Để xây dựng thành công quy chế lương của doanh nghiệp - thuật quản trị nhân lực

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của doanh nghiệp

Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong doanh nghiệp thành một loại hình văn bản riêng và phổ biến đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động.

Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt

Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho nhân viên về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp.

1. Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

* Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

* Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ biến.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế tiền lương trong doanh nghiệp và có được những kiến thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên

Mục đích của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ doanh nghiệp tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình.

Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Quantri.Vn

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mơ ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn mong đợi?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “giải phóng” nhân viên khỏi sức ép của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân viên đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu công ty cho họ sự lựa chọn, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công việc khi họ được phép làm việc trong một thời gian nhất định tại nhà.

Đa số các nhân viên đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.
Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là nguyên nhân chính dẫn đến sự đõ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Nâng cao hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân viên khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất lao động sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.
Tuy nhiên, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí” trung bình khoảng hai giờ để đi đến cơ quan và từ cơ quan về nhà thì dường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân viên. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân viên, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm mức độ ốm đau của nhân viên.

&Ldquo;Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng chứng cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công việc vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty - nhân lực

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở rộng công việc
  Nếu mọi nhân viên đều hết sức nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho đơn vị, thì công ty đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều nhân viên ít kinh nghiệm, không có định hướng, phân vân về “công việc mình đang làm có thật sự phù hợp với bản thân hay không?"

  Theo tính cách từng người, thông thường tỉ mỉ, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công việc PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn. Nhưng do thời gian trôi đi công việc trở lên quen thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo cơ hội cho mỗi nhân viên mở rộng và làm phong phú thêm công việc của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở rộng quan hệ

Cần có “Mục tiêu và kế hoạch cụ thể”
  Rất nhiều nhân viên đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo lắng không biết tương lai mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục tiêu nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.
  Khi đã có mục tiêu, kế hoạch phù hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân viên sẽ có những điều chỉnh thích hợp, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Thông qua việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ nâng cao năng lực, có nhiều cơ hội được đào tạo, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan trọng hơn tiền bạc
  Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu trả lời khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”
  Để nâng cao năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Thông qua việc định hướng và có trọng tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: Kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao tiếp; Hình thức bên ngoài…

Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích nhân viên “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”
  Một số nhân viên tự ti thường có suy nghĩ: “hoàn cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ tiêu cực và là rào cản lớn, làm nhân viên trở nên kém năng động, kém hiệu quả trong công việc
  Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Những thói quen tưởng chừng như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng phí thời gian, ảnh hưởng sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân viên. &Ldquo;Hành đọng sẽ tạo thói quen, thói quen tạo tính cách, tính cách tạo nên số phận” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi
  Hãy giúp nhân viên hiểu tường tận về bản thân mình để có mục tiêu đúng, năng động thay đổi và kiên trì thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng rất quan trọng, sẽ khích lệ mỗi nhân viên nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra thói quen luôn phải nỗ lực.
  Cuộc sống thay đổi nhanh chóng từng ngày, từng giờ và liên tục tạo ra các cơ hội, khả năng lựa chọn cho mỗi người. &Ldquo;Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng nhân viên nhanh chóng quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
Võ Văn Hiếu
  quản lý nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Lãnh đạo hiệu quả là phải ấn đúng “nút”

Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Vì vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các công bố khoa học thường phân tích về nhà Lãnh đạo là chủ yếu. Trên thực tế, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tác động đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.

Nhân ngày nhân sự Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người lao động Việt Nam mà thông qua đó, các nhà Lãnh đạo của các tổ chức/ Doanh nghiệp có thể tìm ra cách thức tác động và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.

1. Bàn về sự thông minh và sáng tạo của người Việt Nam

Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí thông minh và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí thông minh , sáng tạo ấy đã được thực tế và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất thông minh thừa nhận.

&Ldquo; Ai thông minh hơn?”

Người Việt Nam chỉ phát huy được sự thông minh và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện bình thường hoặc thuận lợi hình như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Năng suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người lao động Việt.

2. Làm thế nào để ấn đúng “ nút”

Có thể thấy, trí thông minh và năng lực sáng tạo là một đặc tính/ phẩm chất rất điển hình của người Việt, nhưng để phát huy trí thông minh và năng lực sáng tạo đó thì cần phải tìm đúng “nút”. Ở đây, có một câu hỏi cần được nghiên cứu sâu hơn:” Tại sao một dân tộc có trí thông minh và sáng tạo nhưng vẫn nghèo?”. Chúng tôi sẽ có dịp bàn thêm về lời giải cho câu hỏi này trong một công bố sắp tới. Trong khuôn khổ Hội thảo nhân Ngày nhân sự Việt Nam, chúng tôi tạm đi đến kết luận rằng, trí thông minh và năng lực sáng tạo của người Việt chưa được phát huy tốt trong thời kỳ hòa bình vì điều kiện của thời điểm này, chúng ta chưa tạo được sức ép tương tự như thời chiến tranh. Điều này nên được các nhà Lãnh đạo kiểm chứng và từ đó, tìm ra “ điểm đột phá” để kích hoạt người lao động trong việc phát huy được trí thông minh và năng lực sáng tạo đối với công việc được giao.

Kết luận

Như vậy, biết mình, hiểu người là bí quyết để Lãnh đạo thành công. Chúng tôi đã nhấn mạnh khía cạnh tiếp cận từ phía” hiểu người” nhằm giúp các nhà Lãnh đạo có thể thực thi sự Lãnh đạo một cách có hiệu quả trong tổ chức cũng như Doanh nghiệp gắn với đặc thù của đội ngũ nhân lực Việt. Nhân lực Việt luôn được coi là thông minh, sáng tạo nhưng chỉ phát huy được chúng trong điều kiện bất lợi hoặc có sức ép. Điều này nghe có vẻ như là nghịch lý nhưng là một thực tế. Vì vậy, rất mong các nhà Lãnh đạo chia sẻ thực tế này và tìm ra điểm đột phá để phát huy sức mạnh cốt lõi này của đọi ngũ nhân lực nước ta.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Hoàng Văn Hải
ThS. Dương Thị Thu
ThS. Trần Kim Loan
ThS. Nguyễn Phương Mai
Khoa QTKD, Trường Đại Học Kinh tế- ĐHQGHN

Để tiền lương phát huy hiệu quả - nhân lực

Để tiền   lương   phát huy hiệu quả

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Hãy trả lương theo hiệu quả công việc

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành.

Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách mờ ám.

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…).

Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?

Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc lao động (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.

Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho nhân viên vì hiệu quả của công việc thường nhật, nghĩa là vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở đa số công ty, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.

Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất lao động, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ

Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…

Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.

Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa   đào tạo   …

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Quantri.Vn

Các phương pháp đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

P5media.Vn

Lý thuyết về khuyến khích lao động - quản lý nhân sự

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức

MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:

1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... Ngồi lên đầu thiên hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn.

Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.

Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

&Bull;Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
&Bull;Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
&Bull;Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
&Bull;Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
&Bull;Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

St

Những cách ứng xử của sếp làm nhân viên thấy mãn nguyện - thuật quản trị nhân sự

Những cách ứng xử của sếp làm nhân viên thấy mãn nguyện

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, đồng nghiệp gắn bó, thân ái, có thưởng cho những cá nhân làm tốt….Những câu khẩu hiệu ấy bạn đã nghe cả trăm lần. Nhưng cụ thể phải làm những gì? Đó là vấn đề mà Beth Thomas trăn trở mỗi ngày. Là một nữ giám đốc của một công ty tư vấn nhân lực tại Dublin, Ohio của Mỹ, Beth Thomas cho rằng mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng và nên cách xây dựng văn hóa nơi công sở cũng không thể bê nguyên mẫu của các doanh nghiệp khác.

Theo Thomas, có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nếu bạn làm nhân viên vui vẻ, bạn sẽ khiến họ làm việc năng suất hơn. Chính vì thế, tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng và các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải coi đây là một ưu tiên để dành thời gian và công sức thực hiện.

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài quy tắc hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng để làm nhân viên của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

1. Khen thưởng cả những công việc thường ngày

Nhân viên thường có nhiều động cơ làm việc hơn khi họ thấy công việc của mình có ý nghĩa quan trọng với công ty. Vì thế hãy chứng tỏ cho nhân viên ở mọi cấp bậc thấy công việc của họ có tầm quan trọng ra sao. Nếu nhờ các nhân viên trong dây chuyền sản xuất hay đội ngũ phụ trách kho hàng mà công ty hoàn thành được một đơn hàng lớn đúng thời hạn, hãy nói cho những người đó biết là bạn đánh giá cao công việc của họ thế nào và mời họ một bữa trưa miễn phí. Nhiều công việc có thể khá là bạc bẽo – hãy thay đổi điểu đó.

2. Khen thưởng người hoàn thành xuất sắc công việc

Khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc công việc có hai tác dụng: thứ nhất, bản thân người được khen thưởng thấy mình được coi trọng; thứ hai, những nhân viên khác sẽ lấy đó làm hình mẫu để họ học tập theo. Lời khuyên của Beth Thomas là: "Hãy tìm ra những hành vi mà bạn muốn phát huy và công khai khen thưởng những hành vi đó”. Tuy nhiên, bạn cũng phải hết sức thận trọng, đừng khen thưởng một nhân viên quá nhiều lần hoặc quá mức cần thiết bởi như thế sẽ làm nảy sinh lòng ghen ghét, đố kỵ trong nội bộ. Nếu một nhân viên liên tục làm tốt công việc, hãy tìm cách đưa người đó lên vị trí chỉ đạo, hướng dẫn để người đó có thể tiếp tục phát huy hành vi đó.

3. Hiểu tâm lý nhân viên.

Hãy chọn những cách khen thưởng thực sự có ý nghĩa với nhân viên. Theo Thomas, nếu tặng những chiếc áo in biểu tượng công ty hay những voucher xem phim mà nhân viên không thích thì cũng chẳng có nghĩa lý gì. Thay vào đó, hãy thực hiện một cuộc điều tra, phỏng vấn nho nhỏ để xem nhân viên thích được thưởng gì. Một số nhân viên có thể chỉ thích phong bì, một số khác có thể thích một bữa liên hoan cơ quan. Nếu có thể, cho anh chị em nghỉ nửa ngày hoặc có sự linh động hơn về giờ giấc làm việc cũng là những cách rất hay để khích lệ họ làm việc.

Ngoài ra, Thomas cũng cho rằng cần phải luôn luôn theo dõi những hành vi thiếu lành mạnh hoặc những tình huống tiêu cực nơi công sở để kịp thời điều chỉnh. Nếu không, các nhân viên khác sẽ bị ảnh hưởng và cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc của họ.

Theo kienthuckinhte.Com

4 mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.

Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.

Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:

1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp.

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. &Ldquo;Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.

Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành   tìm kiếm   . Các dự án thường ứng dụng mô hình này.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị.

1. Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
  đào tạo   , cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).

2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức   lương   tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình   tuyển dụng   , phòng   nhân sự   sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của   phòng nhân sự   chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự,   tuyển dụng   , đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. &Ldquo;Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò.

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

3. Mô hình tên lửa dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

4. Mô hình lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân.

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

25% ứng viên nói dối khi tuyển dụng

25% ứng viên nói dối khi   tuyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng viên khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có nghĩa là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà tuyển dụng. Vậy các ứng viên thường nói dối về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành kiểm tra một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông tin hoàn toàn sai sự thật về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệp   đào tạo   cũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu nguyên nhân thôi việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Nói chung, theo bản điều tra của CRG, các ứng viên hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách đường bệ và mức thu nhập cao ngất ngưởng cũng không từ việc nói dối này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.

So với các ứng viên nữ thì các ứng viên nam "trội hơn" về khoản nói dối hoặc khai man trong các bản CV. Con số các ứng viên nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng viên nữ. Các ứng viên nam này, thay vì trả lời câu hỏi :anh chị tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ mà lại chỉ kể một vài môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tế trước đó. Nếu nhân viên phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng viên lại quanh co lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG đánh giá là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các nhân viên phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo đánh giá của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm ngược lại. Rất nhiều ứng viên khi được hỏi nguyên nhân thôi việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng nói chung với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng viên nghỉ việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà tuyển dụng phải hết sức thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Nhân tài khi tri thức là nguồn lực

(HR) Hiện nay, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới.

Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng   lương   bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến... Và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công ty lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.

Vẫn biết giành được người tài là giành được thiên hạ, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Xin trình bày một số suy nghĩ về việc thu hút và sử dụng nhân tài của doanh nghiệp dưới đây.

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:

1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới...

2. Có kỹ năng quản lý.

3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.

4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... Doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm nào cho phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... Sẽ ưu tiên tuyển người tài loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... Sẽ ưu tiên người tài loại 2 để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân tài loại 3...

Doanh nghiệp   tìm kiếm   nhân tài ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp nhân tài là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, với tư duy "ăn xổi ở thì” các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí   đào tạo   , tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro như:

- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều lần, thuê tư vân đánh giá...) Vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người trong   tuyển dụng   .

- Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, càng tăng nguy cơ mất đoàn kết.

- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài đĩ nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật, knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các doanh nghiệp lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí quyết kinh doanh càng lớn... Thời hậu WTO kéo

Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. Không gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn... Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.

Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân tài cả từ bên ngoài lẫn bên trong. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

Nhân tài sợ những doanh nghiệp nào?

Khao khát lớn nhất của người tài không phải là tiền bạc mà là nhu http://blognhansu.Net cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài.

Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng. Bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi.

Người tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi quan điểm nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm.

Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch. Sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.

Người tài sợ môi trường có ít người tài. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã/'''', doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài.

Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, doanh nghiệp sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

Nguyên tắc cơ bản dùng người tài: Trước tiên phải biết dùng mọi loại người

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng nhất định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô dụng. Bất tài hay vô dụng thực chất chỉ là trạng thái nhất thời khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí thích hợp với khả năng thiên bẩm của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành bỏ phí/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các doanh nghiệp trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, không thể tuyển mộ và giữ chân người tài.

Quantri.Vn

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty - nghề nhân sự

Ứng dụng trả   lương   theo HAY và 3P vào doanh nghiệp Việt Nam

Quy trình áp dụng HAY
  - Chuẩn hóa hệ thống chức danh
  - Chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc, giao việc và phân công công việc
  - Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc
  - Tiến hành chấm điểm công việc
  - Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
  - tham khảo thị trường lao động và quyết định mức lương

Khó khăn của DN Việt Nam khi áp dụng HAY
  - Phân công công việc thiếu rõ ràng
  - Mô tả công việc không chi tiết và không chuẩn
  - Tiêu chuẩn công việc và bổ nhiệm chưa chuẩn
  - Thường xuyên thay đổi, kiêm nhiệm
  - Chú trọng lương năng suất, thích áp dụng lương cơ bản thấp

Hai tiếp cận áp dụng HAY tại DN Việt Nam
   Tiếp cận 1: Trả lương cơ bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát mức độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì năng suất lao động cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc áp dụng HAY rất phù hợp. Cách tiếp cận này thường thấy ở các doanh nghiệp nước ngoài. Tiền lương được coi là đầu tư chứ không phải chi phí
   Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu năng suất lao động thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương cơ bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, không thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là chi phí.

Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)

Ưu điểm:
  - Doanh nghiệp nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người lao động sẽ chịu thiệt
  - Trả lương cơ bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân viên (hiếm doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
  - Nhân viên thành cộng tác viên
  - Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít chú ý đến mục tiêu phát triển bền vững
  - Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và   đào tạo   bồi dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho nhân viên

Một số doanh nghiệp áp dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
  - Thu hút được nguwoif có năng lực
  - Động viên làm việc theo nhóm
  - Động viên phát triển năng lực cá nhân
  - Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
  - Doanh nghiệp rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên
  - Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn thành nhiệm vụ

Khó khăn khi áp dụng 3P
  - Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công việc (lương theo công việc)
  - Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
Ví dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp……..

Kết luận: Có thể kết hợp HAY và 3P
  - Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
  - Bổ sung cơ chế tiền lương theo p3 (performance)
  - Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
Chủ tịch EduViet Corp

Học cách thưởng nhân viên

(HR) Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi   đào tạo   lại?

Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về   nhân sự   cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá.

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính   lương   , thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý.

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Quantri.Vn