 tỉ VNĐ).<br /><br />Dự kiến vào năm 2022, kỹ thuật viên y tế sẽ tăng lên 22% so với thời điểm hiện tại.<br /><br /><b>2. Nhân viên sửa chữa thiết bị y tế</b><br /><br />Một nhân viên sửa chữa thiết bị y tế có thể là những người có kiến thức hoặc hiểu biết về cơ khí, sửa chữa máy tính. Những người làm nghề này sẽ có công việc chính là sửa chữa các máy móc thuộc ngành y tế.<br /><br />Hoặc những nhóm người tốt nghiệp từ một trường Đại học về công nghệ và kỹ thuật thiết bị sinh học cũng có thể tham gia vào công việc này. Tuy nhiên, do tính chất của kỹ thuật chiếm tỉ lệ cao hơn, do đó nghề này đòi hỏi người cần có kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật.<br /><br />Thông thường, mất khoảng 2 năm để học về công nghệ, kỹ thuật thiết bị y học. Họ cần được chứng nhận có kiến thức nhất định về thiết bị y học (BMET).<br /><br />Mức lương trung bình cho nghề này là 44.180 $ (gần 1 tỉ VNĐ). Dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 30%.<br /><br /><b>3. Chuyên viên phân tích, lập trình bảo vệ an ninh mạng</b><br /><br />Nghề này thích hợp với những người có kiến thức chuyên sâu về IT, lập trình máy tính hoặc phát triển web,…<br /><br />Công việc chính của họ là ngăn chặn các hành vi tấn công trên mạng Internet, bảo vệ dữ liệu trên máy tính cho khách hàng, đánh giá rủi ro và đưa ra biện pháp bảo vệ an ninh mạng,…<br /><br />Hiện nay, công nghệ thông tin ngày càng phát triển và các hacker cũng chuyên nghiệp hơn. Hệ thống máy tính toàn cầu cũng có nguy cơ bị “khủng bố” khiến cho nhiều công ty, cá nhân lo ngại việc dữ liệu trong máy tính bị đánh cắp cũng như có thể bị tê liệt hoàn toàn.<br /><br />Người làm ngành nghề này cần có am hiểu về máy tính và kỹ năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật số. Những người làm trong ngành này cần được học trong thời gian ít nhất 2-4 năm trong lĩnh vực công nghệ thông tin và được cấp giấy chứng nhận phân tích kỹ thuật số. Khi đó họ sẽ trở thành một nhà phân tích và đánh giá rủi ro an ninh mạng.<br /><br />Mức lương cho giám đốc phân tích, dự báo rủi ro an ninh mạng rơi vào khoảng 153,602 $ (khoảng 3,3 tỉ VNĐ).<br /><br /><b>4. Chuyên gia sức khỏe</b><br /><br />Rất nhiều công ty hiện nay đang tuyển những người có kiến thức về dinh dưỡng và có khả năng tư vấn, thuyết trình để làm một chuyên gia sức khỏe cho công ty. Họ sử dụng các phương pháp sư phạm cần thiết để giảng dạy và tư vấn về các vấn đề sức khỏe, đưa ra những lời khuyên cần thiết cho mỗi người.<br /><br />Trong khi xã hội đang ngày càng phát triển, con người cũng đang dần lo lắng và chăm sóc cho sức khỏe của bản thân nhiều hơn. Chính vì vậy, các chuyên viên chăm sóc sức khỏe là những người thực sự cần thiết.<br /><br />Những chuyên gia sức khỏe không nhất thiết chỉ làm công việc chăm sóc và tư vấn sức khỏe cho khách hàng của mình, mà họ còn phải thực sự như một nhà xã hội học, đưa ra những chiến lược thuyết phục khách hàng của mình thực hiện lối sống lành mạnh, có lợi cho sức khỏe.<br /><br />Một chuyên gia sức khỏe cần được đào tạo trong khoảng 4 năm và được cấp giấy chứng nhận để trở thành chuyên gia giáo dục sức khỏe của các Ủy ban giáo dục sức khỏe Quốc gia đảm bảo đủ điều kiện.<br /><br />Mức lương trung bình của một chuyên gia sức khỏe là 62.280 $ (tương đương 1,3 tỉ VNĐ) và dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 21%.<br /><br /><b>5. Nhà tâm lý học cho các tổ chức</b><br /><br />Những nhà tâm lý học này sẽ có vai trò như một trợ lý đắc lực, một cố vấn cho các công ty, tổ chức để họ nâng cao hiệu suất công việc, đào tạo các kỹ năng cho nhân viên. Họ sẽ chịu trách nhiệm quản lý và phát triển các chương trình, công việc liên quan đến tuyển dụng, đo lường hiệu suất, chính sách y tế và an toàn lao động.<br /><br />Có thể hiểu dễ dàng nhất công việc của họ giống như chức danh Quản lý <font color="#0066cc">nhân sự</font>. Họ phải làm việc trực tiếp với các nhân viên và đưa ra những giải pháp cho các vị lãnh đạo và quan hệ cả với các đối tác để đưa ra chiến lược nhân sự.<br /><br />Một chính <a href="http://blognhansu.net/tag/sach-blog-nhan-su/" title="sách nhân sự"><strong>sách nhân sự</strong></a> tốt sẽ giúp cho nhân viên cũng như những nhà quản lý làm việc trong một môi trường thân thiện, dễ chịu và hiệu suất công việc cao. Những người muốn làm một công việc như thế này cần có những kiến thức chuyên sâu về tâm lý học cũng như kinh nghiệm làm việc về quản lý con người.<br /><br />Mức lương trung bình của một tư vấn viên tâm lý là 80.330$ (gần 1,8 tỉ VNĐ). Dự kiến, nghề này có mức độ tăng trưởng rất nhanh, đến năm 2022 sẽ tăng lên 53%.<br /><br />(Nguồn: Time) </p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-69284964647198704932015-03-27T18:25:00.001-07:002015-03-27T18:25:43.286-07:00Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ" - HRM<p>Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"</p><p>Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.</p><p>Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:</p><p>1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.</p><p>Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.</p><p>2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận</p><p>Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.</p><p>3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận</p><p>Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...</p><p>4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể</p><p>Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.</p><p>Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận</p><p>A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.</p><p>B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.</p><p>5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu</p><p>Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.</p><p>6. Khích lệ bằng tinh thần:</p><p>Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.<br />Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.</p><p>Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.</p><p>Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn</p><p>Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp<br /><br />(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.<br /><br /><b>Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương</b><br /><br />Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.<br /><br />Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người lao động nắm tình hình, yên tâm làm việc.<br /><br />“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình doanh nghiệp)”, đại diện phòng này tiết lộ.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://media.vietq.vn/files/thuong-tet-2015-ngay-27-12-1.jpg" /><br /><br />Năm 2014, mức thưởng tết tại các doanh nghiệp thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.<br /><br />Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người lao động.<br /><br />Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các doanh nghiệp thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp Tết Dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.<br /><br /><b>Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn</b><br /><br />Liên đoàn Lao động TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.<br /><br />Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.<br /><br />Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.<br /><br />Minh Thùy (tổng hợp từ Pháp Luật TP.HCM, Tiền Phong) </p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-20544332701882189882015-03-22T19:38:00.001-07:002015-03-22T19:38:28.883-07:00Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc” - Human Resources<p>Sưu tầm: <a href="http://blognhansu.net/2014/12/07/mau-don-xin-viec-ung-tuyen-hay-va-nhung-luu-y-gui-nha-tuyen-dung/" title="đơn xin việc tiếng anh"><strong>đơn xin việc tiếng anh</strong></a></p><p>Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc”<br /><br />Có bao giờ bạn gặp rủi ro khi thay đổi công việc? Có bao giờ bạn nghĩ mình sẽ thành công trong công việc mà không gặp thất bại nào.<br /><br />Thực tế, trong cuộc sống cũng như trong công việc, dù bạn có cẩn thận thế nào thì rủi ro là điều bạn khó tránh khỏi. Tuy nhiên, bạn có thể thay đổi để sự nghiệp của mình thành công theo những cách sau:<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://xmedia.nguoiduatin.vn/180/2014/12/23/car.JPG" /><br /><br /><b>1. Lập kế hoạch cụ thể về công việc</b><br /><br />Để tránh gặp phải rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải biết bản thân mình đang mong muốn một công việc như thế nào? Bạn hãy tìm hiểu và khoanh vùng những công việc mà bạn có thể làm tốt. Ví dụ như: Bạn muốn làm một phóng viên, tuy nhiên bạn cũng có thể khám phá thêm một số công việc khác: biên tập viên, công tác viên…. Làm sao để bạn có thật nhiều sự lựa chọn càng tốt.<br /><br />Sau đó, bạn cần phải có một kế hoach hoàn chỉnh, chi tiết về công việc bạn mong muốn. Kế hoạch của bạn càng chi tiết thì bạn càng ít bị nguy hiểm, tìm hiểu càng nhiều, càng kĩ về công việc bạn mong đợi như: Khả năng thăng tiến trong công việc này thế nào? Liệu đây có phải là điểm dừng chân lý tưởng cho bạn hay không? Nếu bạn vạch kế hoạch trước càng kĩ lưỡng thì khả năng thành công của bạn sẽ càng cao.<br /><br /><b>2. <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>Tham khảo</strong></a> đồng nghiệp</b><br /><br />Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ là chìa khóa giúp bạn chống lại rủi ro khi thay đổi công viêc. Đối với những người không ưa bạn, họ sẽ muốn “đẩy” bạn đi nơi khác càng sớm càng tốt. Còn nếu bạn chọn cách nói chuyện với những đồng nghiệp “lão luyện” trong nghề, đã từng thay đổi công việc, thì bạn sẽ có được những lời khuyên hữu ích. Họ sẽ cho bạn những thông tin có lợi khi bạn chuyển sang công việc mới hoặc chỉ ra cho bạn thấy công việc nào là phù hợp với tính cách, con người bạn. Nếu như, họ đã từng thay đổi công việc thì bạn hãy tìm hiểu họ lo lắng gì khi thay đổi công việc và cách họ giải quyết nó như thế nào. Từ đó, bạn sẽ có môt cái nhìn tổng quan về những thuận lợi cũng như những rủi ro mà bạn sẽ gặp phải khi thay đổi công việc mới.<br />Bạn nên nhớ, nói chuyện, giao lưu với nhiều thế hệ tiền bối, bạn sẽ có được nhiều lời khuyên bổ ích và cuối cùng có được sự lựa chọn đúng đắn cho bản thân, hạn chế được rủi ro.<br /><br /><b>3. Học hỏi từ những người thân</b><br /><br />Đôi khi bạn cứ mãi mê đi tìm kiếm kinh nghiệm từ bên ngoài mà quên rằng những người thân trong gia đình bạn cũng chính là một kho kinh nghiệm mà bạn có tìm hiểu, phân tích cả đời cũng không thể hết được. Bạn hãy khám phá “kho kinh nghiêm” bằng cách nói chuyện với cha mẹ hoặc anh, chị đã thay đổi thành công trong nghề nghiệp. Họ đã cố gắng thế nào để có được thành công như hôm nay? Từ đó, bạn tìm ra mô hình cũng như công việc phù hợp với bản thận bạn.<br /><br /><b>4. Khám phá năng lực của bản thân</b><br /><br />Không chỉ <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a> mọi người, bạn cần phải biết nắm bắt cơ hội và sử dụng trực giác của mình để nhận thấy bạn có nên nhảy việc hay không? Nếu bạn quá lo lắng hoặc suy nghĩ quá lâu đến khi cơ hội không còn thì bạn cần suy nghĩ lại. Bạn phải biết nắm bắt cơ hội cho mình. Nếu bạn thấy công việc hiện tại không mang lại một cuộc sống tốt cho bản thân bạn, hay nó quá căng thẳng, bị chèn ép và buộc phải kết thúc thì bạn nên thay đổi công việc. Tuy nhiên, khi thay đổi, bạn cần đánh giá lại năng lực của bản thân, liệu bạn có phù hợp với công việc đó hay không? Nếu bản thân bạn thấy tự tin lúc đó bạn hãy thay đổi công việc Trên thực tế, biết về bản thân mình, biết mình là ai, khả năng như thế nào thì bạn sẽ tránh được nhiều rủi ro hơn.<br />5. Mục tiêu phấn đấu<br /><br />Để chống rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải xác định được mục tiêu phấn đấu của bản thân. Bạn phải xác định được mục tiêu: mức lương, môi trường, cấp bậc trong công ty… bạn sẽ có những bước đi mới trên con đường mà bạn lựa chọn. Nếu không có mục tiêu, bạn sẽ bị lùi lại phía sau và rủi ro là điều khó tránh khỏi. Vì vậy, xác định được mục tiêu chính là một trong những bước đi tiên quyết giúp bạn chống lại rủi ro một cách hiệu quả.<br /><br />Trên đây là những cách giúp bạn hiểu về bạn hơn và để sự lựa chọn nghề nghiệp làm thay đổi cuộc sống của bạn. Đồng thời, nó giúp bạn phòng chống rủi ro một cách hiệu quả khi bạn muốn thay đổi công việc…<br /><br />doisongphapluat.Com </p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-14600473862110532832015-03-21T21:37:00.001-07:002015-03-21T21:37:17.697-07:00Để nhân viên tự đặt mục tiêu - Human Resources<p>Để nhân viên tự đặt mục tiêu<br /><br />Việc đặt mục tiêu cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là trách nhiệm ít hứng thú nhất của người quản lý.<br /><br /><img alt="" border="0" src="http://dantri4.vcmedia.vn/IpvqqPNo8LbbZCFrwHAnH3aJqFylB/Image/2014/11/w620h405f1c1-files-articles-dead9.jpg" /><br /><br />Quá trình chuyển các mục tiêu từ công ty xuống một bộ phận có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời gian, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và hiệu nghiệm.<br /><br />Việc phối hợp các mục tiêu cá nhân để ăn nhịp với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, hỗ trợ để thực hiện và kèm theo là một hình thức khen thưởng phù hợp.<br /><br />Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của tổ chức. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề xuất hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hiện. Xem đó là một cơ hội để nhân viên chủ động gắn kết trách nhiệm cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.<br /><br />Lâu nay việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi áp dụng, do vậy đề xuất này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục tiêu, thể hiện đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công việc cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc rời bỏ do chán việc.<br /><br />Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:<br /><br />Chuẩn bị: Nhân viên phải được biết về các mục tiêu có liên quan của các cấp trên mình và những biện pháp để hiện thực hóa các mục tiêu đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của tổ chức nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục tiêu của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.<br /><br />Dấu hiệu nhân viên hiểu được các mục tiêu của cấp trên là khi chính họ nhận diện được trách nhiệm của mình trong việc hiện thực hóa các mục tiêu ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi nhân viên thấy được sự kết nối giữa kết quả công việc của mình với việc hiện thực hóa mục tiêu của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công việc cũng được tính đến. Cuối cùng, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo thể hiện mức độ thành công của họ khi thực hiện các mục tiêu cá nhân.<br /><br />Duyệt xét: Khi nhân viên tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ tập trung vào duyệt xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là bảo đảm sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức.<br /><br />Điều “được” ở đây là ngoài các mục tiêu mà nhân viên tự nêu ra, người quản lý còn thấy nhân viên tự nhận phần phạm vi trách nhiệm cho chính họ. Khi duyệt xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ thể hiện sự công bằng nội bộ.<br /><br />Kết nối: Khi thảo luận với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức, còn có sự kết nối mang tính <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.<br /><br />Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho nhân viên công cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho nhân viên lẫn cho tổ chức”.<br /><br />Theo Doanh nhân Sài Gòn </p><p>Chiến thuật tuyển dụng trong cuộc chiến nhân tài</p><p>Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “Cuộc chiến giành nhân tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở nên phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Và bởi vậy, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuộc chiến dai dẳng giữa các tổ chức, doanh nghiệp.</p><p>Ngày nay, những kiểu tìm kiếm <a href="http://blognhansu.net" title="nguồn nhân lực"><strong>nguồn nhân lực</strong></a> truyền thống như đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và dĩ nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các <a href="http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/" title="nhà tuyển dụng"><strong>nhà tuyển dụng</strong></a> lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn giải pháp tuyển dụng hiệu quả đó.</p><p>Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ<br />Lợi: Có thể thu hút <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> một cách nhanh chóng<br />Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của công ty</p><p>Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a>, công ty đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).</p><p>Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công việc).</p><p>Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng viên tiềm năng liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức vụ cao cấp trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên hệ gửi hồ sơ tuyển dụng”.</p><p>Nhiều <a href="http://blognhansu.net/tag/chuyen-gia-nhan-su/" title="chuyên gia nhân sự"><strong>chuyên gia nhân sự</strong></a> cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời điểm kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rỗi”, các nhân viên có thì giờ để nghĩ đến khả năng “nhảy việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.</p><p>Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích</p><p>Mô tả: Tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm</p><p>Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng<br />Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả</p><p>Đây cũng là một trong những cách <a href="http://kinhcan.net" title="tìm kiếm nhân sự"><strong>tìm kiếm nhân sự</strong></a> khá hiệu quả, nếu như các cách “săn lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình đào tạo bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được tổ chức theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày đầu tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia nhân sự “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt tình giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với công ty của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng tiện, một mũi tên trúng mấy đích.</p><p>Giải pháp thứ ba: Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có thưởng</p><p>Lợi: có thể tìm ra nhân tài<br />Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.</p><p>Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều công ty đã tổ chức các cuộc thi tài năng. Một công ty chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã tổ chức cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.</p><p>Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc tổ chức và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba ứng viên xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba ứng viên được chính thức mời vào làm việc tại công ty với mức lương hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.</p><p>Tuy nhiên, để tổ chức các chương trình này, nhà tuyển dụng thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song, cũng có không ít ý kiến cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc <a href="http://kinhcan.net/" title="tìm kiếm nhân tài"><strong>tìm kiếm nhân tài</strong></a> thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.</p><p>Giải pháp thứ tư: Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm</p><p>Lợi: Tạo ra nguồn nhân lực bên ngoài<br />Hại: Chi phí cao cho việc tổ chức</p><p>Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.</p><p>Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên 90, các công ty kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rảnh rỗi, sau khi kết thúc năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tập trung các bạn sinh viên ham hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tế. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên tương lai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào bộc lộ sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và “khoanh vùng”.</p><p>Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham gia vào chương trình ngày hội việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều công ty kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.</p><p>Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn mạnh dạn tổ chức các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà tuyển dụng cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện nay.</p><p>Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.</p><p>Quantri.Vn</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-83090544582784336072015-03-19T21:28:00.001-07:002015-03-19T21:28:30.435-07:00Quản lý tri thức là gì? - HR Vietnameses<p>Quản lý tri thức là gì?</p><p>Trong những năm gần đây, khái niệm về Quản lý tri thức (knowledge management) đang trở nên phổ biến trên thế giới. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu tranh cãi trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này không thể không gắn liền với CNTT, bởi hầu hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản trị mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có liên quan đến quản lý tri thức. Vậy quản lý tri thức là gì?</p><p>Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu trả lời khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: trao đổi kiến thức, quản lý nguồn thông tin, training, quản lý các mối quan hệ với khách hàng và vô khối những điều khác nữa. Và loại kiến thức nào, thông tin nào là đối tượng của việc quản lý thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng công ty cụ thể. Rồi những kiến thức hoặc thông tin nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại không thể lường trước được đối với các công ty?</p><p>Chẳng hạn như đối với các công ty tư vấn thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan trọng. Các công ty đầu tư thì rất coi trọng việc tiếp nhận các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính liên quan đến công việc mà họ đang tiến hành. Các công ty sản xuất thì đánh giá cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các ngân hàng thì thông tin về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan trọng. Và đại đa số các công ty trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.</p><p>Nếu như một partner của một công ty tư vấn nào đó muốn tham gia vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông tin về cuộc đấu thầu này đúng lúc, và công ty đã không chuẩn bị kịp cho cuộc đấu thầu này thì chắc chắn rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản lý tri thức không hiệu quả mà công ty đã không có cơ hội tham gia đấu thầu.</p><p>Hay như một ví dụ khác mà trong nhiều công ty chuyện này là tương đối phổ biến. Trong một ngân hàng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của ngân hàng chẳng hạn, đi nghỉ phép. Trong thời gian này kế toán trưởng đã thực hiện nhiều sai sót trong công việc mà để chấn chỉnh các lỗi này, giới hạn kiến thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân viên trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công việc trôi chảy, giám đốc ngân hàng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến ứng cứu. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công việc của ngân hàng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều cơ hội làm ăn đáng giá chỉ vì các nhân viên đã không trao đổi kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người chủ chốt vắng mặt.</p><p>Một ví dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh công ty con chẳng hạn. Nhân viên của chi nhánh này không biết rằng là nhân viên của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hiện một công việc tương tự như họ đang làm. Và họ không hiểu được công việc nào thì thì họ nên làm, công việc nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng <a href="http://blognhansu.net/2014/06/07/cac-buoc-xay-dung-mo-ta-cong-viec-noi-bo-trong-cong-ty/" title="mô tả công việc"><strong>mô tả công việc</strong></a>. Và nếu như trong công ty đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức thì vấn đề quản lý trở nên hết sức phức tạp. Nếu giữa các nhân viên công ty không có sự trao đổi kiến thức hoặc tiếp xúc công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công việc, người này lại đi làm lại công việc mà người khác đã làm là nhất định sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc ra đi của nhiều nhân viên sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc ra đi nào của nhân viên cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.</p><p>Trong thực tế quản lý tri thức, nhiều công ty tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản lý tri thức như là một công cụ đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các bộ phận phòng ban của công ty, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của nhân viên cũng như kiến thức của họ, tăng các chỉ số sản xuất, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.</p><p>Dĩ nhiên, quản lý tri thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dung và tưởng tượng. Việc quản lý tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp mà lại mất nhiều chi phí vật chất.</p><p>Quantri.Vn</p><p>Nguồn <a href="http://blognhansu.net" title="tham khảo"><strong>tham khảo</strong></a>: <a href="http://blognhansu.net/category/tai-lieu-nhan-su/" title="biểu mẫu hành chính"><strong>biểu mẫu hành chính</strong></a> <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a></p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-351238612578070237.post-39795842471583117162015-03-14T22:59:00.001-07:002015-03-14T22:59:08.700-07:005 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - Hr Froum<p>5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả</p><p>Cuối năm luôn là thời điểm các công ty thực hiện bản đánh giá <a href="http://blognhansu.net" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.</p><p>Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả thảo luận về những thay đổi về chế độ lương thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa <a href="http://blognhansu.net/tag/tao-dong-luc/" title="tạo động lực"><strong>tạo động lực</strong></a> cho nhân viên.</p><p><strong>1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.</strong><br />Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.</p><p><strong>2. Đánh giá thường xuyên.</strong><br />Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên thảo luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên trao đổi về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.</p><p><strong>3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.</strong><br />Một số công ty đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các đầu mối làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.<br />Tương tự như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều công ty, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.</p><p><strong>4. Biết tạo động lực cho nhân viên.</strong><br />Điều quan trọng của một người quản lý nhân <a href="http://tailieunhansu.com/diendan" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận biết và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.<br />Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.</p><p><strong>5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.</strong><br />Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm chi phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu <a href="http://daotaonhansu.net/" title="nhân sự"><strong>nhân sự</strong></a> mà tất cả mọi nhân sự tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.</p><p>Nguồn: entrepreneur.Com</p><p>Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn</p><p>Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.</p><p>Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.</p><p>Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.</p><p>Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề nhân sự đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:</p><p>1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.</p><p>2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ lương , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.</p><p>3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.</p><p>4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.</p><p>5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.</p><p>6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.</p><p>7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm tìm kiếm một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.</p><p>8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!</p><p>Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.</p><p>Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.</p><p>(Dịch từ Businessweek)</p>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/08040418183177052907noreply@blogger.com0