Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở - HRM

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là ứng viên xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà tuyển dụng nhưng không có nghĩa là mọi việc đều dễ dàng và suôn sẻ. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân viên mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan trọng bởi đây là quãng thời gian xác định tương lai sự nghiệp của các bạn. Tuy nhiên, theo tâm sự của bạn Trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công việc gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai xu hướng mà nhiều nhân viên mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình đào tạo sau tuyển dụng và luôn trông chờ được hướng dẫn từ những nhân viên cũ.

Tuy nhiên, theo đánh giá của bà Sarah Yamagata - Giám đốc đào tạo EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân viên mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi công ty đều có nét văn hóa riêng, vì thế, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, Giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, công ty ông đã đề nghị 250 nhà điều hành quảng cáo, tiếp thị chỉ ra những thách thức lớn nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công việc. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa doanh nghiệp này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở công ty.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân viên mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là thể hiện sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “nịnh bợ”. Điều này có nghĩa là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì vậy, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong công ty, một câu “xin chào” sẽ trở nên khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân viên mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong quá khứ

Khi bạn vào công ty mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một doanh nghiệp nào đó, bạn cũng đừng nên kiêu căng, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy ngán ngẩm… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, các bạn nên dành thời gian để hiểu về công ty và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công việc.

Không thừa nhận sai lầm

Mọi người đều ít nhất một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những nhân viên mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai lầm hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá ghê gớm.

Đề xuất thay đổi quá sớm

Mới vào công ty, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu nguyên do bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Bởi vậy, muốn đề xuất thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải thay đổi và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới trao đổi với sếp.

Không chịu giao tiếp bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi trò chuyện, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời gian cho công nghệ và buôn chuyện

Ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Tuy nhiên, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà tuyển dụng không trả tiền cho nhân viên để họ trò chuyện với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Bên cạnh đó, tham gia vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở thành vũ khí để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm túc

Việc ăn vận trang phục lôi thôi hoặc không phù hợp với môi trường làm việc trong ngày đầu tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan trọng để chứng minh tác phong trong công việc. Do đó, là nhân viên mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của cơ quan.

Thanh Châu

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... Phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn

Những bài học bổ ích từ cách quản lý của Apple - HRM

Những bài học bổ ích từ cách quản lý của Apple

Hiện tại, khi nhắc đến Apple, người ta luôn nghĩ ngay đến hình ảnh của một công ty tốt nhất trên thế giới. Bởi họ luôn biết cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho người dùng và đem lại những khoản doanh thu kỷ lục. Theo những báo cáo mới nhất thì Apple đang là công ty có tổng giá trị tài sản lớn nhất trên thế giới.

Vậy thì đâu là những gì tạo nên thành công của Apple và các công ty công nghệ khác liệu có thể học hỏi từ họ không? Tác giả Adam Lashinsky của Fortune đã viết một cuốn sách có tên: Bên trong Apple: Những bí mật mà các công ty Mỹ nên học hỏi. Trong cuốn sách này Adam đã cho rằng có một số thứ có thể áp dụng và hiệu quả với Apple nhưng lại chưa chắc đã tỏ ra hiệu quả với các công ty khác bởi ông tin rằng có khá nhiều thứ mà Apple chỉ có thể vào thời điểm đó.

Tuy nhiên thì đó cũng chỉ là ý kiến chủ quan của tác giả cuốn sách vì dù là gì đi chăng nữa thì cũng không phải ngẫu nhiên mà Apple lại có được thành công như hôm nay, bí mật từ bên trong cách hoạt động của công ty này cũng có thể là thứ mà các ông lớn khác như Google hay Microsoft phải học hỏi. Hãy cùng tìm hiểu xem liệu rằng Apple có những bí mật gì mà các công ty khác có thể noi theo.

1. Tập trung   nhân sự   giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất

Điều này thì nghe có vẻ như là quá rõ ràng nhưng nó không hẳn là luôn luôn tốt và không phải công ty nào cũng có thể áp dung nó một cách đúng đắn. Bởi nó sẽ làm thay đổi cả cấu trúc nhân sự dẫn đến sự thay đổi hoạt động của cả một công ty.

Và Apple là một ví dụ không thể tốt hơn. Khi công ty này bắt đầu nghiên cứu iPhone, họ đã tập trung tất cả những người tài năng nhất của công ty lại để cùng làm việc với nhau. Khi đó thì nhân sự từ các bộ phận khác của công ty được tập trung cho iPhone trong đó có cả bộ phận phát triển hệ điều hành Mac. Đây có thể là lý do cho việc ở thời điểm, hệ điều hành Mac gần như chỉ dậm chân tại chỗ và không có bất kỳ một sự cập nhật đáng kể nào.

2. Giữ bí mật tuyệt đối

Tại Apple, bí mật không có nghĩa là bạn không tiết lộ những hoạt động của công ty với giới truyền thông. Họ định nghĩa bí mật ở một mức độ lớn hơn: Bí mật là khi mà bạn không nói cho ai khác kể cả đồng nghiệp về những gì mà mình đang làm.

Bí mật cũng có những cái hay của nó. Bí mật sẽ giảm thiểu được tối đa các thông tin về sản phẩm mới nhất đang được phát triển bị rò rỉ ra ngoài và đến tai những kẻ đối địch. Bên cạnh đó thì nó cũng giúp cho nhân viên của Apple tập trung hơn vào công việc của mình thay vì lo lắng cho kẻ khác.

3. Tập trung cho các "tiểu tiết”

Trong cuốn sách của mình, tác giả Adam Lashiky có nói rằng Apple đã dành riêng hẳn một phòng làm việc để nhân viên của họ thiết kế các sản phẩm và vỏ hộp của chúng. Apple muốn rằng người dùng sẽ phải reo lên khi cầm trong tay sản phẩm iPhone của họ. Chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhặt cũng là một sự khác biệt lớn của công ty này với các đối thủ của họ. Thành công luôn bắt đầu từ những điều nhỏ nhất và Apple đã áp dụng rất thành công chân lý này.

4. Làm ra những gì mà mình muốn

Apple đã tạo nên chiếc máy tính Mac đầu tiên chỉ bởi vì: "Chúng tôi thực sự muốn một thiết bị như thế”. Đó là những gì mà Steve Jobs đã nói vào những năm 80 và điều đó cũng đã xảy ra với iPhone và iPad trong thời điểm đầu những năm 2000. Ban đầu vị CEO của Apple rất ghét smartphone bởi cách sử dụng rối rắm của chúng. Ông muốn một chiếc smartphone dễ sử dụng hơn và Apple đã tạo ra thứ mà họ tin rằng tốt hơn tất cả các sản phẩm đang có trên thị trường.

5. Tập trung tuyệt đối

Hãy nghĩ về Google, họ cũng có những sản phẩm rất tốt nhưng hầu hết là chúng không có nhiều điểm nhấn. Một trong những điểm mạnh và là nguyên tắc làm việc của Apple đó là những gì họ làm giống như một cái bàn. Công việc của họ là làm cái bàn đó to hơn chư không phải là làm ra nhiều cái bàn. Luôn tập trung tất cả cho công việc đó chính là Apple.

6. Quan tâm đến người dùng

Apple không chỉ biết cách làm việc một cách tập trung mà họ còn rất biết quan tâm tới người dùng. Các sản phẩm của công ty đều rất gần gũi với người dùng và Apple luôn biết phải làm gì để thỏa mãn người dùng. Một ví dụ đó là Tim Cook đã nhận thấy rằng những người đã mua và sử dụng Apple TV đều rất thích sản phẩm này. Từ đó ông đã đặt ra mục tiêu biến Apple TV là sản phẩm dẫn đầu của một thị trường mới với chỉ một lý do quan trọng nhất là người dùng thích nó.

7. Không phải lo đến các báo cáo tài chính

Chỉ cần một vài người quan tâm tới doanh thu và thế là đủ còn những người khác thì hãy cứ làm công việc của mình. Tại Apple, chỉ có giám đốc tài chính CFO, Peter Oppenheimer là chức vụ chính phải làm việc với những khoản lỗ và lãi, ngoài ra thì còn có giám đốc điều hành CEO Tim Cook cũng cần phải để ý tới vấn đề này.

Ở những công ty bình thường thì doanh thu là một vấn đề sống còn nhưng tại Apple, Steve Jobs khiến nó khác đi bằng cách giới hạn nó cho một vài người để những người khác có thể thoải mái đưa những gì tốt nhất vào sản phẩm của Apple mà không cần phải quan tâm nhiều tới chi phí.

8. Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân

Đây là một cụm từ rất quan trọng với Apple. Nó có nghĩa là mỗi một sản phẩm hay một tính năng nào đó sẽ có một người phải chịu trách nhiệm cho sự thành công hoặc thất bại của sản phẩm hay tính năng đấy. Tại Apple không có sự chịu trách nhiệm của một tập thể và nếu bạn là một trưởng nhóm làm việc thì tốt nhất là cố gắng làm thật tốt công việc của mình.

9.   tuyển dụng   những người tốt nhất có thể

Cựu nhân viên của Apple đã trích lời nói của Steve Jobs: "Đội A sẽ thuê cầu thủ A, còn đội B có thể sẽ thuê cả cầu thủ C nhưng chúng ta sẽ chỉ thuê cầu thủ A mà thôi”. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một công ty và Apple luôn muốn nhân viên của mình là số một.

10. Giới hạn ban giám đốc

Apple không cho phép nhân viên của mình làm một việc gì đó mà không phải là việc của Apple. Tim Cook là người duy nhất được ngồi vào vị trí giám đốc của cả hai công ty là Apple và Nike. Khi Andy Miller, trưởng nhóm iAds đã hỏi Steve Jobs về việc liệu mình có thể ngồi vào ghế giám đốc của một công ty khác, Jobs đã nói rằng, "Cậu không thể bỏ một phần công việc ở đây để đi lo chuyện của một công ty khác được." Văn hóa của Apple là luôn luôn bắt mọi người làm tròn trách nhiệm của họ.

11. Giới hạn số lượng nhân viên

Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên của họ cho một dự án ở dưới 100 nhân viên kể cả khi đó là một dự án lớn. Sau khi đã tạo ra Mac, Jobs vẫn luôn muốn giữ số lượng nhân viên ở trong khoảng đó bởi ông cho rằng điều này sẽ khiến nhóm làm việc tập trung và hiệu quả hơn.

12. Không thăng chức bừa bãi cho nhân viên

Tại hầu hết các công ty, khi một nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ, họ sẽ dễ dàng được thăng chức. Nhưng với Apple thì không bởi công ty này sẽ cố gắng để nhân viên của mình làm việc ở vị trí mà họ làm tốt nhất.

Chẳng hạn như bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc bạn sẽ một nhà quản lý giỏi. Ở một công ty bình thường, bạn sẽ có thể được thăng chức lên những vị trí cao hơn nhưng tại Apple thì điều đó hầu như không xảy ra, bạn chỉ có thể được trả nhiều   lương   hơn để vẫn làm công việc đó. Đây là một trong những triết lý hay của Apple mà các công ty khác nên áp dụng.

13. Kiểm soát tốt thông tin

Bộ phận PR của Apple rất nổi tiếng với giới truyền thông bởi họ rất kín tiếng và rất ít khi trả lời báo chí. Và nếu có thì họ luôn sử dụng những ngôn từ ngắn gọn nhưng dễ hiểu với báo chí và người dùng. "Táo khuyết" không muốn những thông tin của mình bị báo chí soi mói nhiều.

14. Đặt thiết kế lên hàng đầu

Hầu hết các công ty khác, khi phát triển một sản phẩm mới, họ thường bắt đầu với ý tưởng, kế hoạch marketing sau đó mới bàn đến thiết kế nhưng Apple thì lại làm điều ngược lại: Các nhà thiết kế sẽ phác thảo sản phẩm lên những tấm bìa khi đã thống nhất về thiết kế, Apple mới bắt đầu nghĩ đến các thứ khác. Họ cho rằng thiết kế tốt sẽ gây ấn tượng mạnh với người mua hàng hơn là những thứ khác.

15. Khách hàng là quan trọng nhất

Đây chính là điều quan trọng nhất của Apple, họ tạo ra sản phẩm và làm cho người dùng thích nó. Khi người dùng đã cảm thấy thích sản phẩm của họ tức là họ đã thành công và tất cả những thứ còn lại sẽ tự động đi theo đúng quỹ đạo của chúng.

Tham khảo: BusinessInsider

Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

(VietQ.Vn) - Qua thực tế triển khai tư vấn và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong giai đoạn sau chứng nhận.

Với ước tính khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng nhận, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị áp dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các tổ chức, doanh nghiệp khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận.



Cụ thể như không duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình tổ chức thích hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các nhân sự quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những mong đợi mới của lãnh đạo tổ chức. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong giai đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo Công ty coi việc đạt được chứng nhận ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan tâm của tổ chức, tuy nhiên sau khi mục tiêu này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản lý HTQL là một công việc mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng. Việc này yêu cầu một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và đảm bảo được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm bộc lộ sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Ngoài ra, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO nghỉ việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hiện và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức.

Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản lý khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự liên quan và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã áp dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hiện Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “Phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối lập nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy thờ ơ với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” chỉ dẫn cho các nhân viên nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các bộ phận vì cảm giác bị áp đặt mà không thực sự bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam  

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D - Human Resources

Đau đầu với nhân viên SAO

Đối với tất cả mọi tổ chức, có nhân viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng bên cạnh đó, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận diện sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân viên ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có liên quan. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của tổ chức luôn luôn diễn ra các quá trình tương tác giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vọng mở rộng vùng ảnh hưởng và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng viên của Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Quốc gia Hà Nội - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.

Giai đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản lý". Đây là giai đoạn bão táp, chia sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được công nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang giai đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo giai đoạn thì giai đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu giai đoạn này giải quyết được xung đột thì giai đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, nhân viên ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", tinh thần cạnh tranh thường rất cao, đôi khi có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "lấp lánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự tính của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không nhất thiết phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tế và hữu dụng, Giám đốc Trung Tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về nhân viên ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hầu hết đều tự cho mình là nhân viên ngôi sao, nhưng nhân viên ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Tất nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự phụ rất cao.

Thách thức từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong tổ chức của mình có "nhân viên ngôi sao" như vậy, phản ứng đầu tiên của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" mà lại xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và suôn sẻ như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải thẩm định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách ứng xử đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao đầu tiên là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn át" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "Nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền nong và quản lý về   nhân sự   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , sa thải, thăng tiến nhân viên thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Tất nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một chút". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực sự gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thách thức thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thách thức thứ hai lại liên quan tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng người tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "nhân viên ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các đơn vị đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời gian dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì tổ chức lại dễ rơi vào tình trạng loạn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Tuy nhiên, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thách thức đối với hệ thống quản lý là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong tình cảnh này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "xịt".

Quantri.Vn

Những chiêu lách luật của doanh nghệp khi chi trả   lương

Làm thế nào để có một chính sách tiền lương vừa có lợi cho doanh nghiệp mà vẫn được lòng lao động? Làm thế nào để có thể “lách luật” trong trả lương cho lao động mà không phạm luật…?

Đó là những câu hỏi mà doanh nghiệp quan tâm tại phiên  thảo luận về tiền lương và chế độ đãi ngộ, một trong bảy phiên thảo luận tại Ngày   nhân sự   Việt Nam.

Nhận lương 5 triệu, ký 2 triệu

Chị Nguyễn Thị H,   quản lý nhân sự   tại công ty A cho biết, công ty chị đã áp dụng cách trả lương cho lao động rất “hợp lý” và “hợp tình” như sau: anh B được doanh nghiệp trả lương cơ bản là 2 triệu đồng nhưng lương thực lĩnh của anh là 5 triệu đồng. 2 triệu đồng được anh B ký ở mục lương cơ bản để đóng bảo hiểm xã hội, 3 triệu đồng còn lại anh ký nhận ở mục phụ cấp. Như vậy, khoảng cách giữa lương thực lĩnh và lương trên giấy của anh chênh nhau khá lớn.

Theo một chuyên gia trong lĩnh vực này, cách trả như trên là một hình thức “lách luật” phổ biến hiện nay của các doanh nghiệp, nhằm mục đích giảm và tránh chi phí bảo hiểm xã hội. Vì nếu mức lương 5 triệu đồng/tháng được thể hiện trong hợp đồng lao động, thì theo luật, công ty A phải chịu phí bảo hiểm xã hội gấp đôi.

Liên quan đến hình thức “lách luật” nói trên, Tiến sỹ Đỗ Ngân Bình, giảng viên trường Đại học Luật Hà Nội kể rằng, chị đã từng tham gia nhiều vụ kiện tụng liên quan đến vấn đề tiền lương. Gần đây tại Hải Phòng có một doanh nghiệp đã trả trợ cấp thôi việc bằng lương trên giấy là gần 2 triệu đồng/tháng. Lao động của doanh nghiệp này không chấp nhận mức trả trên và kiện doanh nghiệp ra tòa với bằng chứng hàng tháng số tiền được chuyển vào tài khoản ATM của họ là trên 4 triệu.

Mặc dù vậy, đại diện một số doanh nghiệp cho rằng, những cách “lách luật” vừa có lợi cho doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo lợi ích cho người lao động; vừa tuân thủ luật pháp nhưng có chi phí đóng các loại bảo hiểm thấp nhất, là điều doanh nghiệp nên áp dụng.

&Ldquo;Lách luật” đúng luật?

Trao đổi với báo chí, Tiến sỹ Lê Quân, Trưởng bộ môn Quản trị nguồn nhân lực (Ðại học Thương mại), cho rằng, việc lách luật nói trên chỉ là cách gọi “lóng” thôi, thực chất là doanh nghiệp vẫn áp dụng đúng luật, vẫn đảm bảo mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Tuy nhiên, vấn đề hiện nay là luật quy định vừa chặt lại vừa lỏng đã tạo nhiều cách hiểu, và cách áp dụng khác nhau.

&Ldquo;Vì thế, xây dựng quy chế tiền lương và đãi ngộ phải đi vào bản chất, tức là phần nội dung. Còn nếu chỉ hiểu theo góc độ pháp luật thì mới chỉ xử lý được phần vỏ, phần ngọn (đúng luật), mà chưa đảm bảo phần gốc (công bằng, cạnh tranh, động viên nhân sự)”, ông Quân nói.

Cùng quan điểm, Tiến sĩ Đỗ Ngân Bình cho rằng, doanh nghiệp nên biết vận dụng linh hoạt chính sách tiền lương để đem lại hệ thống lương có lợi nhất cho công ty. Điều quan trọng nhất trong sự linh hoạt này là “lách luật” làm sao để không phạm luật.

Cách “lách luật” đúng luật ở đây, theo bà Bình, là làm thế nào mà thang bảng lương vẫn luôn đảm bảo 4 yếu tố: kỹ thuật tiền lương + ý tưởng giám đốc + lợi ích lao động  và luật. Khi đó thanh tra lao động vào sẽ không phạt được, khi lao động kiện không thắng được, thì mới đạt yêu cầu.

Bà Bình còn chỉ ra lợi ích của việc vận dụng linh hoạt chính sách tiền lương là khả năng thu hút người tài. &Ldquo;Nếu doanh nghiệp áp dụng mức lương như nhà nước quy định thì chẳng khác nào chúng ta đang “mặc đồng phục” tiền lương, như thế rất khó thu hút và giữ chân người tài”, bà ví von.

Như vậy, theo bà Bình, doanh nghiệp hoàn toàn có thể “lách luật”, xây dựng một thang bảng lương phù hợp để mang lại lợi ích cho mình, đảm bảo được ý đồ của CEO, vừa lòng người lao động và cả chủ sử dụng.

Tuy nhiên, nhìn về lâu dài,  ông Quân lại cho rằng trong vài năm tới, khi luật được hoàn thiện hơn, lúc đó người lao động sẽ gây sức ép và không chấp nhận cơ chế “lách luật” kiểu này. Đến lúc đó, doanh nghiệp cần phải sòng phẳng và cần chuẩn bị tinh thần để tăng khoảng 50-100% mức đóng bảo hiểm so với hiện nay.

Quantri.Vn

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D - HRM

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D

(HR) Người xưa có câu "diên tài thụ chức", tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ   đào tạo   tài năng để giao việc.

Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA Piper - một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành công, phải biết giao việc”. Kết luận này thực ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp dưới.

Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực”. Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng ngày.

Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây:

Define - Chia việc Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao.

Describe - Chỉ dẫn

Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước.

Demo - Làm thử

Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các   nhân sự  http://blognhansu.Net   thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ.

Do it - Thực hiện

Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.

Discuss – Thảo luận

Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.

Nếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành công với bí quyết 5D.

Quantri.Vn

Quản lý   nhân sự   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công tác nhân sự là linh hồn của doanh nghiệp; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho doanh nghiệp.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở công ty T. - Một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách bảo hiểm xã hội, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá đáng của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khắt khe, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí sa thải. Chúng tôi thấp cổ, bé miệng nên đành ngậm bồ hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

&Ldquo;Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền chuyên cần... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng.

Tiếp xúc với đoàn công tác liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành bác bỏ: doanh nghiệp đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le cúp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan tâm đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên do khiến quan hệ lao động tại nhiều doanh nghiệp căng thẳng. Cách đây không lâu, để bảo đảm vệ sinh nhà xưởng, công ty S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có liên quan đến vệ sinh cá nhân. Quy định của công ty hết sức ngặt nghèo, gây bất tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tục kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các cơ quan chức năng vận động, ban giám đốc công ty mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân sự công ty, rút ra bài học kinh nghiệm: “Mục đích của công tác quản lý là để đưa công nhân vào khuôn khổ song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, doanh nghiệp lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tác   quản lý nhân sự   là linh hồn của doanh nghiệp. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm nhân sự   không có nghề, doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều doanh nghiệp xem nhẹ vai trò nhân sự, một số doanh nghiệp còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của doanh nghiệp, thêm vào đó là không được   đào tạo   chuyên nghiệp, đội ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân sự ở một doanh nghiệp có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy lao động “con” với những điều khoản vi phạm pháp luật lao động, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin thôi việc.

Khi được hỏi vì sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ nghỉ việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho doanh nghiệp”. Khi công nhân phản ứng và các cơ quan chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của công ty mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân sự một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận chấm dứt hợp đồng lao động.

Bức xúc trước cách hành xử trái pháp luật này, công nhân đã phản ứng và lập tức họ bị trưởng phòng nhân sự ra quyết định sa thải. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng nhân sự này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân sự một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Bình Dương, ngoài kiến thức chuyên môn, để quản lý tốt nguồn lực, người làm công tác nhân sự phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người phụ trách nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù doanh nghiệp, từ đó tham mưu cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý phù hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi ngược lại lợi ích và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng - HR

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng

TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank chia sẻ.



Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc hợp nhất Ngân hàng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm nhiệm vị trí Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Phương Tây (WestBank), phụ trách khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tiễn cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện tương tự, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ chủ chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được ngân hàng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc ngổn ngang nhiều suy nghĩ như vậy, không tránh khỏi giây phút tôi có ý định rời khỏi ngân hàng.

Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến. Có thể nói, hiếm có một sự sáp nhập nào lại suôn sẻ, hiệu quả và tạo ra sức mạnh thống nhất một cách nhanh chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều khác biệt. Trước hết, chính sách, chế độ với CBNV được quan tâm chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Nhân sự được đánh giá và đề bạt trên cơ sở năng lực thực sự. Việc đánh giá được thực hiện khá công tâm, tạo tâm lý yên tâm công tác cho CBNV.

Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào đào tạo, bồi dưỡng năng lực cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chất lượng cao; đảm bảo CBNV có cơ hội bình đẳng trong việc đào tạo, nâng cao năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Ngân hàng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tư vấn chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai đơn vị đã được chú ý sử dụng, vận dụng hiệu quả một cách phù hợp, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.

Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo Ngân hàng, sự đánh giá chuẩn mực và bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của nhà băng. Quan trọng nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về tương lai và triển vọng tốt đẹp của Ngân hàng.

Tienphong.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và tổ chức phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ ứng viên mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà tuyển dụng, học cách tổ chức một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng viên có thể thể hiện tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công việc kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài ứng viên phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan trọng nhất của nó chính là việc bạn tổ chức cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực sự nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về công ty và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng viên giống như họ hiểu về công ty vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít nhất bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về hồ sơ, thư xin việc hay bất cứ thứ gì khác có liên quan đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn bắt đầu, hãy dành thời gian để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng viên. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, thực chất hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và công ty về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chẳng hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tập trung câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của ứng viên. Thời gian còn lại, bạn sẽ tha hồ khám phá ứng viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) hôm qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban đầu

Thông thường, chúng ta thường áp đặt quan điểm của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không thiện chí, đó thực sự là thảm hoạ cho ứng viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban đầu chi phối suy nghĩ của bạn về ứng viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để thể hiện sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và chắc chắn rằng, nếu bạn là một nhà tuyển dụng có nghề, sẽ không đời nào bạn loại bỏ một ứng viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão hàng xóm đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net lựa chọn thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi đôi chút về công việc trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi yêu cầu thí sinh thể hiện cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như mô tả những gì họ đã từng làm là điều cần thiết phải làm ở vị trí của bạn. Hồ sơ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ tô vẽ cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng tổ chức tốt", "đảm nhiệm được nhiều công việc đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào hồ sơ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra ứng viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tập trung vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng viên bật ra các câu trả lời nhanh và chính xác. Tuy nhiên cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm nhiệm chức vụ đó và những việc tích cực mà bạn đã làm cho công ty cũ của bạn trong thời gian đó?

- Trong tình huống bạn bị ép về thời gian phải hoàn thành, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Bất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn ưng ý, và đây là thời điểm để bạn có một chút ý tưởng "điên rồ" một chút. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "Tại sao bầu trời lại xanh?"; "Tại sao cỏ lại có màu xanh non?"; "Tại sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ trả lời sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạn   tìm kiếm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các tình huống "bất ngờ" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, áp lực của ứng viên này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Tuy nhiên đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Tại sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã tổ chức một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có nghĩa là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và kiểm tra lại những câu trả lời của ứng viên và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Tuy nhiên, việc chấm theo đáp án này đôi khi cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan trọng là ý tưởng, là cách thức ứng viên trả lời câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra ứng viên phù hợp với công ty, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và cuối cùng, đương nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho cuộc chiến tìm nhân tài, quan trọng là kết quả cuối cùng thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội - Human Resources

Bàn về chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt theo cách tiếp cận trách nhiệm xã hội

&Ldquo; Với các công ty Việt Nam, tập trung chủ yếu là quản trị, và trách nhiệm của công dân. Hầu hết các công ty có trách nhiệm báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.&Rdquo;Trách nhiệm xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của Doanh nghiệp( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay trách nhiệm xã hội( TNXH) đã trở thành một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những bàn luận sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện

 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các yếu tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan trọng và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoài ra, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và ảnh hưởng đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét tổng thể cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự am hiểu về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ biến của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tế đi ngược hoàn tòan với tinh thần TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên đầu tiên tác động đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hiện TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt lựa chọn mô hình CSR còn mang tính hình thức.

Về phía các nhà quản trị: kết quả điều tra về mức độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều lựa chọn định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường tự nhiên .

Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức trung bình và dưới trung bình.

3. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.

CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản trị có hiệu quả. Đánh giá của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và mức độ thực hiện.

Về hoạt động xác lập mục tiêu CSR: Hầu hết các hoạt động liên quan đến  CSR của DN chủa được lập kế hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hiện khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.

Về việc lập hồ sơ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ quy tắc ứng xử và quá trình thực hiện bộ quy tắc ứng xử.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý thực hiện CSR của DN: Hoạt động xã hội Doanh nghiệp được thực hiện theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được bộ phận Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có bộ phận phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hiện CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   đào tạo   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hiện CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập kế hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ quy tắc ứng xử: Đây là hoạt động được đánh giá ở mức cao nhất trong các nội dung về quản trị CSR .

Về hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hiện. Điều này có nghĩa là tần suất thực hiện là hiếm khi và mức độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít dấu hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo lắng trong lộ trình hội nhập quốc tế với tinh thần TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tin hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật thể hiện sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân lực   – Trường Đại học Thương mại

Nghề chuyên viên tư vấn nhân sự là nghề như thế nào ?

TTO - * Nghề chuyên viên tư vấn nhân sự là nghề như thế nào, cần có tố chất gì? Muốn theo nghề phải thi trường nào, ngành nào? Cơ hội việc làm của nghề này trong vòng 5-6 năm nữa ra sao? (Chung Truong Quoc Duy, luckyboy_2795@...)

- Chào bạn, bộ phận nhân sự là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động. Bộ phận này đảm bảo các yêu cầu về luật pháp được áp dụng một cách đúng đắn cũng như phát triển được năng lực của nhân viên. Nhân sự bao gồm các mảng chính: chiến lược nhân sự (kế hoạch nhân sự, chiến lược sử dụng nhân sự để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất); phát triển nhân viên (đào tạo, nâng cao năng lực tay nghề…); hỗ trợ hành chính (các vấn đề về lương bổng, các loại bảo hiểm cho người lao động…).

Phẩm chất đầu tiên và quan trọng nhất của người làm công tác nhân sự là sự tận tụy. Người làm nhân sự là lo cho người khác những việc cụ thể như lương bổng, phúc lợi, đào tạo cũng như tổ chức bộ máy nhân sự như thế nào cho hiệu quả... Ở mức độ cao hơn, người làm công tác nhân sự cần có khả năng phân tích và tổ chức tốt để đảm bảo nguồn nhân lực có tính kế thừa và lâu dài hoặc đảm nhận công tác tuyển dụng (tuyển đúng người đáp ứng tốt nhất cho từng vị trí công việc).

Ở những doanh nghiệp quy mô lớn, Giám đốc nhân sự là người định hướng và tổ chức tất cả mọi hoạt động liên quan đến nhân sự (phần chi tiết sẽ có nhân viên làm). Người phụ trách nhân sự phải thực sự trở thành một thành viên trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp với chức năng tham vấn, vạch ra đường lối, định hướng chiến lược lâu dài trong công tác nhân sự cho doanh nghiệp, đòi hỏi ở người phụ trách một tầm nhìn, khả năng tư duy chiến lược. Muốn trở thành người phụ trách nhân sự một công ty hoặc một người tư vấn nhân sự cho một công ty, bạn phải trải qua công việc của một nhân viên nhân sự.

Hiện tại, chưa có trường ĐH nào chuyên đào tạo những kỹ năng cụ thể cho nghề nhân sự. Một số ngành học “bà con gần” với nghề này có thể kể như: quản trị nhân lực, quan hệ lao động… Hiện tại, việc tuyển dụng người làm nhân sự các doanh nghiệp không yêu cầu bằng cấp chuyên môn. Yêu cầu đối với các ứng viên cho vị trí này là kinh nghiệm, vốn sống, khả năng phân tích và định hướng, tầm nhìn, khả năng tổ chức và quan trọng là kỹ năng làm việc tập thể. Trên thực tế nhiều người làm công tác nhân sự tốt nghiệp các ngành kinh tế, xã hội, sư phạm. Hầu hết những người làm nhân sự thành công phải qua quá trình tích lũy kinh nghiệm từ những công việc liên quan như: hành chính văn thư, nhân viên phụ trách công tác tiền lương, bảo hiểm… ở các công ty. Ngoại ngữ cũng là một yếu tố giúp bạn có cơ hội thành công hơn với nghề này.

Nhân sự hiện đang là ngành nghề ”nóng” trên thị trường lao động thu hút sự quan tâm của nhiều bạn trẻ. Khi làm công tác nhân sự, bạn có ưu thế tìm việc ở nhiều công ty khác bất kể lĩnh vực kinh doanh là gì, đây là lợi thế của nghề nhân sự so với một số nghề khác.

Tuoitre.Vn

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền - Hr news

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền

Bạn là một người lãnh đạo khá phóng khoáng. Bạn có ý định thưởng một số tiền nhỏ cho nhóm nhân viên mang lại kết quả hơn cả mong đợi trong thời gian qua nhưng hãy dừng lại một chút để suy ngẫm đã, một nhà quản lý   nhân sự   giỏi sẽ có những cách làm khác hiệu quả hơn ngoài tiền!

 Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng
Hầu hết con người có lòng tự trọng tương đối mong manh. Nếu bạn không tin tưởng nhân viên của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có niềm tin vào họ. Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ để nâng cao sự tự tin của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn thành chúng. Mặc dù đó có thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn phải để cho họ thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.

Khen những nhân viên giỏi trước mặt đồng nghiệp của họ.
Thực tế mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Các khen hiệu quả nhất là khen trước “bàn dân thiên hạ”. Khen ngợi những thành thích của người khác một cách công khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Cũng có một số nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa ra lời khen công khai. Nếu bạn cảm thấy khó khăn khi làm điều này trước mặt mọi người, hãy để một người có uy tín khác thay mặt bạn làm việc đó. Nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự khích lệ nữa. Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: 29% để thanh toán các hoá đơn, 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì, 11% mua quà tặng, 11% mua các vật dụng gia đình, 11% gửi tiết kiệm.

Giao cho họ những công việc đặc biệt.
Cách này hơi mất thời gian nhưng nó là cách động viên hiệu quả. Hãy dành thời gian để xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không.
Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được chọn lựa vào vai trò này bởi vì bạn đánh giá cao và thừa nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ.

Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khung, hãy cho phép họ tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày. Có thể, họ phải đến phòng tập thể dục vào buổi sáng, vậy thì cho phép họ đi làm muộn hơn 30 phút. Có thể họ phải đón con ở nhà trẻ, vậy thì cho họ nghỉ việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều.
Có thể điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chính. Đừng quên một cách động viên nhân viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của tổ chức.

Tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi .
Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số muốn như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến không được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác thực sự được đánh giá cao. Nếu ở bộ phận của bạn không có cơ hội này, hãy xem các bộ phận khác trong tổ chức.
Bằng cách này có thể bộ phận của bạn sẽ mất đi một nhân viên giỏi, nhưng bạn sẽ có được sự kính trọng và thiện chí trong tổ chức. Bạn sẽ thể hiện được rằng bạn quan tâm đến sở thích và tương lai của những người khác.
Thử xem nhân viên của bạn có phải là người hâm mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ và vợ hoặc chồng của họ.
Hãy sử dụng óc tưởng tượng của bạn và bạn có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để thể hiện sự đánh giá và động viên người khác mà không phải bằng tiền. Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những nhân viên yêu quý của bạn.

(EduViet tổng hợp)

Gian nan quản lý nhân viên có vấn đề

Có lẽ một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi công việc thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay lập tức. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực tới bạn, tới toàn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty bạn.

Bước đầu tiên để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những nhân viên của bạn có thể liên tục đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tập trung vào công việc của mình. Những nhân viên này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các nhân viên khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của công ty…

Không ít lần, một cuộc nói chuyện thân mật và đơn giản với nhân viên sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chẳng hạn như việc nhân viên thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công việc sẽ cần phải có nhiều cuộc đối thoại hơn giữa bạn và nhân viên.

Có hai cách hành động mà bạn có thể áp dụng đối với một nhân viên “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nề nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, phân công nhiệm vụ khác, hay điều động nhân viên sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra liên quan đến việc vi phạm, coi thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự lựa chọn thứ hai đó là huấn luyện và giáo dục. Phương pháp này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công việc không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc huấn luyện yêu cầu nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc phân công một nhân viên khác làm việc cùng với nhân viên này để giúp họ khắc phục những khiếm khuyết. Còn giáo dục là đưa ra cho nhân viên những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả huấn luyện lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, khúc mắc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần nhanh chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ nhân viên của bạn cùng các cách thức đương đầu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Nguyên nhân thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết. Sự thiếu tổ chức một cách khoa học, hay tính cách tuỳ tiện cũng có thể là nguyên nhân khiến cho những việc làm của nhân viên không đem lại kết quả như mong đợi. Thông thường, những thói quen này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của nhân viên bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cần thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc   đào tạo   và huấn luyện.

2. Không tương thích với công việc

Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể phát sinh do các kỹ năng của họ không phù hợp với nhiệm vụ được phân công hay các công việc thường nhật. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự lựa chọn thích hợp nhất.

3. Tuỳ tiện trong công việc

Những sai sót và sự tuỳ tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân viên phạm phải sai lầm, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy nói chuyện với nhân viên và chỉ ra các sai sót điển hình và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn biểu lộ một thái độ thiện chí và tập trung vào tầm quan trọng của những đóng góp mà nhân viên đã đem lại cho công ty. Chắc hẳn bạn không muốn mắng mỏ nhân viên, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ phá quấy

Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân viên ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này cơ hội để bộc lộ hết suy nghĩ và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ không thể thực thi công việc theo yêu cầu. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì nhân viên này cho rằng mình không được coi trọng trong công ty.

Nếu vấn đề thực sự nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một cuộc họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng chứng về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, thảo luận về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu thay đổi và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một nhân viên “có vấn đề”, sẽ rất có ích nếu bạn ghi chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm túc hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì thế, vô cùng thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… sa thải nhân viên.

(Quantri.Vn)