Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên - nhân sự

Các phương pháp   đào tạo   và phát triển nhân viên

Nếu xét theo địa điểm của đào tạo ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc

 1/ Đào tạo tại nơi làm việc:

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc)

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:

&Middot;Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

&Middot;Kèm cặp bởi cố vấn

&Middot;Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

-Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức để thực hiện công việc tốt hơn.

-Để công nhân tự thực hiện công việc.

-Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.

+ Ưu điểm:

-Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.

-Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…

-Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.

-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.

+ Nhược điểm:

-Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.

-Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

-Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.

-Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.

1.2 Luân chuyển công việc:

Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

-Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.

-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

-Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.

+ Ưu điểm:

-Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.

-Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp .

-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

+ Nhược điểm:

- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.

-Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.

-Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.

2/ Đào tạo xa nơi làm việc:

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực tế để dành thời gian cho việc học. Các phương pháp đào tạo xa nơi làm việc bao gồm:

2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

+ Ưu điểm:

-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

+ Nhược điểm:

-Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập

-Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

2.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.

+ Ưu điểm:

-Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định.

-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.

-Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tiếp bằng văn bản .

+ Nhược điểm:

-Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.

-Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.

-Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời gian.

-Nó không thể thích hợp với mọi người.

-Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.

2.3 Trò chơi quản trị:

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.

+ Ưu điểm:

-Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

-Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

-Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.

+ Nhược điểm:

-Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.

-Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.

P5media.Vn

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số phận hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm nhân viên, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? Chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tập trung vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các công ty Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tài năng đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Tuy nhiên, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào Hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tài năng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty tập hợp chỉ toàn người tài là một điều hiếm thấy. Những người tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các công ty khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân viên của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong tương lai

Nếu bạn là người phụ trách các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành nhân viên của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng công ty của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân viên giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi không thể chỉ tập trung ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các công ty nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, vì vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   tuyển dụng   nhân viên là một trách nhiệm xã hội

Mỗi một công ty, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Công ty là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, công ty lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên doanh nghiệp thì điều đó cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp bình thường bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng công ty của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì các bạn hãy trả lời rằng công ty chúng ta sản xuất trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   đào tạo   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công việc theo đúng yêu cầu. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hiện được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi công ty của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hầu hết họ đều làm việc tận tụy, tuy nhiên, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải chấp nhận thực tế là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tế thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, cuối cùng thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.

Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ thích hợp

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách trình bày mục tiêu một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hiện mục tiêu đó. Bên cạnh đó, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân viên một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu cách thức thực hiện cho đúng thì bạn sẽ không thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân viên của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân viên cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và vô cùng thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu trách nhiệm về công việc đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực sự đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Mắng mỏ chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng công ty không vì thế mà phá sản và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản lý một doanh nghiệp, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, đoàn kết và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với nhân viên của tôi.

Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã thể hiện là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng cuối cùng đã trở thành điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại quá khứ, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một doanh nghiệp gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể quở trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tập trung vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì thụ động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân viên, nhân viên sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong công ty. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị Chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân viên của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân viên của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi trả lời: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải xuất phát từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ lẽ ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương xứng

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, không thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc thông qua hình thức tăng lương.

 Mục tiêu cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, công ty cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập - câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ - kiến thức nhân sự

Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập - câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Từ khi Việt Nam mở cửa hội nhập với thế giới, tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ chưa bao giờ lại được nhắc tới nhiều như trong thời buổi hiện nay. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, sau năm năm gia nhập WTO, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam đã được cải thiện hơn so với thời kỳ trước đó. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt vẫn còn thấp, độ ổn định chưa cao. Một trong những nguyên nhân đang hạn chế sự hội nhập của doanh nghiệp Việt là khả năng ngoại ngữ của nhân viên và quan trọng hơn chính là tầm nhìn của lãnh đạo cho hội nhập, mối quan hệ cơ hữu giữa một tầm nhìn rộng chuẩn bị cho một lực lượng lao động chất lượng cao, giỏi ngoại ngữ và khả năng hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
   Vì thế, nghiên cứu của chúng tôi xuất phát từ vấn đề thực tiễn này, với mong muốn đánh giá hiệu quả thực sự trong việc định hướng phát triển doanh nghiệp, dưới góc độ tầm nhìn của lãnh đạo, trong việc khuyến khích nhân viên phát triển, hoàn thiện kĩ năng, cụ thể là kĩ năng ngoại ngữ. Kết quả khảo sát tiến hành trên số lượng lớn người đi làm về nhu cầu học tiếng Anh, cùng những chia sẻ thực tế từ lãnh đạo doanh nghiệp, đã cho thấy đang tồn tại khoảng cách lớn giữa nhu cầu học ngoại ngữ của nhân viên với tầm nhìn của lãnh đạo trong khuyến khích cấp dưới phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Điều này đặt ra một câu hỏi về việc liệu tầm nhìn của lãnh đạo đối với phát triển nguồn lực nhân sự có ảnh hưởng như thế nào tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập.

1. Tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ
   Trong cuộc sống hiện đại hiện nay, ai cũng biết ngoại ngữ là cần thiết. Thế nhưng, để thật sự cảm nhận tầm quan trọng của nó, không ít người đã phải đúc rút từ những thất bại xương máu của bản thân. Ví dụ có thể kể đến như, thiếu kĩ năng giao tiếp, đàm phán bằng ngoại ngữ, nhân viên kinh doanh khó làm việc với đối tác nước ngoài, từ đó không đảm bảo hiệu quả công việc, thậm chí làm mất cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp. Hay như nhân viên công ty được cử đi tham dự hội thảo, triển lãm quốc tế nhưng không trang bị kĩ năng ngoại ngữ cần thiết, không tự tin giao tiếp, đàm phán với đối tác nước ngoài, làm ảnh hưởng đến công việc cũng như uy tín doanh nghiệp. Môi trường làm việc hàng ngày chưa có nhiều yếu tố nước ngoài vô hình chung tạo nên tâm lý cho rằng ngoại ngữ chưa cần thiết trong nhiều người đi làm. Tuy nhiên, hiện nay, hàng ngày vẫn xảy ra nhiều trường hợp khi hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhân viên cũng như doanh nghiệp bị hạn chế do không vượt qua rào cản của ngôn ngữ.
   Đối với doanh nghiệp, nguồn lao động chất lượng cao và giỏi ngoại ngữ trước tiên giúp doanh nghiệp tự tin trong giao tiếp với doanh nghiệp, đối tác nước ngoài; giúp vấn đề thương thảo, đàm phán diễn ra chủ động. Xa hơn nữa, một đội ngũ nhân viên giỏi ngoại ngữ giúp tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó nhanh với bất ổn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Đồng thời, chính nguồn lao động ấy sẽ mang lại nhiều cơ hội hợp tác với nước ngoài, tối ưu hoá quá trình chuyển giao công nghệ và tri thức. Đặc biệt, nguồn nhân lực giỏi ngoại ngữ còn có thể học hỏi nhanh cách làm việc, quản lý, văn hoá doanh nghiệp nước ngoài, từ đó chọn lọc và bổ sung, giúp hoàn thiện hơn bộ máy vận hành trong doanh nghiệp nội địa.

2. Đánh giá về nhu cầu học ngoại ngữ của người đi làm
   Trong khoảng thời gian từ tháng 7 tới tháng 8 năm 2012, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh đối với người đi làm thông qua khảo sát, điều tra trực tuyến (E-survey). Có tất cả 188 bản khảo sát được thu về, với sự tham gia đóng góp ý kiến của thành viên 149 doanh nghiệp, chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong tổng số kết quả thu về, 31.9% là nhân viên kinh doanh, còn lại trải đều trong nhiều vị trí công việc khác nhau. Số lượng nhân viên trong lĩnh vực CNTT chiếm số đông với 28.72% tham gia khảo sát. Ngoài ra, lĩnh vực hoạt động, công tác của đối tượng tham gia cũng vô cùng đa dạng, có thể kể đến như: giáo dục, truyền thông, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch, dịch vụ, viễn thông, cơ khí,vv.Theo kết quả khảo sát, 99% nhận thấy tiếng Anh rất cần thiết cho người đi làm. 90% chia sẻ phương thức học chủ yếu của họ là tự học, 48% đã từng hoặc đang tham gia học tiếng Anh tại trung tâm. Trả lời về lý do chưa tham gia học tại trung tâm, 48% cho biết họ chưa sắp xếp được thời gian. Đồng thời, với những người từng học tại trung tâm, họ cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận và học tập ngoại ngữ.
   Từ phân tích kết quả khảo sát, có thể nhận thấy gần như tất cả những người đi làm đều ý thức được tầm quan trọng của tiếng Anh trong công việc. Tuy nhiên, vì tự học là chủ yếu, nên người lao động còn gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển kĩ năng ngoại ngữ cá nhân. Lý do chưa thu xếp được thời gian cũng một phần xuất phát từ nguyên nhân, doanh nghiệp hoàn toàn chưa đóng một vai trò khuyến khích hoặc chủ động hỗ trợ nhân viên trau dồi khả năng ngoại ngữ, nếu không muốn nói là số lượng doanh nghiệp tiến hành đào tạo nội bộ về ngoại ngữ cho nhân viên còn chiếm một số lượng rất nhỏ.

3. Đánh giá nhu cầu thực tại về việc đào tạo ngoại ngữ với tư cách là người lãnh đạo
   Để đối chiếu nhu cầu của người đi làm và quan niệm của người lãnh đạo doanh nghiệp, nhóm tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5 lãnh đạo từ 5 doanh nghiệp thuộc các ngành: ngân hàng, CNTT, bất động sản, phát triển cộng đồng, nước giải khát. Trong đó có 3 doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (20 nhân viên), 2 doanh nghiệp với quy mô lớn (trên 300 người). Tuy thời gian khảo sát diễn ra ngắn và số lượng doanh nghiệp khảo sát là không nhiều nhưng kết quả đưa ra cũng đã phản ánh phần nào thực tế hiện nay của doanh nghiệp Việt Nam.
   Kết quả khảo sát cho thấy, mức độ thúc đẩy của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc nhân viên học ngoại ngữ phụ thuộc rất nhiều từ các yếu tố : lĩnh vực hoạt động, quy mô, chiến lược kinh doanh và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp mà các lãnh đạo sẽ có mức độ quan tâm khác nhau đối với việc khuyến khích nhân viên trau dồi ngoại ngữ.

4. So sánh, đánh giá từ kết quả khảo sát và phỏng vấn
   So sánh, đối chiếu kết quả khảo sát nhu cầu học tiếng Anh của người đi làm với phỏng vấn từ một số lãnh đạo về thực tế học ngoại ngữ trong doanh nghiệp và tầm nhìn phát triển trong thời gian tới, có thể thấy đang tồn tại một khoảng cách giữa nhu cầu học ngoại ngữ của người lao động với tầm nhìn của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Đối với nhân viên, việc chưa được khuyến khích học ngoại ngữ bằng những chính sách cụ thể cho thấy động lực thúc đẩy hiệu quả lao động của doanh nghiệp còn hạn chế. Đối với doanh nghiệp, việc lãnh đạo có tầm nhìn trong xây dựng chiến lược phát triển, cụ thể là đẩy mạnh nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đóng vai trò tiên quyết, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không chỉ trên thị trường nội địa, mà còn trên sân chơi quốc tế, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập hiện nay.
   Một ví dụ điển hình có thể kể tới là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước. Trong năm 2011, khi kinh tế Việt Nam vẫn đang trong thời kì khó khăn, Viettel vẫn tăng trưởng đều và là doanh nghiệp có lợi nhuận lớn thứ 2 trong toàn bộ gần 500,000 doanh nghiệp đang hoạt động. Đặc biệt, năm 2011, mức doanh thu hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel đạt trên 10.000 tỷ đồng (xấp xỉ 500 triệu USD), với việc vươn xa hoạt động ra 5 quốc gia. Từ những kết quả đạt được, có thể thấy Viettel là một trong những doanh nghiệp ở đó cho thấy hiệu quả trong việc định hướng cho doanh nghiệp theo tầm nhìn lãnh đạo. Yêucầu về kĩ năng, đặc biệt là kĩ năng ngoại ngữ được đặt ra từ những bước tuyển dụng đầu tiên khi vào tập đoàn. Các chính sách với nhân viên đi nước ngoài linh hoạt,vừa mang tính khuyến khích vừa có tính bắt buộc, huy động được toàn bộ nhân viên có tinh thần chuẩn bị sẵn sàng công tác trong môi trường ngoại quốc. Trong nước, do ngoại ngữ là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá trình độ của nhân viên, Viettel đã tạo nên ý thức học tập vừa là nhu cầu tự thân vừa là điều kiện bắt buộc với mỗi cá nhân trong tập đoàn. Trong thời gian 2007-2012, tổ chức Đoàn thanh viên Viettel đã tổ chức 758 lớp học thanh niên, cùng nhau đào tạo nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, kỹ thuật ngoại ngữ, tin học. Ban lãnh đạo luôn cố gắng tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên học thông qua phương thức học đa dạng, phong phú, tiện lợi, phù hợp với từng đơn vị, VD: đưa công nghệ E-learning vào đào tạo và phục vụ thi trực tuyến, đào tạo tiếng Anh qua điện thoại thông qua tin nhắn…Các ý tưởng đóng góp cho công tác đào tạo ngoại ngữ luôn được khuyến khích nhằm phục vụ cho việc hoàn thiện kĩ năngcho toàn bộ nhân viên trong tập đoàn.

5. Từ kết quả nghiên cứu bước đầu và thông qua trường hợp của Viettel
   Bài học thành công của Viettel là minh chứng rõ ràng cho việc tầm nhìn đúng đắn của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc khuyến khích nhân viên phát triển các kĩ năng, đặc biệt về ngoại ngữ, có thể đem tới thành công cho cá nhân lao động cũng như toàn thể doanh nghiệp ở bất kỳ tình hình kinh tế nào. Còn lại, độ sáng  tối trong tương lai doanh nghiệp thời gian sắp tới, chúng tôi xin nhường lại công việc này cho người lãnh đạo, những người hoạ sĩ, những thuyền trưởng đang trực tiếp lèo lái con thuyền doanh nghiệp trên con đường hướng thẳng ra đại dương kinh tế thế giới.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Lan Anh
Nguyễn Ngọc Hưng
(Trung tâm Đào tạo Ngắn hạn và Tư vấn ISCSC Khoa Quốc tế Đại học Quốc Gia Hà Nội)

Những cách ứng xử của sếp làm nhân viên thấy mãn nguyện

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, đồng nghiệp gắn bó, thân ái, có thưởng cho những cá nhân làm tốt….Những câu khẩu hiệu ấy bạn đã nghe cả trăm lần. Nhưng cụ thể phải làm những gì? Đó là vấn đề mà Beth Thomas trăn trở mỗi ngày. Là một nữ giám đốc của một công ty tư vấn nhân lực tại Dublin, Ohio của Mỹ, Beth Thomas cho rằng mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng và nên cách xây dựng văn hóa nơi công sở cũng không thể bê nguyên mẫu của các doanh nghiệp khác.

Theo Thomas, có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nếu bạn làm nhân viên vui vẻ, bạn sẽ khiến họ làm việc năng suất hơn. Chính vì thế, tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng và các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải coi đây là một ưu tiên để dành thời gian và công sức thực hiện.

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

1. Khen thưởng cả những công việc thường ngày

Nhân viên thường có nhiều động cơ làm việc hơn khi họ thấy công việc của mình có ý nghĩa quan trọng với công ty. Vì thế hãy chứng tỏ cho nhân viên ở mọi cấp bậc thấy công việc của họ có tầm quan trọng ra sao. Nếu nhờ các nhân viên trong dây chuyền sản xuất hay đội ngũ phụ trách kho hàng mà công ty hoàn thành được một đơn hàng lớn đúng thời hạn, hãy nói cho những người đó biết là bạn đánh giá cao công việc của họ thế nào và mời họ một bữa trưa miễn phí. Nhiều công việc có thể khá là bạc bẽo – hãy thay đổi điểu đó.

2. Khen thưởng người hoàn thành xuất sắc công việc

Khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc công việc có hai tác dụng: thứ nhất, bản thân người được khen thưởng thấy mình được coi trọng; thứ hai, những nhân viên khác sẽ lấy đó làm hình mẫu để họ học tập theo. Lời khuyên của Beth Thomas là: "Hãy tìm ra những hành vi mà bạn muốn phát huy và công khai khen thưởng những hành vi đó”. Tuy nhiên, bạn cũng phải hết sức thận trọng, đừng khen thưởng một nhân viên quá nhiều lần hoặc quá mức cần thiết bởi như thế sẽ làm nảy sinh lòng ghen ghét, đố kỵ trong nội bộ. Nếu một nhân viên liên tục làm tốt công việc, hãy tìm cách đưa người đó lên vị trí chỉ đạo, hướng dẫn để người đó có thể tiếp tục phát huy hành vi đó.

3. Hiểu tâm lý nhân viên.

Hãy chọn những cách khen thưởng thực sự có ý nghĩa với nhân viên. Theo Thomas, nếu tặng những chiếc áo in biểu tượng công ty hay những voucher xem phim mà nhân viên không thích thì cũng chẳng có nghĩa lý gì. Thay vào đó, hãy thực hiện một cuộc điều tra, phỏng vấn nho nhỏ để xem nhân viên thích được thưởng gì. Một số nhân viên có thể chỉ thích phong bì, một số khác có thể thích một bữa liên hoan cơ quan. Nếu có thể, cho anh chị em nghỉ nửa ngày hoặc có sự linh động hơn về giờ giấc làm việc cũng là những cách rất hay để khích lệ họ làm việc.

Ngoài ra, Thomas cũng cho rằng cần phải luôn luôn theo dõi những hành vi thiếu lành mạnh hoặc những tình huống tiêu cực nơi công sở để kịp thời điều chỉnh. Nếu không, các nhân viên khác sẽ bị ảnh hưởng và cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc của họ.

Theo kienthuckinhte.Com

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên - quản trị nhân sự

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

(HR) Một doanh nghiệp thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình thể hiện toàn bộ khả năng của mình.

Tuy nhiên đây là một bài toán khó, không phải doanh nghiệp nào, nhà quản lý nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí quyết sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để doanh nghiệp vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính hiện nay.

Giúp nhân viên xác định mục tiêu công việc phù hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công việc phù hợp với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp nhân viên của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục tiêu chung của tổ chức, phòng ban và khả năng của nhân viên để có một mục tiêu phù hợp.

Hãy giúp nhân viên của bạn có thêm niềm tin và hỗ trợ cần thiết trong quá trình họ thực hiện mục tiêu. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân sự  đọc thêm   kỹ năng giao tiếp, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để nhân viên của bạn coi công ty như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng nghe và tư duy tích cực. Hãy là người truyền nhiệt huyết và tinh thần làm việc tích cực cho nhân viên của bạn.

Luân chuyển công việc

Có một thực tế không phải nhân viên nào của bạn cũng đang làm đúng công việc phù hợp với khả năng của họ. Với tư cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hiện công tác luân chuyển công việc cho nhân viên của mình.

Bạn hãy trung thực trong việc đánh giá khả năng thực sự của nhân viên. Hãy để nhân viên của bạn được nói lên và thực hiện các công việc mà họ yêu thích. Sau một thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân viên của mình được thực hiện các công việc khác hoặc đảm nhận các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự thay đổi về tính chất công việc và yêu cầu công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Động viên và khích lệ nhân viên

Là một nhân viên, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được công nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược động viên và khen thưởng thích hợp với doanh nghiệp. Hãy phát triển các hình thức động viên tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời điểm khủng hoảng này.

Quantri.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có tâm huyết, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức   lương   rất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời gian ngắn, các nhân tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   chủ chốt trở nên hết sức nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt đảm nhiệm các vị trí trọng yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa doanh nghiệp Việt và các công ty nước ngoài còn nằm ở phương pháp tìm kiếm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý doanh nghiệp.

Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản lý một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần hết sức cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.

Đầu tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp (người đánh giá), và được phê duyệt bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục tiêu của tất cả các cấp quản lý và nhân viên phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được   đào tạo   ).

Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh chủ chốt trong công ty đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng chắc chắn được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị khác trong cùng tổ chức là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Tuy nhiên, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc đào tạo nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, đồng thời cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng viên kế thừa, là tinh thần ham học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

9 bí quyết tuyển dụng được nhân tài - quản lý nhân lực

9 bí quyết   tuyển dụng   được nhân tài

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức truyền bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hợp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang yêu cầu người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào công ty bạn.

Chính tình thế nhạy cảm này khiến cho cả hai bên đều e dè và phòng thủ. Để phần nào xoa dịu trạng thái căng thẳng này, hãy thực hiện theo 9 bí quyết sau và quan sát những thay đổi tích cực dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của tổ chức.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có nghĩa là người tài giỏi sẽ chọn người tài giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cục là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào đội ngũ công ty, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã mô tả. Kết quả tất yếu là toàn bộ hoạt động của công ty đều chựng lại và đi xuống). Tuy nhiên giờ đây có một quan điểm mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để cộng tác với mình; điều này dĩ nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, tuy nhiên đó lại là cách duy nhất để tập hợp một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về cơ bản, các tổ chức thường   tìm kiếm   các ứng viên có nền tảng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một yếu tố nữa là nhân viên đó có thực sự yêu sản phẩm của công ty bạn hay không. Điều này rất quan trọng vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi ứng viên không say mê và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không phù hợp: Nói điều này có thể là dư thừa khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Đôi khi kiến thức và kinh nghiệm của một ứng viên có vẻ phù hợp trên lý thuyết nhưng khi áp dụng vào thực tế lại không hiệu quả chút nào. Liệu một công ty non trẻ mới thành lập có nên mới Phó Chủ tịch Microsoft về đầu quân cho công ty mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao lâu nay làm việc cho một tập đoàn khổng lồ thống trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận tâm không phải về áp lực cạnh tranh như các công ty vừa và nhỏ mà ngược lại phải lo lắng về các rủi ro từ những quy định chống độc quyền. Như vậy, đôi khi các ứng viên có hồ sơ quá hoàn hảo lại không phù hợp, ngược lại đôi khi các ứng viên với nền tảng có vẻ khiếm khuyết mới thực sự là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy kiểm tra lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong các bạn đã từng thấm thía sai lầm khi nghe theo lời mách bảo của trực giác: một số người mà bạn kỳ vọng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, ngược lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung cuối cùng lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực giác của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai lầm hoàn toàn là như nhau. Giải pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả ứng viên và xem xét, so sánh chi tiết mọi câu trả lời. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị ảnh hưởng bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các công ty non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng đánh giá con người tường tận và chính xác, vì thế họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những đánh giá chủ quan để rước lấy kết cục là những hợp đồng lao động chẳng mấy hứu hẹn cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao nhiêu người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính ứng viên đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một ứng viên xinh đẹp rồi, vì thế bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo ý kiến làm căn cứ ra quyết định. Nguyên nhân chính cảu khâu kiểm tra “nhiêu khê” này là vì bạn muốn thể hiện mình là một nhà tuyển dụng khách quan và công tâm. Đề nghị đưa ra ở đây là chính bạn cần tìm kiếm nhận định từ các nguồn thông tin độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có ít nhất một cấp trên và một nhân viên cấp dưới trước đây của ứng viên.

6. Áp dụng bài kiểm tra Trung tâm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy tưởng tượng bạn đang loanh quanh tại một trung tâm mua sắm và bạn nhìn thấy người ứng viên đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 lựa chọn: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, Tự nhủ thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy ngay lên xe và đi đến một trung tâm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hiện ngay lựa chọn đầu tiên thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra ứng viên trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay – không chỉ đơn thuần là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm đam mê khi bạn chỉ ra sứ mệnh thay đổi thế giới của tổ chức mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người thông minh và tràn đầy khát vọng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác tự hào khi được cống hiến năng lực cho một tổ chức tuyệt vời như công ty bạn.

8. Lương thưởng là khâu cuối cùng: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc bắt đầu thương lượng bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng viên tiềm năng Hợp đồng lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hợp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, vì thế đó là khâu cuối cùng chứ không khâu đầu tiên trong quá trình làm việc với ứng viên. Hợp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, vì thế đó là khâu cuối cùng chứ không phải khâu đầu tiên trong quá trình làm việc ứng viên.

9. Không bao giờ được phép giả định là bạn đã hoàn thành nhiệm vụ: Công ty Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một tổ chức tiếng tăm. Sau nhiều tuần liên tục đeo bám, thuyết phục, thương lượng với ứng viên tiềm năng này, anh ta cuối cùng cũng chấp nhận về đầu quân cho công ty. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc công ty nhận được email của người nhân viên này, thông báo rằng anh ta đã chấp nhận đề nghị làm việc cho một khách hàng quen của công ty cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn tất mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn phù hợp. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng tìm kiếm, lựa chọn các nhân viên phù hợp cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải chấp nhận rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc hiện tại nào của bạn rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Ngăn ngừa gian lận của nhân viên

Sự biển thủ và các kiểu gian lận tài chính là các hình thức phổ biến nhất mà kẻ cắp chính là nhân viên. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng là nạn nhân của sự bịp bợm này vì họ không có các qui trình để kiểm soát và ngăn ngừa được nó. Các thủ thuật dưới đây sẽ giúp bạn bảo vệ được doanh nghiệp của bạn khỏi những nhân viên thiếu đạo đức nghề nghiệp.

Phân công công việc cho những người

Không giao cho một nhân viên duy nhất kiểm soát một giao dịch tài chính từ đầu đến cuối. Người viết séc sẽ không bao giờ là người ký séc. Người mở thư sẽ không bao giờ là người vào sổ theo dõi công nợ và đối chiếu các tài khoản. Bằng cách chia nhỏ trách nhiệm, bạn sẽ làm cho người có ý định biển thủ gặp khó khăn nếu họ có ý định thay đổi các con số của bạn để giấu diếm sự biển thủ của họ.

Đích thân đi lấy các báo cáo của ngân hàng

Không giao cho một người ở vị trí có thể biển thủ tiền một cơ hội nào để huỷ hoặc di chuyển các chứng cớ của những việc đã bị làm sai. Người chủ doanh nghiệp hoặc một người kế toán thuê ngoài phải được nhận những giấy báo chưa mở niêm phong của ngân hàng và huỷ những tấm séc mỗi tháng. Bạn hãy kiểm tra những tấm séc này thật cẩn thận. Bạn hãy kiểm tra những người nhận tiền, các chữ ký và ký hậu trên mỗi tấm séc. Bạn hãy để mắt đến các dấu hiệu gian lận trong các trường hợp:

Những tấm séc thanh toán cho các nhà cung cấp hoặc những người mà bạn không biết
Những tấm séc thanh toán tiền mặt với trị giá lớn hơn trị giá bạn cho phép đối với tiền mặt
Các chữ ký trông giả mạo
Mất séc, hoặc tấm séc xuất ra không đúng số thứ tự
Séc phát hành cho bên thứ ba nhưng lại được ký hậu bởi người trong công ty của bạn
Các tấm séc mà tên người nhận tiền không khớp với tên trong sổ đăng ký của bạn

Theo dõi chặt chẽ các tấm séc của công ty bạn

Không nên bất cẩn đối với các tấm séc của công ty. Hãy cất giữ chúng trong ngăn tủ có khoá và đừng đưa chìa khoá cho ai. Bạn hãy sử dụng các tấm séc có đánh số sẵn, và kiểm tra các số séc một cách thường xuyên để phát hiện số bị mất. Bạn hãy lập quy trình "séc mất hiệu lực" để bạn có thể xác nhận tất cả các khoản mất hiệu lực. Bạn hãy yêu cầu tất cả các tấm séc có trị giá cao hơn một trị giá đã được quy định nào đó thì phải có hai chữ ký (một trong số đó là của bạn). Và đừng bao giờ ký séc khống.

Đích thân ký từng tấm séc thanh toán   lương

Làm điều này có thể khá mất thời gian nhưng nó đáng để bạn phải làm. Bạn hãy kiểm tra các tấm séc để đảm bảo rằng chúng được phát hành cho những người mà bạn biết. Nếu có cái tên nào đó mà bạn không nhớ, bạn hãy đi tìm người đó. Bạn hãy tại đây đếm mỗi tuần số người mà bạn phải trả lương và kiểm tra xác minh con số đó đối chiếu với số các tấm séc bạn xuất ra. Bạn hãy đảm bảo rằng không ai có thể thay đổi hồ sơ thanh toán gốc của công ty của bạn nếu không có sự đồng ý cùng với chữ ký của bạn. Có một cách khác là bạn hãy mở một tài khoản riêng ở ngân hàng phục vụ cho việc thanh toán và ký thác vào tài khoản đó một số tiền chính xác với số tiền mà bạn cần dùng để trả lương hàng tháng, sau đó bạn yêu cầu điều hoà nhanh hàng tháng.

Theo dõi kỹ các hoá đơn thu tiền

Bạn nên thu xếp tối thiểu là hai nhân viên trở lên để đếm và kiểm tra xác minh các khoản tiền thu vào. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả các tấm séc thu vào đều được ký hậu đúng. Bạn hãy cân nhắc việc mua con dấu "chỉ để ký quỹ" và đóng chúng lên các tấm séc đến - điều này có thể ngăn ngừa nhân viên đổi chúng ra tiền mặt. Bạn hãy đích thân điều tra các khiếu nại của khách hàng về việc họ đã thanh toán đúng hẹn nhưng vẫn bị nhắc nhở là thanh toán chậm. Bạn nên có bản copy cả hai mặt của tấm séc của khách hàng và đảm bảo rằng nó được ký thác vào tài khoản của công ty bạn.

Cho phép nhân viên kế toán được nghỉ ngơi

Một nhân viên đang biển thủ công quỹ luôn cố gắng để giấu diếm hành vi ăn cắp. Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ đã kinh ngạc khi phát hiện ra những nhân viên có vẻ rất trung thành - vì họ không bao giờ nghỉ phép và không bao giờ nghỉ ốm - lại là những người ăn cắp thực sự. Lý do để những người này luôn có mặt trong công sở là để che dấu những dấu vết phức tạp trên chứng từ. Bạn hãy tha thiết yêu cầu những nhân viên làm công việc kế toán/ giữ sổ sách đi nghỉ mỗi năm. Lý tưởng là họ sẽ đi nghỉ khoảng thời gian hai tuần và nên đi nghỉ vào cuối tháng, khi kỳ đóng sổ sách đang diễn ra. Bạn hãy sử dụng thời gian này để nhờ ai đó khác nữa kiểm tra sổ sách của bạn và tìm ra những điều bất hợp lý.

Cho kiểm toán sổ sách thường xuyên

Bạn hãy sử dụng bên thứ ba để thực hiện kiểm toán sổ sách của bạn ít nhất là một lần trong năm . Điều này làm cho những kẻ biển thủ công quỹ gặp khó khăn khi cố gắng che dấu hành vi ăn cắp. Việc kiểm toán nên thực hiện bất ngờ và gây ngạc nhiên; và bạn đừng để nó xảy ra vào cùng một thời gian trong mỗi năm. Nếu bạn nghi ngờ có biển thủ gian lận, hãy cân nhắc việc yêu cầu cụ thể "kiểm toán tìm gian lận" thay cho "kiểm toán chung". Loại kiểm toán này được thiết kế để tìm ra và ngăn ngừa những kiểu bị thất thoát như vậy.

Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ sổ sách kế toán của bạn

Việc biển thủ gian lận thường xảy ra khi sổ sách kế toán luộm thuộm và việc giám sát thì lỏng lẻo. Điều này làm cho nhân viên dễ dàng giữ lại tiền mặt và phiếu thu. Là một chủ doanh nghiệp, bạn phải biết rõ hệ thống sổ sách kế toán của công ty bạn và chính sách ghi sổ của nó. Làm như vậy bạn có thể kiểm tra dễ dàng sổ kế toán và đảm bảo không có gì sai sót. Nếu bạn không giỏi làm việc với các con số, bạn có thể yêu cầu một nhân viên kế toán chỉ cho bạn cách đọc sổ sách kế toán, hoặc bạn cũng có thể tham gia học một khoá kế toán ở ngay trường trong địa phương của bạn. Việc trông cậy vào ai đó để theo dõi phần quan trọng nhất trong công việc kinh doanh của bạn chỉ mở thêm cửa cho biển thủ gian lận mà thôi.

Bảo mật phần mềm kế toán của bạn

Bạn đừng cho phép những người không được ủy quyền vào phần mềm kế toán của bạn. Bạn đừng để máy vi tính có chứa sổ sách kế toán nối mạng nội bộ. Bạn hãy đảm bảo rằng cả máy vi tính và phần mềm đều được cài mật khẩu. Bạn hãy thay đổi mật khẩu thường xuyên để khoá không cho những người không được uỷ quyền vào chương trình. Nếu bạn còn sử dụng sổ sách viết tay, bạn hãy cất chúng trong tủ có khoá và bạn hãy giữ chìa khoá.

Quantri.Vn

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì? - quản trị nhân sự

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.

   CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

   Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
   Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":

   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   Thời gian.

Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.

   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục tiêu chiến lược
   Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
   Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
   Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Kienthucchung.Blogspot.Com

Tự tổ chức  tuyển dụng  hay thuê công ty dịch vụ  tuyển dụng  ?

&Ldquo;Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn mặn mà với các công ty tuyển dụng  nhân sự  . Tuy nhiên, việc tự tuyển cũng không phải là giải pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một công ty chế biến thực phẩm cho biết: “Công ty đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời gian ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không phù hợp với công ty. Tiếp tục tìm đến công ty tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh tương tự. Cuối cùng, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược Win Win, nguyên nhân chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều khác biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho công ty nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở góc độ nhà tuyển dụng, bà Trần Thùy Trâm, Giám đốc Bộ phận  tìm kiếm  và Tuyển chọn Công ty  đào tạo  và Tư vấn Nguồn nhân lực L&A, phân tích: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng viên thông qua các công ty săn đầu người với chi phí thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời gian để bán được hồ sơ ứng viên mà ít quan tâm đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “Nguyên nhân là từ cả ba phía: DN, ứng viên và công ty tuyển dụng. Trong đó, nguyên nhân chính là do DN cung cấp thông tin sơ sài cho nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với ứng viên về công việc,  lương  bổng.

Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công việc mình sẽ làm, mà chỉ quan tâm đến mức lương và chức vụ.

Do vậy, khi vào làm mới phát hiện ra mình không phù hợp và xin nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc. Về phía công ty tuyển dụng, cũng có nhiều nhân viên không được đào tạo các kỹ năng phỏng vấn, không kiểm tra tham khảo kỹ càng và sàng lọc các ứng viên nên đã lọt nhiều ứng viên không đạt yêu cầu...&Rdquo;.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các công ty tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều ứng viên và hiểu rõ các ứng viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì chi phí tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê công ty tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà Trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời gian, tiết kiệm chi phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời gian, quy trình..., Nhất là khi hiện nay, các kênh hỗ trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là hiếm trên thị trường. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là các công ty tư vấn nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự, DN sẽ được tư vấn về thị trường lao động, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...&Rdquo;.

Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các công ty nên làm việc với các công ty săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí công ty cần giữ bí mật. Các công ty tư vấn nhân sự có mối quan hệ rộng và mật thiết với những ứng viên cấp cao và những ứng viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cấp cao, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ biến ở các kênh tuyển dụng thông thường. Lúc này, vai trò của các công ty tư vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Bộ phận Tuyển dụng nhân sự cao cấp VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan tâm các vị trí trung, cao cấp nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - ngân hàng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu dùng (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực sự thành công khi thực hiện việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các công ty tư vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công tác tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tư vấn cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cần thiết để tiếp cận và chuyển tải thông tin.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tư vấn và hỗ trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những công ty này có quan hệ sâu rộng để có thể lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, ngoài ra cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” chiêu mộ.

Quantri.Vn

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - quản lý nhân sự

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực

Khi xã hội trở nên thịnh vượng hơn, người lao động sẽ dành nhiều thời gian cho cá nhân và ít thời gian hơn cho công việc. Ông Grahame Wright, Phó tổng giám đốc Bộ phận Tư vấn về nguồn nhân lực Công ty Ernst & Young Singapore và ông Nguyễn Văn Nam, Phó tổng giám đốc phụ trách Dịch vụ Thuế và Tư vấn Công ty Ernst & Young Việt Nam đã chia sẻ những khía cạnh của các chính sách cân bằng giữa công việc và cuộc sống được áp dụng bởi các doanh nghiệp.

Chế độ làm việc linh hoạt

Chế độ làm việc linh hoạt có nghĩa là linh động trong các thỏa thụận như làm việc bán thời gian, theo định kỳ, chia sẻ công việc… Nếu không có sự lựa chọn về chế độ làm việc linh hoạt, người lao động có thể rời bỏ DN để   tìm kiếm   công việc khác đáp ứng được yêu cầu về thời gian, sức lực và những ràng buộc khác của họ.

Thời gian linh hoạt cho phép người lao động và DN thỏa thuận giờ làm việc dựa trên hoàn cảnh của mỗi cá nhân mà có thể là nằm ngoài giờ làm việc hành chính. Ví dụ, các bậc phụ huynh bắt đầu làm việc lúc 7 sáng và rời văn phòng lúc 4 giờ chiều để dành thời gian cho con cái sau khi hết giờ học tại trường. Việc này cũng giúp nhân viên chủ động đối với nạn tắc nghẽn giao thông trong khu vực họ sống, nhờ đó việc đi lại làm việc đỡ khó khăn và an toàn hơn. Chế độ làm việc linh hoạt có thể nâng cao tiến độ thực hiện kinh doanh bằng việc cung cấp thời gian hoạt động dài hơn. Chẳng hạn, DN kéo dài thời gian hoạt động nhằm tạo thuận lợi cho nhân viên liên lạc với khách hàng và đồng nghiệp ở các múi giờ khác nhau.

Một chế độ làm việc linh hoạt khác là làm việc tại nhà. Sự xắp xếp công việc này giúp giảm đáng kể thời gian, chi phí và áp lực của việc đi lại cho nhân viên. DN có thể giảm áp lực về yêu cầu không gian văn phòng. Nếu mỗi nhân viên được làm việc tại nhà một ngày mỗi tuần, nhu cầu về không gian văn phòng có thể giảm tới 20%. Tuy nhiên, chi phí trực tiếp liên quan tới làm việc tại nhà có thể bao gồm máy tính xách tay, điện thoại, đường truyền internet và các công nghệ cho phép nhân viên tiến hành công việc hàng ngày bên ngoài văn phòng. Người lao động làm việc tại nhà có thể phát sinh thêm chi phí điện và chí phí cho không gian làm việc tại nhà, nhưng tiết kiệm được chi phí đi lại. Thông thường, các DN sẽ hoàn trả các chi phí trực tiếp như điện thoại hoặc internet, nhưng họ ít khi trả các chi phí gián tiếp như tiền thuê nhà, chi phí điện nước.

Tiền   lương   linh hoạt là cách khác để đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Điều này tự bản thân nó đã thể hiện một hình thức khác về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó DN có thể cung cấp các hoạt động thư giãn như một phần bù đắp thu nhập cho người lao động, như cung cấp thẻ thành viên câu lạc bộ sức khỏe hay phòng tập thể dục.

Chính sách thuế thu nhập cá nhân

Luật Thuế thu nhập cá nhân (TNCN) có một số quy định nhằm khuyến khích nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người lao động bằng việc giảm các mức thuế và lần đầu tiên áp dụng giảm trừ gia cảnh cho cá nhân và người phụ thuộc, nhưng lại loại bỏ mức thu nhập không chịu thuế và đánh thuế gần như toàn bộ các khoản đãi ngộ khác cho người lao động.

Tại Singapore, DN có thể cung cấp các khoản đãi ngộ nhất định cho người lao động mà các khoản này được xem là miễn thuế cho nhân viên, vì vậy nó khá hiệu quả về mặt thuế. Chẳng hạn như các tiện nghi giải trí và thể dục thể thao, các hoạt động tập thể để tăng cường tình đồng nghiệp và tinh thần làm việc, các tiện ích về sức khỏe, trợ cấp nuôi con… Gần đây, danh sách này còn bao gồm các tiện ích giải trí và thể dục thể thao cung cấp bởi một bên thứ ba và thẻ khuyến mãi đến các khu giải trí. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì ngược lại, các khoản lợi ích này bị chịu thuế TNCN.

Những DN cung cấp cơ sở chăm sóc trẻ em ngay tại nơi làm việc ở Singapore có thể nhận phụ cấp công trình và phụ cấp vốn đối với chi phí vốn và cấn trừ số lỗ phát sinh do cung cấp các tiện ích này. Ngoài ra, DN có thể xin hỗ trợ tài chính cho việc phát triển các phương tiện chăm sóc trẻ em. Các lợi ích này cũng không bị đánh thuế đối với người lao động. Mặc dù có sự ưu đãi trên, nhưng các lợi ích này không phổ biến ở Singapore.

Luật Thuế TNCN Việt Nam có quy định một số khoản thu nhập không chịu thuế như tiền lương ngoài giờ, các khoản chi từ quỹ bảo hiểm xã hội như trợ cấp thai sản, các khoản giảm trừ gia cảnh… Tuy nhiên, những chính sách này vẫn còn khá hạn chế so với Singapore.

Tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng này sẽ giúp người lao động giảm căng thẳng liên quan tới công việc và giảm nguy cơ kiệt sức. Nó cũng có ảnh hưởng tích cực đến gia đình và các mối quan hệ khác, cũng như sức khỏe và tinh thần của người lao động. Chế độ làm việc linh hoạt và việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc trẻ em một cách thuận lợi tại hay gần nơi làm việc cho phép nhiều bà mẹ và các nhân viên lớn tuổi quay lại làm việc, trong khi đảm bảo họ duy trì được các ràng buộc cá nhân và gia đình. Nhiều người lao động làm việc tại nhà hoặc sử dụng thời gian làm việc linh hoạt có thể giảm bớt nạn kẹt xe, diện tích văn phòng (đang ở mức giá cao), giảm tải ô nhiễm và khí thải. Điều này tạo ra nhiều thời gian riêng tư hơn cho người lao động và nói chung sẽ giúp người lao động vui vẻ hơn, hiệu suất làm việc cao hơn và có thể dẫn tới chi tiêu nhiều hơn cho giải trí, giúp thúc đẩy lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Đối với những DN đạt được thành công trong thách thức của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ có thể có những lợi thế khác biệt trong thị trường, vì nó giúp làm giảm sự tiêu hao sức lực, giảm sự vắng mặt không có lý do chính đáng, tăng năng suất lao động và kéo dài thời gian làm việc hiệu quả. Việc thực hiện các hoạt động giúp cân bằng công việc và cuộc sống khiến nhân viên gắn bó với DN hơn và tăng cường khả năng thu hút nhân tài mới. Giảm chi phí liên quan đến người lao động nghỉ việc và tăng năng suất lao động của người lao động có cuộc sống cân bằng và hạnh phúc hơn có thể bù trừ cho bất cứ chi phí tăng thêm liên quan đến việc cung cấp các lợi ích cho nhân viên. Trong trường hợp này, chính tác động của thị trường chứ không phải các chính sách thuế có thể là chất xúc tác tốt nhất cho sự duy trì cân bằng cuộc sống và công việc. Tuy nhiên, trong lúc này, thêm một ít ưu đãi về chính sách thuế cho người lao động có lẽ sẽ không ảnh hưởng nhiều đến nguồn thu ngân sách.

Quantri.Vn

Văn hóa của tổ chức là gì? - nhân sự

Văn hóa của tổ chức là gì?

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.

Phạm vi văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức đó.

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức:

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...).
- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Văn hóa và   nhân sự   của tổ chức

Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ. Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.

Tương tự, khi   tuyển dụng   nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhân viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của tổ chức đó.

Các trường hợp xây dựng thành công văn hóa của tổ chức

Tập đoàn FPT được xem như một trong những tổ chức đã xây dựng thành công văn hóa của tổ chức trong nội bộ công ty.
Với nhiều tổ chức khác, văn hóa của tổ chức mới dừng lại ở việc đưa ra các quy tắc ứng xử.

Nhiều tập đoàn quốc tế có nền văn hóa mạnh và đặc sắc đã du nhập văn hóa đó vào Việt Nam trong quá trình kinh doanh.

Theo Wikipedia

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:

1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.

Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận

Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.

3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn