Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khi tuyển dụng

Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khi   tuyển dụng

&Ldquo;Liệu người này có thực sự phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dù hiện tại, tình hình   nhân sự   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn rất khắt khe trong việc lựa chọn. Kể cả trong các ngành thiếu lao động nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà tuyển dụng trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để đánh giá liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market tổ chức các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng viên xuất sắc.

&Ldquo;Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết nổi tiếng cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việc   tìm kiếm   nhân sự. Thế nhưng các công ty như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một người tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.&Rdquo; Công ty với 1.900 nhân viên được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ mật thiết với nhau và luôn sẵn sàng giúp đỡ kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.&Rdquo; Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực sự vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.&Rdquo;

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.&Rdquo; Một trong các chủ doanh nghiệp chia sẻ, một quản lý có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công việc lại là vấn đề nghiêm túc không kiêng nể.&Rdquo;

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu trách nhiệm nhân sự của công ty có 500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể huấn luyện nhân viên thành thạo các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và phóng khoáng với mọi người.&Rdquo;

Quantri.Vn

Hoàn thành công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, tất nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? Vì sao nhân viên của bạn không phải lúc nào cũng thể hiện một cách tối ưu những gì mà chúng ta mong đợi ở họ? Vì sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn thành nghĩa vụ mới của mình. Vì sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.

Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc đầu tiên, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một thói quen làm việc đã được chương trình hóa với nhịp độ và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.

Ví dụ điển hình là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công việc của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công việc của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và nhân viên đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục tiêu mới, hay chưa nhận được chỉ thị hướng dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có khuynh hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp điệu cuộc sống của mình - thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục đích mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để rèn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chẳng hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông yêu cầu mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Cuối cùng, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Tất nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức là duy trì những thói quen và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp xếp lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ thói quen lao động mà cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tiễn, muốn rèn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể rèn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý kiểm tra thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức là trong suốt 21 ngày.

Trở lại ví dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho nhân viên, làm cho anh ta cảm thấy muốn tiếp nhận những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục tiêu.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.

Khi tạo động lực thúc đẩy để nhân viên hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi yêu cầu của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số các bạn đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng vì sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên.

Quy tắc 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân viên của mình.

Bạn hãy tham khảo một ví dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và các bạn chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành xuất sắc công việc này. Và các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một đội ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả các bạn!”.

Quy tắc 2: Đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân viên có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những nhân tố phi vật chất khác.

Quy tắc 3: Đảm bảo nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà còn phải có cả sự kiểm tra định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân viên vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày. Cần phải có thời gian để giúp nhân viên thay đổi hành vi đã quen thuộc của mình.

Thực hiện được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn

Phương pháp xây dựng hệ thống lương tối ưu - Human Resources Management

Phương pháp xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông tin trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách nhanh chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề vô cùng tế nhị.
Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Xác định quan điểm về lương

Xác định quan điểm trả lương của công ty bạn. Công ty có chính sách tăng lương cho các nhân viên dựa trên mức lương cơ bản không? Hay bạn đánh giá cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các công ty lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công việc làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các nhân viên làm việc và đóng góp hết mình cho công ty.

So sánh các nhân tố trả lương

Bạn nên so sánh công ty của bạn với các công ty khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra ở đây là công ty bạn có thực sự có tên tuổi trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh phạm vi mức lương mà các công ty khác trả cho nhân viên ở cùng vị trí làm việc như công ty bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng mô tả công việc giữ vai trò rất quan trọng tuy nhiên chúng ta ít khi có được chúng.

Lương bổng giúp bạn hoàn thành các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công việc, nhiệm vụ và khả năng của công ty. Bất kỳ một công ty nào áp dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn thành các mục tiêu công việc. Ngược lại, nếu áp dụng chính sách đặc biệt cho một nhân viên nào đó cũng sẽ làm cho các nhân viên khác phản ứng. Một quản lý tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân viên 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công việc. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? Chắc chắn là không vì các nhân viên khác trong công ty chỉ được tăng lương 10%.

Ngoài ra, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công việc, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Vì thế, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân viên góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi công ty của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho nhân viên xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Cuối cùng chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục tiêu và chính sách quản lý   nhân sự   . Nếu chức năng của   quản lý nhân sự   là phát triển lực lượng lao động lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải chấp nhận trả lương cho các nhân viên cao hơn mức trung bình của khu vực nhằm thu hút nhân tài. Trả lương thấp hơn các công ty khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân viên bình thường. Nói cách khác, nếu chiến lược nhân sự của bạn là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Đánh giá sự cạnh tranh và thị trường lao động

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều nhân viên có tay nghề đang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các công ty… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với tiền lương ít hơn so với trước đây.

Tuy nhiên đây chỉ là một suy nghĩ nông cạn. Bạn sẽ đánh mất nhân viên của mình khi nền kinh tế được phục hồi. Các nhân viên của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì công ty đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng tìm kiếm công việc mới và xem công ty bạn như một nơi để giết thời giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khung lương trong công ty

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương bổng, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Vì thế, bạn hãy tập hợp tất cả các vị trí trong công ty có cùng trách nhiệm và quyền hạn vào một khung lương. Các nhân viên thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho công ty và những người khác.
Nhận ra tầm quan trọng của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí phí mà công ty phải gánh chịu cũng chính là các nhân tố quan trọng khi tính luơng. Sai lầm lớn nhất mà các công ty thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu công ty có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho nhân viên một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của công ty dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Tuy nhiên, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, minh bạch. Bạn càng  giải thích cặn kẽ cho  nhân viên về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng thúc đẩy họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giải thích cho nhân viên về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các nhân viên về các chính sách và quyết định liên quan đến tiền lương nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí mật. Các phương pháp tính lương luôn phải rõ ràng và minh bạch

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và áp dụng vào công ty mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Ngược lại, bạn cũng có thể sử dụng tiền lương để tạo ra những con người cáu kỉnh, lầm bầm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm nhân viên nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? Nâng cao hình ảnh của công ty trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Đừng phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều các bạn trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với cuộc đời mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

Sự thật thì điều quan trọng nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Vì thế, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường chọn lựa: Làm việc cho những công ty danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giải thích cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tư vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công việc mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì thế, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để đảm bảo cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và chắc chắn là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá tài năng ngoài kia sẵn sàng “nhảy vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và vì thế, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những công ty nhỏ hơn.&Hellip;



Còn với McKinsey, đành rằng bạn có cơ hội được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở nên hoàn hảo.

Tất nhiên không thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân viên tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tư vấn tới khách hàng. Mà thực tế thì việc lập kế hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hiện các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một công ty công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một vài người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức tưởng tượng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân viên, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được trao đổi với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc đời tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 công ty tư vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA danh tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc đời mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã thay đổi tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng đầu tiên tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dù đó là công việc vô cùng căng thẳng, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Bây giờ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc đời mình: trở thành một doanh nhân.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng tạm thời trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, tràn đầy nhiệt huyết cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Vì thế, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít nhất bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho cuộc đời mình cũng như cả “tá” cơ hội ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một doanh nhân gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 công ty khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet  

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - HR Vietnameses

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi doanh nghiệp, các nhân viên cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý nhân viên hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nổi tiếng Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh nhân và một chuyên gia   đào tạo   kinh doanh với quan điểm luôn thay đổi cách thức mọi người suy nghĩ về tiền bạc và đầu tư – thì cách thức nào càng đơn giản và dễ dàng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập trung vào bốn đặc tính cơ bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào thể hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các nhân viên ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải chiến thắng

Đối với các doanh nghiệp, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những nhân viên hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quanh được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Tuy nhiên, các nhân viên này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trông mong ở họ để thể hiện và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng mong đợi các nhân viên này tự mình thúc đẩy hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi chủ yếu đó là các nhân viên này đôi lúc rất bảo thủ và thường không quan tâm tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ doanh nghiệp thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu nhân viên kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải chiến thắng" có định hướng và sự ngoan cường để trở thành những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, doanh nghiệp mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa doanh nghiệp lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giải thích rõ lý do và căn nguyên của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các doanh nghiệp không thể thiếu những nhân viên "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các đàm phán, thương thảo kinh doanh.

Bên cạnh đó, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm mạnh của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục tiêu tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống - Hr Froum

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan tâm trong thời điểm hiện tại. Ví dụ, tôi muốn kiểm tra xem điều gì mà ứng viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai yếu tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề nghị ứng viên tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho công ty bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một công ty tư vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi công ty bạn lại chuyên tư vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần tổ chức một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được thực hiện qua đối tác của công ty Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với chi phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và tổ chức đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham gia.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của công ty khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc công ty khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.

Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tư vấn).

Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và quan điểm được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được kiểm tra

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân sự   đều muốn có được một công cụ cụ thể cho phép mình xác định xem ứng viên tiềm năng có thích hợp với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm tình huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự hình dung về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và dĩ nhiên là không có các câu trả lời chuẩn, phù hợp với tình huống của công ty và văn hóa của công ty.

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cần thiết đối với nhân viên bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho tình huống này) và lựa chọn công cụ xác định chúng.

2. Hãy mô tả một nhóm làm việc lý tưởng. Bây giờ hãy nêu ra/mô tả vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị

3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây ảnh hưởng với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Nhân viên thường lẩn tránh trách nhiệm, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng cuối cùng thì thực hiện tốt. Nhân viên này làm việc trong công ty đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản lý, khả năng phân tích tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có xu hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết tình huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.

5. Trong một công ty lớn cxuất hiện tình huống sau: trong suốt một thời gian dài, bộ phận bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng cách biệt khỏi các bộ phận khác. Bộ phận bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời điểm nào đó, Ban giám đốc công ty đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và đề xuất cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa yếu tố, khả năng tạo ảnh hưởng đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp xếp trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng trung bình hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giải thích câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tích, sự phù hợp hoặc không phù hợp của chính sách công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc

7. Hãy sắp xếp trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp nhận một nhân viên bộ phận bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới áp lực cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.

Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không phù hợp các giá trị công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc.

8. Hãy thử hình dung rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây giờ trở thành nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tích, diễn giải, xu hướng buộc tội nhân viên, kỹ năng quản trị thực hành.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ suất, một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hợp đồng làm ăn lớn. Một nhân viên khác thì lại ký được hợp đồng tương tự nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoa hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, công ty đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy mô tả phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng tình huống.

Tính trung thực và khả năng sắp xếp, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên liên quan đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Mức độ nghiêm khắc khi đánh giá sai sót, khả năng   đào tạo   nhân viên.

10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, xu hướng buộc tội nhân viên.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này.

Kỹ năng động viên khuyến khích nhân viên dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy mô tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự tương tác giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các giải pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân viên ở trong thành phố hoặc trong văn phòng).

13. Hãy mô tả chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự phù hợp giữa hình dung của ứng viên với thực tế của công ty

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên yêu cầu mọi người giúp đỡ mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.

Phân tích, diễn giải, quan điểm buộc tội

15. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (Có lẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “tạm được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...&Rdquo;

TÌNH HUỐNG tương tự đã được dẫn ra để đánh giá nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.

Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền tảng giao tiếp ngắn ngủi.

Vận tải, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công việc thông qua các nhà phân phối và nêu ví dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các ví dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc thông qua hệ thống phân phối – nhà nhập khẩu trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ công ty mẹ và dẫn ra các ví dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống tương tự?

4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề nghị phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo dựng một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề xuất các phương án giảm giá có thể và giải thích hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hỗn hợp sản phẩm.

9. Hãy hình dung rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sai sót nhầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy hình dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giải thích? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập kế hoạch dự trữ hàng hóa chính xác đối với kinh doanh. Sự hình dung về việc quản lý hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao tình huống này nói chung không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và vận chuyển.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận chuyển cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản lý xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông tin tiêu cực.

16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra công thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công việc, khả năng dự báo các chi phí tạm thời cho tương lai.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?

Hãy tưởng tượng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện nay nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Muốn 'nhảy việc' khi vẫn đi làm: Phải thông minh!

Phần lớn mọi người đều hiểu rằng thời điểm tốt nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhất định.



Phần lớn mọi người đều hiểu rằng thời điểm tốt nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhất định. Nhưng điều đó không có nghĩa là đó là điều dễ dàng quản lý hành trình nhảy việc của bạn khi bạn đã có một công việc đầy đủ.

Dưới đây một số cách giúp việc thay đổi công việc của bạn trở nên dễ dàng mà không bị ảnh hưởng tới công việc hiện tại:

1. Đừng tìm kiếm công việc trong khi bạn đang ở văn phòng

Cách tốt nhất và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nên thực hiện là tìm kiếm công việc mới trong khoảng thời gian và sử dụng thiết bị của riêng bạn. Đừng mải mê nhìn vào vào những trang tìm việc trên máy tính văn phòng của bạn, đừng in bất cứ thứ gì bằng cách sử dụng máy in của công ty, và không gửi bất cứ thứ gì bằng máy fax tại văn phòng. Nếu bạn không phá vỡ những nguyên tắc này, bạn sẽ không thể bị bắt gặp khi đang tìm kiếm một cơ hội mới.

2. Nếu phải tìm kiếm tại công ty, hãy trở nên thông minh

Hầu hết các trang web tìm việc đều có các ứng dụng hoặc các phiên bản điện thoại di động cho phép việc tìm kiếm trở nên dễ dàng hơn với việc nhìn vào danh sách hay nghiên cứu những nhà tuyển dụng trên điện thoại của bạn.

3. Hiểu rằng tìm kiếm một công việc mới có thể khiến bạn sa thải

Trái ngược với quan điểm phổ biến, trong hầu hết các tiểu bang tại Mỹ, bạn có thể bị đuổi việc chỉ vì tìm kiếm một công việc mới vì bất kỳ lý do nào hay không có lý do nào cả. Đừng để cho ông chủ một cái cớ để giám sát thêm việc sử dụng máy tính của bạn, quản lý thời gian, hoặc hiệu suất làm việc. Điều đó đồng nghĩa với việc hãy làm tốt nhất công việc của bạn và thận trọng trong việc sử dụng những phương tiện truyền thông xã hội bạn đang sử dụng. Đừng cập nhật hồ sơ hay trang cá nhân của bạn có thể tiết lộ rằng bạn đang tìm kiếm một môi trường mới nào đó.

4. Lên kế hoạch phỏng vấn một cách cẩn thận

"Hãy sắp xếp lịch trình các cuộc phỏng vấn của bạn một cách cẩn thận, khi đó bạn sẽ không bị bỏ lỡ tại văn phòng," chuyên gia tư vấn Alison Doyle của trang tìm việc About.Com chia sẻ. &Ldquo;Thời điểm vào đầu giờ hoặc cuối ngày làm việc sẽ giúp bạn dễ giải thích hơn với nhà tuyển dụng hiện tại của mình hoặc bạn hãy chọn vào thời gian cá nhân hoặc vào ngày nghỉ phép nếu có. Nếu bạn có nhiều cuộc hẹn phỏng vấn, bạn có thể thực hiện chúng trong một ngày mà bạn có thể xin nghỉ nếu có thể.&Rdquo;

5. Đừng dùng sếp hiện tại của bạn như một người tham khảo

Nhiều nhà tuyển dụng muốn có nguồn thông tin tham khảo từ một người quản lý như một phần của quá trình phỏng vấn. Nếu bạn được đề nghị có thể dẫn chiếu một sếp của mình, một ý kiến không tồi là nhắc tới sếp cũ của bạn trước đây. Hầu hết mọi người sẽ hiểu rằng bạn không thể gây nguy hiểm cho vị trí hiện tại của mình giống như tham gia một canh bạc về lời đề nghị mới. Và nếu họ không thông cảm cho suy nghĩ của bạn, có thể bạn sẽ muốn xem xét thêm liệu có nên nhảy lên chuyến tàu này hay không, sau tất cả những rủi ro có thể xảy ra.

Thảo Nguyên
Theo Infonet/BI  

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân lực - Hr news

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân lực

&Ldquo; Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự thay đổi cách thức Quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự giảm sút đáng kể trong thời gian gần đây. Sản xuất đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu ngân hàng tăng dẫn đến nhiều Doanh nghiệp phải sản xuất cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và Nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời điểm, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị nhân sự.

Có thể thấy nguyên nhân dẫn đến tình trạng suy thoái hiện nay là nhân lực hay chính xác hơn là năng lực quản lý không tương xứng với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời gian qua.Yếu kém về Quản trị chiến lược kinh doanh thể hiện qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.

Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các Doanh nghiệp nhà nước mà hai ví dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến yếu kém kề trên là Quản trị nhân sự chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.

Ở nhiều Doanh nghiệp yếu tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực Quản trị nhân sự.
Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức Quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các Doanh nghiệp sẽ tập trung đầu tư phát triển nhân lực và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.

Một số lĩnh vực Quản trị nhân sự cần tập trung trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp Quản lý thực hiện công việc, phát triển nhân lực chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và nâng cao năng lực Quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan tâm và cam kết của Lãnh đạo cấp cao nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để Quản trị nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công tác chuyên môn về Quản lý nhân sự cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của Doanh nghiệp.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày Nhân sự Việt Nam là một điển hình.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản trị nguồn nhân lực
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia HN

Những sai lầm trong giai đoạn nhân viên hội nhập

(HR) Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của nhân viên. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu nhân viên nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản lý nhân sự   .

Đón nhân viên mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân người tài ở lại với công ty dù áp lực công việc đôi khi làm họ nản chí. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân sự của một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, chia sẻ: Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty tôi nhận việc, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Không chỉ thế, anh ta còn nhận được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc quản lý nhân sự sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Thực tế, công việc chuẩn bị đón tiếp nhân viên mới của công ty không chỉ dừng tại đây. Và những phương pháp đó phải được gắn với một quy trình   quản trị nhân sự   chuyên biệt của công ty.

Nhưng làm thế nào để có quy trình quản tri nhân sự chuyên biệt hóa? Câu trả lời chỉ là click vào đây để tham khảo và đăng ký tham gia khóa học “Quản Trị Nhân Sự Chuyên Biệt Hóa” (viết tắt là HRM) của Royal Business School - một trong những Tổ Chức Giáo Dục   đào tạo   hàng đầu Việt Nam, chuyên sâu về đào tạo các khóa học quản trị kinh doanh cho doanh nhân, doanh nghiệp đủ mọi chủ đề trong hệ thống môn học thuộc chương trình Mini MBA của Hiệp Hội Công Nghệ & Quản Trị Hoa Kỳ (American Information Technology and Management Association).

Điểm mới trong chương trình HRM của chương trình HRM chính là thành quả của khóa học, ngoài những kiến thức nhân sự, học viên còn ra về với những form mẫu tiêu chuẩn, những quy trình nhân sự của chính công ty mình với sự tư vấn và tối ưu hóa của các giáo sư quốc tế hàng đầu. Và tất nhiên trong hành trang của bạn mang về không thể thiếu những “bí quyết” trong ngày đầu đón nhân viên mới và giúp họ nhập cuộc một cách nhanh nhất và tốt nhất vào thế giới của bạn.

Quantri.Vn

Cắt giảm nhân sự là cách cuối cùng doanh nghiệp phải làm

&Ldquo;Cắt giảm   nhân sự   là cách cuối cùng doanh nghiệp phải làm”

"Mưa" cơ hội rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có doanh nghiệp nào tự tin rằng mình đã thoát khó. Tuy nhiên, tạm gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều doanh nghiệp đã đến dự Ngày nhân sự Việt Nam 2013. Họ đến, chia sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.

Cắt giảm nhân viên là điều cuối cùng doanh nghiệp phải làm
  Mở đầu đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó Tổng giám đốc Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu dùng sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người tiếp xúc với endusers (người tiêu dùng cuối cùng) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.
  Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, kết hợp với nhà sản xuất để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn nhân viên và 75% số đó là nhân viên bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cao cấp và một phần từ công ty mẹ cung ứng.
  Cũng như các doanh nghiệp khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp xếp lại nhân sự để hoạt  động hiệu quả hơn. Cắt giảm nhân sự, chi phí nhân sự là điều cuối cùng doanh nghiệp phải làm. Chúng tôi luôn coi nhân sự là yếu tố chủ chốt giúp công ty phát triển.
  Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân sự của chúng tôi là rà soát, đánh giá lại để sắp xếp phù hợp, nâng cao năng suất lao động để KHÔNG phải sa thải nhân viên. Nhân viên có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và đảm bảo không bị điều tiết giảm   lương   .

Mưa cơ hội có ở khắp nơi trong khủng hoảng
  "Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là chia sẻ của ông Vũ Hoàng Liên-Chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì mấu chốt vấn đề là "Changing". Phải thay đổi doanh nghiệp bằng phát huy nội lực. Doanh nghiệp khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.
  Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là cơ hội. "Mưa" cơ hội rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.
  Trong đoạn chia sẻ với những người tham gia hội nghị về vấn đề hợp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp có xu hướng hợp tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, liên kết không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng nhân sự sau liên doanh nhưng điều quan trọng nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận cuối cùng thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.
  P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại chia sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, liên kết thì vấn đề quan trọng là làm cho công ty tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo công ty.
 
(Nguồn: cafef.Vn)

Vai trò của quản trị   nhân sự   và năng lực cần có của Giám đốc nhân sự

 Nhân sự là một trong những nguồn lực chính của doanh nghiệp. Vậy, vai trò của giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong doanh nghiệp, vai trò của giám đốc nhân sự thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các bộ phận.

Các cấp độ của công tác nhân sự
Trong một tổ chức, quy mô của hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc nhân sự đóng một vai trò nhất định.
Ở cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công tác nhân sự được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân sự tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân sự: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì thế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín của công ty. Đồng thời, nó còn khiến các nhân viên khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân sự cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc nhân sự phải tìm hiểu điều gì khiến nhân viên muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không phù hợp với công việc, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên nhân, giám đốc nhân sự cần phân tích điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? Thông thường, nhân viên ra đi hay ở lại đều có liên quan đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, chia sẻ, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân sự biết vấn đề của nhân viên đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp thích hợp.
Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoài ra. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược... Của công ty đến với họ.

Giám đốc nhân sự: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp có những tình huống tương tự. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân viên không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc nhân sự phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Đôi khi, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Nhân viên cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân sự biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chẳng hạn, việc quy định giờ làm việc ở các doanh nghiệp. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông báo sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc nhân sự cần giải thích cho họ hiểu: Những quy định ấy tác động như thế nào đến sản xuất kinh doanh của công ty. Tại sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và thông suốt, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc nhân sự lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chẳng hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân sự phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc nhân sự phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản đội ngũ, cất giảm chi phí. Nếu là một giám đốc nhân sự giỏi, vấn đề sẽ là: Chi phí đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài không được giảm đi mà ngược lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho nhân viên của Kodak không hề thay đổi. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của nhân viên trong công ty. Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì vậy, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân sự được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Ngoài tài chính, nhân sự là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một đẳng cấp mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân sự giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc cảm thông và chia sẻ. Điều này lý giải tại sao   công việc nhân sự   thường thích hợp với nữ giới.
Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một yêu cầu quan trọng nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc nhân sự sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc nhân sự giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo Tạp chí Thành Đạt)

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức - quản lý nhân lực

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản trị   nhân sự

Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian.

Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.

Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện.

Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.

Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.

Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức.

Những kỹ năng cần thiết của nhóm

Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng tương tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, bạn cần tập hợp được cả hai kỹ năng này. Một nhóm phải thực hiện hầu hết các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi vọng một cá nhân đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý nhóm mà không có sự hỗ trợ nào từ các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, nhóm còn cần phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.

Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây.

Trước hết, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể, thì khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.

Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó.

Tiếp theo, nhóm cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.

Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.

Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe. Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác.

Mô hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ, vì vậy bạn cần phải gìn giữ và củng cố nó. Một khi mọi người trong nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho sự phát triển. Bên cạnh đó, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ hợp lý trong nhóm, quy trình thực hiện của nhóm cần được thiết lập, giám sát và xem xét cụ thể.

Quantri.Vn