Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:
1/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)
Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ ngay bên trong công ty thường được các công ty ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:
- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong công ty).
- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.
- Nhân viên của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.
Hạn chế:
- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.
- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.
Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:
OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.
OMột chức mới được tạo ra.
OHoặc có khi tuyển dụng cho một chức danh trong tương lai.
Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.
Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.
Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.
Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:
·Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.
·Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.
·Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển "nội bộ kín”.
Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.
Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:
-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.
-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.
-Những thành tích mà họ đã đạt được.
Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:
-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.
-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.
-Phải thể hiện được quyền lực.
-Có khả năng đổi mới
-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :
+ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với hiện tại.
+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách doanh nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:
-Phải có một hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Kiến thức thích nghi là phải có một số kiến thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để hỗ trợ nó trong công việc.
-Hành động phải kiên quyết làm ngay không trì hoãn, có tinh thần độc lập luôn luôn ở thế tiến công mọi vấn đề.
-Cá nhân phải đảm nhận hoặc chịu trách nhiệm của mình về mặt kinh tế xã hội.
-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.
-Công việc phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường kiến thức.
-Dám coi thất bại là bài học quý báu.
-Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.
Những yêu cầu về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:
1.Người lãnh đạo phải có một "ước mơ” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục đích chung, một mục tiêu cao nhất).
2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cần thiết để thực hiện "ước mơ”. Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ.
3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mơ phải có tính hiện thực.
4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công việc mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi dưỡng nhân tài.
5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.
6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời điểm.
Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý ngày nay có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được trình bày nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:
Quản lý truyền thống
-Xác định những việc cần làm.
-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)
-Hướng dẫn cách thức hoàn thành công việc.
-Kiểm tra, điều chỉnh.
-Đánh giá & tổng kết
…… CHÚ TRỌNG VỀ CÔNG VIỆC
Quản lý hiện đại
-Hướng dẫn người khác.
-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự tổ chức và kiểm soát công việc.
-Tạo môi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hiện.
-Xây dựng lòng tin.
-Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.
-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.
-Phá vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.
…… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.
LÃNH ĐẠO
"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, tức là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh”.
"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công việc đó được thực hiện và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.
"Lãnh đạo là khả năng chi phối những suy nghĩ cùng với hành động của người khác và nâng cao năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.
Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:
-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.
-Khả năng khơi dậy sự tự tin.
-Khả năng quản lý.
-Tính kiên định.
-Tính đáng tin cậy.
-Lòng chính trực.
-Có một quá trình phấn đấu và thành công.
-Công bằng.
-Biết lắng nghe.
-Nhất quán.
-Quan tâm chân thành đến người khác.
-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.
-Đánh giá công trạng đúng người.
-Sát cánh cùng tập thể.
-Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể.
Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.
ØBạn có thể không phải là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.
ØBạn là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.
ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.
Người Nhật có quan điểm nếu chọn giám đốc thì nên chọn người ở ngay trong công ty vì chỉ có người của công ty mới hiểu thấu đáo nội tình của công ty. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:
-Công ty đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.
- Công ty đổi mới toàn vẹn về mặt công nghệ.
Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.
P5media.Vn
Tác động của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên
“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.
1.Khái quát
Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là chủ yếu) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện nay. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và doanh nghiệp tư nhân.
Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.
2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.1. Mô hình nghiên cứu
2.2. Giả thuyết nghiên cứu
H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên
H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
3.Kết quả kiểm định
Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các yếu tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.
4.Kết luận
Mặc dù nhiều Doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh; tuy nhiên, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực sự phản ánh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực sự” của các Lãnh đạo Doanh nghiệp. Hiện thực đó được thể hiện cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện Quản lý và Lãnh đạo.
- Năng lục động viên khuyến khích: động viên khuyến khích là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.
- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những yêu cầu quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi vậy, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.
- Năng lực giao tiếp Lãnh đạo: Nếu như giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao tiếp lãnh đạo có lẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của tổ chức để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của Doanh nghiệp.
- Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh
Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị đích thực, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài Doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trần Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. Trần Thị Thùy Trang - Giảng viên thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa
