Tuyển chọn phê chuẩn thái độ người tìm việc - HRM

Tuyển chọn phê duyệt thái độ người tìm việc

Kỹ năng quyết định sự thành công nhất ở nhà   tuyển dụng   là kỹ năng phân tách và đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên. Theo một chuyên gia   nhân sự   đánh giá, nhà   tuyển dụng   “sự vụ chủ nghĩa” là tuyển dụng chỉ nhìn thấy được ở người tìm việc trình độ học vấn và kinh nghiệm- Kỹ năng cứng. Tuyển dụng cao cấp hơn là nhìn thấy được những kỹ năng mềm của người tìm việc, và chuyên nghiệp và thành công nhất là đánh giá được thái độ, hành vi của ứng viên khi tham gia phỏng vấn.

Sau khi qua vòng sơ tuyển – lọc giấy tờ, ứng viên được chọn vào vòng “loại trực tiếp” – phỏng vấn. Cung cách ứng xử và thái độ của ứng viên sẽ là nhân tố quyết định sự thành công của người tìm việc.

Thái độ người tìm việc không tốt thể hiện qua một số bộc lộ sau.

Được phỏng vấn cho biết và thêm kinh nghiệm

Một ứng cử viên nếu không có ý định và quyết tâm làm việc tại doanh nghiệp bạn, không nghiên cứu tổ chức bạn rõ ràng. Đi phỏng vấn chỉ là để xem công ty bạn ra sao và lấy thêm kinh nghiệm trong phỏng vấn. Khi gặp phải một người tìm việc mà người này không tỏ vẻ quan hoài, hoặc chỉ trả lời nông cạn những câu hỏi của nhà tuyển dụng liệu ứng cử viên này có nên tiếp tục lọt vào danh sách ứng viên tiềm năng hay không? Thái độ không thích thú với công tác, có vẻ không hứng thú để giao hội luận bàn, nghe và sử dụng điện thoại nhiều lần trong lúc phỏng vấn, nếu nhà tuyển dụng nhận thấy được trường hợp này có thể ngưng phỏng vấn để tránh mất thời kì. Có nên đánh giá cao người tìm việc khi họ ra về không lời chào và cảm ơn ngay tại đấy hay không gửi thư cảm ơn nhà tuyển dụng.

Thái độ quá tự hào và tham vẳng về bản thân

Nhiều ứng viên rất kiêu hãnh về bản thân mình. Họ nói luân phiên khi được câu hỏi “bản đồ thế cuộc”- bạn hãy nói về mình. Ngoại giả, có những người tìm việc chọn cách “thêu dệt” thêm thành tích nhằm làm lý lịch của mình “đẹp” hơn, nhà tuyển dụng phải tinh ý để dễ dàng phát giác những chi tiết “giả tưởng” này. Sẽ là quá đáng giả dụ ngay trong lần đầu ứng cử viên đã nhắc đến những lợi quyền và lợi ích bản thân được nhận trong công tác với một mức độ đòi hỏi khá cao.

Bên cạnh quan sát thái độ, hành vi của ứng viên cần được quan sát kỹ để đánh giá ứng viên chuẩn hơn.

Phong độ và dáng bộ ngồi

Người tìm việc có ngồi thẳng một cách thoải mái không? Dáng đi của anh ta có vẻ tự tin và thư giãn không? Nếu tư thế ngồi của anh ta thõng xuống, điều này cho biết đây là người làm việc không hăng hái và không tự tín. Tuy nhiên, nếu ứng viên biết cách chọn lọc khoảng ngồi thích hợp trong phòng chứng tỏ anh ta rất tin vào khả năng của mình; còn trái lại, đây là người rất cẩu thả và lười nhác.

Cách bắt tay

Hãy để ý xem cách bắt tay của ứng viên. Một người tự tin, thoải mái sẽ bắt tay vừa phải. Một người ít tự tin lại có cách bắt tay mềm. Và một người hung dữ sẽ siết chặt tay bạn.

Quần áo và phục trang

Một trong những cơ sở để kiểm tra khả năng giao dịch của ứng viên là qua vẻ ngoài mặt. Xống áo và phục trang chính là các hành vi phi tiếng nói mạnh mẽ nhất. Vì thế, hãy lắng nghe chúng và quyết định sự tuyển lựa tốt nhất cho đơn vị bạn.

Sự chú ý và ánh mắt

Trong quá trình bàn luận, nếu người tìm việc nghiêng người về phía trước để giảm bớt khoảng cách cũng như luôn giữ được ánh mắt chú tâm khi hội thoại với người phỏng vấn, chứng tỏ người tìm việc này rất hứng thú với công tác. Ngược lại, nếu ít tự tín và có thể không quan tâm đến công việc mới này, người tìm việc có thể nhìn vòng vèo đâu đó trong phòng và hi hữu khi nhìn vào mắt bạn.
Bạn cũng nên chú ý cách giải đáp câu hỏi của người tìm việc. Anh ta có lắng tai câu hỏi không? Anh ta có giải đáp một cách cô đọng, xúc tích, sẵn sàng chia sẻ các câu chuyện làm việc hay lan man ra khỏi chủ đề? Trường hợp đầu cho thấy anh ta đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn. Trong khi ở trường hợp còn lại, người tìm việc không hề chuẩn bị, lúng túng hay thậm chí không chú tâm đến câu hỏi của người phỏng vấn.

Miêu tả trên khuôn mặt và các hành vi phi ngôn ngữ

Làm sao để có thể chắc rằng các nhận xét duyệt hành vi phi tiếng nói là đúng? Chìa khóa của câu trả lời này nằm ở sự thích hợp giữa các biểu hiện trên khuôn mặt, hành vi và lời nói của người tìm việc.

Các mô tả trên khuôn mặt không nhất quán với lời nói cho thấy sự thiếu tự tín hay đang nói láo của ứng viên. Hành vi phi ngôn ngữ cũng nói lên nhiều điều về tính cách. Liệu anh ta có đang ngã người trên ghế với 2 chân bắt chéo không? Hay bày vẽ khắp bàn các vật dụng mang theo không? Hay vòng tay sau đầu? Nếu có, anh ta vững chắc là người rất hung dữ. Và dĩ nhiên, tổ chức bạn không bao giờ muốn tuyển dụng các nhân viên như thế.

Khi giải đáp câu hỏi hay kể một câu chuyện nào đó, nếu người tìm việc nhìn chăm chắm vào bạn hay lãng sang nơi khác, anh ta có thể đang nói láo. Nếu anh ta bấm viết liên tục, vuốt tóc... Anh ta đang cảm thấy không tự tin về khả năng của mình.

Phỏng vấn và tuyển dụng các viên chức giỏi là thách thức với bất kỳ đơn vị nào. Thành thử, hãy lắng tai các hành vi giao tiếp phi ngôn ngữ của ứng viên để biết được nhiều điều còn quan trọng hơn cả lời nói.

Quantri.Vn

Thưởng Tết khó cao

dự kiến cuối tháng 12, các DN mới có báo cáo về kế hoạch thưởng Tết cho người lao động (NLĐ). Nhưng theo giới chuyên môn và chủ các DN, thưởng Tết năm nay sẽ khó cao hơn năm ngoái.

Nhiều DN phá sản

Theo thống kê của Bộ LĐTB&XH, năm 2014, tiền thưởng Tết cao nhất là 709 triệu đồng. Bên cạnh đó, có 296 DN với 256.000 NLĐ ở 8 tỉnh giấc, TP không có thưởng tết tây; 420 DN với 118.000 NLĐ ở 4 thức giấc (Bắc Ninh, Hải Dương, Phú Thọ, Thanh Hóa) không có thưởng Tết Nguyên đán. Trong bối cảnh hiện nay, lãnh đạo Vụ lao động - lương bổng (Bộ LĐTB&XH) cho biết, khó dự báo được tình hình thưởng Tết Ất Mùi vì số DN giải thể, vỡ nợ vẫn nhiều, nên lượng người đăng ký hưởng Bảo hiểm thất nghiệp tăng mạnh.

Tại Hà Nội, Trưởng phòng Chính sách cần lao - Việc làm (Sở LĐTB&XH) Phạm Văn Thanh cho hay, cuối tháng này, Sở mới có báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho NLĐ từ các quận, huyện. Bên cạnh đó, theo dự đoán, mức thưởng Tết năm nay khó cao hơn năm trước. Lý do vì chính sách bảo hiểm, lương thuởng đối với NLĐ có nhiều đổi thay: Khi buộc phải tăng lương cho NLĐ theo quy định thì các DN sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.



Dự đoán, mức thưởng Tết ở khối DN tư nhân bình quân khoảng 2 - 3 triệu đồng/người. Ở DN có vốn quốc gia, mức thưởng bình quân từ 5 - 7 triệu đồng/người. Thiếu gì ngân hàng mức thưởng có thể cao hơn một tí.

Mức thưởng cao nhất của các DN có vốn đầu tư nước ngoài không quá 30 triệu đồng/người. Điều đáng lo mà ông Thanh đề cập là vấn đề lương bổng, thưởng cho hàng ngàn NLĐ tại khoảng 2.000 DN trên địa bàn TP đã ngừng hoạt động hoặc giải thể, vỡ nợ từ đầu năm đến nay. Con số này tương đối cao so với các năm gần đây. Với những DN vỡ nợ, chủ bỏ trốn, Sở sẽ đề xuất UBND TP cấp ngân sách hỗ trợ, giúp NLĐ về quê đón Tết.

Mức thưởng không tăng

Trên thực tại, ngay cả những doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng chỉ duy trì mức thưởng như năm ngoái. Như san sớt của lãnh đạo một chi nhánh ngân hàng BIDV tại Hà Nội, Chi nhánh có 146 viên chức, lương trung bình viên chức giao tiếp khoảng 7 triệu đồng/tháng. Năm ngoái, mỗi nhân viên được thưởng một tháng lương.

Năm nay, nếu không có gì đổi thay, sẽ vẫn giữ nguyên mức thưởng này. Với DN đầu tư, kinh doanh BĐS cũng vậy. Bởi theo lý giải của ông Nguyễn Hồng Thái - tổng giám đốc doanh nghiệp CP Đầu tư Hải Phát: "Dù đơn vị đang làm ăn tốt, nhưng thưởng Tết vẫn như năm ngoái vì ngoài hoạt động kinh doanh, chúng tôi phải làm các chương trình xã hội và phải để dành cho những lúc… đói!".

Còn ở những DN làm ăn khó khăn, thưởng Tết vững chắc sẽ giảm. Giám đốc một đơn vị sinh sản giày da cho biết, năm nay, do hàng sinh sản bán được ít nên thưởng Tết giảm 500.000 đồng/NLĐ so với năm ngoái.

Tình hình kinh doanh khó khăn cũng khiến việc thưởng Tết trở nên quá sức với các chủ DN, nên để khuyến khích NLĐ, một số xưởng sản xuất nhỏ chỉ có thể thưởng NLĐ bằng sản phẩm như mì chính, dầu ăn, bánh kẹo... Thưởng Tết bằng hiện vật thay vì tiền mặt đang được xem là một hiện tượng khá phổ thông trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện giờ. Và thậm chí, tại nhiều DN, cơ sở sản xuất, NLĐ không có thưởng do tổ chức làm thấm tháp lỗ.

Theo è Lệ/ Kinh tế tỉnh thành

Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo

Sức mạnh tập trung trong tư duy Lãnh đạo

"Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường".

Ngày nay, khả năng Lãnh đạo đã trở thành lợi thế cạnh tranh, và cũng là điều thiết yếu đối với mỗi cá nhân và Doanh nghiệp. Những nghiên cứu về phương thức Lãnh đạo trong bộ máy Doanh nghiệp đã đặt ra câu hỏi: "Liệu nhà Lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để quyết định sự thành bại của cả một tổ chức không?". Trên thực tế không tồn tại phong cách Lãnh đạo luôn luôn đúng, mà chỉ tồn tại phong cách Lãnh đạo linh hoạt để sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường. Đó là thế hệ những nhà Lãnh đạo nhạy bén với toàn bộ hệ thống, kết nối tinh thần và sức mạnh bên trong của tất cả đội ngũ nhân viên tạo thành một điểm tựa làm đòn bẩy cho sự chuyển đổi của một Doanh nghiệp. Nếu ai cũng có thể Lãnh đạo và tạo ra sức mạnh cá nhân, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với tổ chức là không ngừng phát huy khả năng Lãnh đạo của nhân viên. Đó không phải là sự lựa chọn mà là vấn đề sống còn trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Sức mạnh cá nhân- tài sản vô hình tiềm ẩn trong đội ngũ nhân viên

Vấn đề quản lý trong thời đại mới đều tập trung vào văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi. Nhu cầu khẩn thiết về việc tái tạo sinh lực cho Doanh nghiệp đã đặt ra một chuẩn mực mới về việc Lãnh đạo Doanh nghiệp nói chung và việc Lãnh đạo cá nhân nói riêng.

Sự kết nối không giới hạn của thời đại công nghệ thông tin đã hình thành những cộng đồng và tổ chức hoạt động tương tác liên tục với nhau, chính điều này khiến mỗi người nhân viên đều có thể trở thành một nhà Lãnh đạo tiềm năng.Sức mạnh của từng nhân viên trong Doanh nghiệp đều được đề cao và mài sắt trong bầu không khí hợp tác và giúp nhau đạt được mục tiêu. Một người nhân viên bình thường có tư duy Lãnh đạo thì tinh thần trách nhiệm đối với chính bản thân mình và với tập thể sẽ tự nhiên hình thành.

Chuyển giao quyền lực từ lãnh đạo sang nhân viên

Ngày nay, nguồn nhân lực khan hiếm của bộ máy nhân sự chính là những con người có tư duy Lãnh đạo đột phá.
Qúa trình chuyển gia quyền lực là khi mỗi cá nhân cùng chia sẻ những mục tiêu chung, đi vào hoạt động theo đội hình với những người cùng định hướng, đón nhận sự giúp đỡ của tập thể và đồng thời giúp đỡ những người khác..Đồng thời, việc chia sẻ vị trí Lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả và những công việc khó khăn được thay phiên nhau đảm nhận.
Một hệ thống điều hành tin cậy nơi nhà Lãnh đạo có thể trao quyền cho nhân viên và để họ thả sức trưởng thành và thành đạt.Quyền lực và trách nhiệm được trao vào tay tất cả mọi người tạo nên nguồn sức mạnh lớn lao đưa Doanh nghiệp vững chắc tiến thẳng về mục tiêu phía trước.

Nhà lãnh đạo Tâm- Tầm- Tài

Tổ chức Doanh nghiệp nào có nhà Lãnh đạo với tư duy Lãnh đạo chuyển đổi , nơi đó có mô hình" nhà Lãnh đạo phát triển nhà Lãnh đạo". Những nhà Lãnh đạo có năng lực đưa người khác tới nơi họ không dám đi tới, dẫn dắt họ làm những việc họ không dám làm, và truyền năng lượng và nguồn cảm hứng để họ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm và sứ mệnh của bản thân cũng như tập thể, khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà Lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình.

Lãnh đạo có "Tâm" không chỉ Lãnh đạo mà còn truyền cảm hứng về tư duy Lãnh đạo lên những người khác. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên, hết lòng phát triển tối đa tiềm lực con người. Họ trở thành nguồn cảm hứng cho thành công của cả tập thể.

Lãnh đạo có "Tài" sẽ nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối và đòi hỏi cao của công việc, điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ biết cách tạo ra quá trình chuyển giao nhuần nhuyễn từ thế hệ Lãnh đạo khác, tâp trung và chuyển giao quyền lực từ quản lý sang nhân viên tạo nên sự đồng nhất về sức mạnh tập thể.

Lãnh đạo có " Tầm" có trách nhiệm tiên phong việc thay đổi tư duy và phong cách làm việc của nhân viên và tạo nên một cú hích ngoạn mục tạo đà chuyển dịch cả bộ máy nhân sự của đất nước.Đó là đội ngũ Lãnh đạo đương đầu với thách thức, nhìn thẳng vào thực tế, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn.

Trong cuộc chuyển đổi sáng tạo của cả bộ máy Doanh nghiệp, các nhà Lãnh đạo đóng vai trò là cầu nối làm thay đổi niềm tin tiêu cực thành nhiệt huyết tích cực.Bằng cách tạo động lực cho nhân viên phải có trách nhiệm về sự nghiệp của chính họ, khơi dậy niềm tin và hy vọng của họ, biến họ từ một "nạn nhân" của lối tư duy bị động trở thành người tư duy chủ động và trách nhiệm.

Gía trị mới được kích hoạt trong quá trình phát triển con người

Thành công của Doanh nghiệp phụ thuộc vào việc Doanh nghiệp đó khơi dật được bao nhiêu năng lượng từ những thành viên trong tổ chức và tập trung nguồn năng lượng này như thế nào để tạo ra những kết quả tích cực tạo nên một cuộc chuyển đổi trong cơ cấu tổ chức.

Hiện nay, một số tổ chức của Doanh nghiệp Việt Nam đang định hướng phát triển theo hướng đổi mới nhưng họ làm chưa tới, do chưa dành đủ thời gian, tâm huyết và nguồn lực đầu tư cần thiết khiến hạn chế phát huy những cá nhân dám có tư duy độc lập và khác biệt. Hơn nữa, trong lối tư duy quản trị cũ cho rằng người đứng đầu là người quyết định tất cả và là người nắm quyền lực cao nhất.

Nhà Lãnh đạo thành công là người có khả năng thay đổi tư duy và nền tảng của người khác không phải bằng mệnh lệnh và yêu cầu, mà là thông qua ý tưởng và những giá trị bền vững hướng nhân viên tới những mục tiêu chung bằng cách giúp họ nhìn thấy những khía cạnh của thế giới và phần chìm trong năng lực bản thân họ.

Những nhà Lãnh đạo đã thực sự chiến thắng khi chấp nhận thay đổi để vượt lên khó khăn hết lòng phát triển tiềm lực con người, hướng họ đến những giá trị bền vững, khơi dậy nguồn năng lượng và bản lĩnh bền bỉ để tập trung sức mạnh làm xoay chuyển bộ máy nhân sự của cả Doanh nghiệp.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 * Tác giả: Đào Thị Thu Huyền  Giám đốc nhân sự Công ty BrandBox

5 nghề kiếm ra bộn tiền mà không phải ai cũng biết

Xã hội đang ngày càng phát triển khiến cho các ngành nghề cũng trở nên đa dạng hơn. Nhiều nghề nghiệp thú vị mới ra đời có mức lương lên tới hàng tỉ đồng mà không phải ai cũng biết.

Scott Dobroski, một nhà phân tích xu hướng nghề nghiệp của một công ty sử dụng lao động nói: “Những nhà sử dụng lao động đang tìm kiếm những cách sáng tạo để làm kinh doanh. Do đó, nhiều vị trí chức danh mới ra đời”. Dưới đây là 5 nghề nghiệp mới có sự giao thoa của những chuyên ngành khác nhau đem lại số tiền khổng lồ mà nhiều người không ngờ tới.



1. Kỹ thuật viên y tế

Nhiệm vụ của một kỹ thuật viên y tế là sử dụng các thiết bị máy móc, thiết bị như chụp cắt lớp vi tính (CT), chụp cộng hưởng từ (MRI),… và kiểm tra các hình ảnh để các bác sĩ chẩn đoán và có kế hoạch điều trị.

Các kỹ thuật viên y tế cần có những kiến thức cơ bản về y học cũng như các thiết bị khoa học kỹ thuật. John Reed, giám đốc điều hành cấp cao tại công ty về IT - Robert Half Technology nói: “Các nghề nghiệp đang phát triển nhanh, đặc biệt là những nghề liên quan đến việc chăm sóc sức khỏe con người có sử dụng khoa học công nghệ”.

Để có thể trở thành một nhân viên kỹ thuật y tế cần được qua đào tạo từ 1-4 năm để được công nhận. Mức lương trung bình của một nhân viên kỹ thuật y tế là 71.120 $ (khoảng 1,5 tỉ VNĐ).

Dự kiến vào năm 2022, kỹ thuật viên y tế sẽ tăng lên 22% so với thời điểm hiện tại.

2. Nhân viên sửa chữa thiết bị y tế

Một nhân viên sửa chữa thiết bị y tế có thể là những người có kiến thức hoặc hiểu biết về cơ khí, sửa chữa máy tính. Những người làm nghề này sẽ có công việc chính là sửa chữa các máy móc thuộc ngành y tế.

Hoặc những nhóm người tốt nghiệp từ một trường Đại học về công nghệ và kỹ thuật thiết bị sinh học cũng có thể tham gia vào công việc này. Tuy nhiên, do tính chất của kỹ thuật chiếm tỉ lệ cao hơn, do đó nghề này đòi hỏi người cần có kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật.

Thông thường, mất khoảng 2 năm để học về công nghệ, kỹ thuật thiết bị y học. Họ cần được chứng nhận có kiến thức nhất định về thiết bị y học (BMET).

Mức lương trung bình cho nghề này là 44.180 $ (gần 1 tỉ VNĐ). Dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 30%.

3. Chuyên viên phân tích, lập trình bảo vệ an ninh mạng

Nghề này thích hợp với những người có kiến thức chuyên sâu về IT, lập trình máy tính hoặc phát triển web,…

Công việc chính của họ là ngăn chặn các hành vi tấn công trên mạng Internet, bảo vệ dữ liệu trên máy tính cho khách hàng, đánh giá rủi ro và đưa ra biện pháp bảo vệ an ninh mạng,…

Hiện nay, công nghệ thông tin ngày càng phát triển và các hacker cũng chuyên nghiệp hơn. Hệ thống máy tính toàn cầu cũng có nguy cơ bị “khủng bố” khiến cho nhiều công ty, cá nhân lo ngại việc dữ liệu trong máy tính bị đánh cắp cũng như có thể bị tê liệt hoàn toàn.

Người làm ngành nghề này cần có am hiểu về máy tính và kỹ năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật số. Những người làm trong ngành này cần được học trong thời gian ít nhất 2-4 năm trong lĩnh vực công nghệ thông tin và được cấp giấy chứng nhận phân tích kỹ thuật số. Khi đó họ sẽ trở thành một nhà phân tích và đánh giá rủi ro an ninh mạng.

Mức lương cho giám đốc phân tích, dự báo rủi ro an ninh mạng rơi vào khoảng 153,602 $ (khoảng 3,3 tỉ VNĐ).

4. Chuyên gia sức khỏe

Rất nhiều công ty hiện nay đang tuyển những người có kiến thức về dinh dưỡng và có khả năng tư vấn, thuyết trình để làm một chuyên gia sức khỏe cho công ty. Họ sử dụng các phương pháp sư phạm cần thiết để giảng dạy và tư vấn về các vấn đề sức khỏe, đưa ra những lời khuyên cần thiết cho mỗi người.

Trong khi xã hội đang ngày càng phát triển, con người cũng đang dần lo lắng và chăm sóc cho sức khỏe của bản thân nhiều hơn. Chính vì vậy, các chuyên viên chăm sóc sức khỏe là những người thực sự cần thiết.

Những chuyên gia sức khỏe không nhất thiết chỉ làm công việc chăm sóc và tư vấn sức khỏe cho khách hàng của mình, mà họ còn phải thực sự như một nhà xã hội học, đưa ra những chiến lược thuyết phục khách hàng của mình thực hiện lối sống lành mạnh, có lợi cho sức khỏe.

Một chuyên gia sức khỏe cần được đào tạo trong khoảng 4 năm và được cấp giấy chứng nhận để trở thành chuyên gia giáo dục sức khỏe của các Ủy ban giáo dục sức khỏe Quốc gia đảm bảo đủ điều kiện.

Mức lương trung bình của một chuyên gia sức khỏe là 62.280 $ (tương đương 1,3 tỉ VNĐ) và dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 21%.

5. Nhà tâm lý học cho các tổ chức

Những nhà tâm lý học này sẽ có vai trò như một trợ lý đắc lực, một cố vấn cho các công ty, tổ chức để họ nâng cao hiệu suất công việc, đào tạo các kỹ năng cho nhân viên. Họ sẽ chịu trách nhiệm quản lý và phát triển các chương trình, công việc liên quan đến tuyển dụng, đo lường hiệu suất, chính sách y tế và an toàn lao động.

Có thể hiểu dễ dàng nhất công việc của họ giống như chức danh Quản lý nhân sự. Họ phải làm việc trực tiếp với các nhân viên và đưa ra những giải pháp cho các vị lãnh đạo và quan hệ cả với các đối tác để đưa ra chiến lược nhân sự.

Một chính sách nhân sự tốt sẽ giúp cho nhân viên cũng như những nhà quản lý làm việc trong một môi trường thân thiện, dễ chịu và hiệu suất công việc cao. Những người muốn làm một công việc như thế này cần có những kiến thức chuyên sâu về tâm lý học cũng như kinh nghiệm làm việc về quản lý con người.

Mức lương trung bình của một tư vấn viên tâm lý là 80.330$ (gần 1,8 tỉ VNĐ). Dự kiến, nghề này có mức độ tăng trưởng rất nhanh, đến năm 2022 sẽ tăng lên 53%.

(Nguồn: Time)

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ" - HRM

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:

1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.

Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận

Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.

3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người lao động nắm tình hình, yên tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình doanh nghiệp)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các doanh nghiệp thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người lao động.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các doanh nghiệp thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp Tết Dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn Lao động TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ Pháp Luật TP.HCM, Tiền Phong)

Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc” - Human Resources

Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc”

Có bao giờ bạn gặp rủi ro khi thay đổi công việc? Có bao giờ bạn nghĩ mình sẽ thành công trong công việc mà không gặp thất bại nào.

Thực tế, trong cuộc sống cũng như trong công việc, dù bạn có cẩn thận thế nào thì rủi ro là điều bạn khó tránh khỏi. Tuy nhiên, bạn có thể thay đổi để sự nghiệp của mình thành công theo những cách sau:



1. Lập kế hoạch cụ thể về công việc

Để tránh gặp phải rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải biết bản thân mình đang mong muốn một công việc như thế nào? Bạn hãy tìm hiểu và khoanh vùng những công việc mà bạn có thể làm tốt. Ví dụ như: Bạn muốn làm một phóng viên, tuy nhiên bạn cũng có thể khám phá thêm một số công việc khác: biên tập viên, công tác viên…. Làm sao để bạn có thật nhiều sự lựa chọn càng tốt.

Sau đó, bạn cần phải có một kế hoach hoàn chỉnh, chi tiết về công việc bạn mong muốn. Kế hoạch của bạn càng chi tiết thì bạn càng ít bị nguy hiểm, tìm hiểu càng nhiều, càng kĩ về công việc bạn mong đợi như: Khả năng thăng tiến trong công việc này thế nào? Liệu đây có phải là điểm dừng chân lý tưởng cho bạn hay không? Nếu bạn vạch kế hoạch trước càng kĩ lưỡng thì khả năng thành công của bạn sẽ càng cao.

2. Tham khảo đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ là chìa khóa giúp bạn chống lại rủi ro khi thay đổi công viêc. Đối với những người không ưa bạn, họ sẽ muốn “đẩy” bạn đi nơi khác càng sớm càng tốt. Còn nếu bạn chọn cách nói chuyện với những đồng nghiệp “lão luyện” trong nghề, đã từng thay đổi công việc, thì bạn sẽ có được những lời khuyên hữu ích. Họ sẽ cho bạn những thông tin có lợi khi bạn chuyển sang công việc mới hoặc chỉ ra cho bạn thấy công việc nào là phù hợp với tính cách, con người bạn. Nếu như, họ đã từng thay đổi công việc thì bạn hãy tìm hiểu họ lo lắng gì khi thay đổi công việc và cách họ giải quyết nó như thế nào. Từ đó, bạn sẽ có môt cái nhìn tổng quan về những thuận lợi cũng như những rủi ro mà bạn sẽ gặp phải khi thay đổi công việc mới.
Bạn nên nhớ, nói chuyện, giao lưu với nhiều thế hệ tiền bối, bạn sẽ có được nhiều lời khuyên bổ ích và cuối cùng có được sự lựa chọn đúng đắn cho bản thân, hạn chế được rủi ro.

3. Học hỏi từ những người thân

Đôi khi bạn cứ mãi mê đi tìm kiếm kinh nghiệm từ bên ngoài mà quên rằng những người thân trong gia đình bạn cũng chính là một kho kinh nghiệm mà bạn có tìm hiểu, phân tích cả đời cũng không thể hết được. Bạn hãy khám phá “kho kinh nghiêm” bằng cách nói chuyện với cha mẹ hoặc anh, chị đã thay đổi thành công trong nghề nghiệp. Họ đã cố gắng thế nào để có được thành công như hôm nay? Từ đó, bạn tìm ra mô hình cũng như công việc phù hợp với bản thận bạn.

4. Khám phá năng lực của bản thân

Không chỉ tham khảo mọi người, bạn cần phải biết nắm bắt cơ hội và sử dụng trực giác của mình để nhận thấy bạn có nên nhảy việc hay không? Nếu bạn quá lo lắng hoặc suy nghĩ quá lâu đến khi cơ hội không còn thì bạn cần suy nghĩ lại. Bạn phải biết nắm bắt cơ hội cho mình. Nếu bạn thấy công việc hiện tại không mang lại một cuộc sống tốt cho bản thân bạn, hay nó quá căng thẳng, bị chèn ép và buộc phải kết thúc thì bạn nên thay đổi công việc. Tuy nhiên, khi thay đổi, bạn cần đánh giá lại năng lực của bản thân, liệu bạn có phù hợp với công việc đó hay không? Nếu bản thân bạn thấy tự tin lúc đó bạn hãy thay đổi công việc Trên thực tế, biết về bản thân mình, biết mình là ai, khả năng như thế nào thì bạn sẽ tránh được nhiều rủi ro hơn.
5. Mục tiêu phấn đấu

Để chống rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải xác định được mục tiêu phấn đấu của bản thân. Bạn phải xác định được mục tiêu: mức lương, môi trường, cấp bậc trong công ty… bạn sẽ có những bước đi mới trên con đường mà bạn lựa chọn. Nếu không có mục tiêu, bạn sẽ bị lùi lại phía sau và rủi ro là điều khó tránh khỏi. Vì vậy, xác định được mục tiêu chính là một trong những bước đi tiên quyết giúp bạn chống lại rủi ro một cách hiệu quả.

Trên đây là những cách giúp bạn hiểu về bạn hơn và để sự lựa chọn nghề nghiệp làm thay đổi cuộc sống của bạn. Đồng thời, nó giúp bạn phòng chống rủi ro một cách hiệu quả khi bạn muốn thay đổi công việc…

doisongphapluat.Com

Để nhân viên tự đặt mục tiêu - Human Resources

Để nhân viên tự đặt mục tiêu

Việc đặt mục tiêu cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là trách nhiệm ít hứng thú nhất của người quản lý.



Quá trình chuyển các mục tiêu từ công ty xuống một bộ phận có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời gian, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và hiệu nghiệm.

Việc phối hợp các mục tiêu cá nhân để ăn nhịp với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, hỗ trợ để thực hiện và kèm theo là một hình thức khen thưởng phù hợp.

Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của tổ chức. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề xuất hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hiện. Xem đó là một cơ hội để nhân viên chủ động gắn kết trách nhiệm cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.

Lâu nay việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi áp dụng, do vậy đề xuất này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục tiêu, thể hiện đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công việc cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc rời bỏ do chán việc.

Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:

Chuẩn bị: Nhân viên phải được biết về các mục tiêu có liên quan của các cấp trên mình và những biện pháp để hiện thực hóa các mục tiêu đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của tổ chức nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục tiêu của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.

Dấu hiệu nhân viên hiểu được các mục tiêu của cấp trên là khi chính họ nhận diện được trách nhiệm của mình trong việc hiện thực hóa các mục tiêu ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi nhân viên thấy được sự kết nối giữa kết quả công việc của mình với việc hiện thực hóa mục tiêu của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công việc cũng được tính đến. Cuối cùng, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo thể hiện mức độ thành công của họ khi thực hiện các mục tiêu cá nhân.

Duyệt xét: Khi nhân viên tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ tập trung vào duyệt xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là bảo đảm sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức.

Điều “được” ở đây là ngoài các mục tiêu mà nhân viên tự nêu ra, người quản lý còn thấy nhân viên tự nhận phần phạm vi trách nhiệm cho chính họ. Khi duyệt xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ thể hiện sự công bằng nội bộ.

Kết nối: Khi thảo luận với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức, còn có sự kết nối mang tính tạo động lực với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.

Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho nhân viên công cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho nhân viên lẫn cho tổ chức”.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến nhân tài

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “Cuộc chiến giành nhân tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở nên phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Và bởi vậy, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuộc chiến dai dẳng giữa các tổ chức, doanh nghiệp.

Ngày nay, những kiểu   tìm kiếm   nguồn nhân lực truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và dĩ nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn giải pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   nhân sự   một cách nhanh chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của công ty

Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút nhân sự, công ty đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công việc).

Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng viên tiềm năng liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức vụ cao cấp trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên hệ gửi hồ sơ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời điểm kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rỗi”, các nhân viên có thì giờ để nghĩ đến khả năng “nhảy việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Mô tả: Tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   tìm kiếm nhân sự   khá hiệu quả, nếu như các cách “săn lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   đào tạo   bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được tổ chức theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày đầu tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia nhân sự “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt tình giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với công ty của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng tiện, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra nhân tài
Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều công ty đã tổ chức các cuộc thi tài năng. Một công ty chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã tổ chức cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc tổ chức và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba ứng viên xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba ứng viên được chính thức mời vào làm việc tại công ty với mức   lương   hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Tuy nhiên, để tổ chức các chương trình này, nhà tuyển dụng thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song, cũng có không ít ý kiến cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Giải pháp thứ tư: Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân lực bên ngoài
Hại: Chi phí cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên 90, các công ty kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rảnh rỗi, sau khi kết thúc năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tập trung các bạn sinh viên ham hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tế. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên tương lai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào bộc lộ sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham gia vào chương trình ngày hội việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều công ty kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn mạnh dạn tổ chức các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà tuyển dụng cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện nay.

Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Quản lý tri thức là gì? - HR Vietnameses

Quản lý tri thức là gì?

Trong những năm gần đây, khái niệm về Quản lý tri thức (knowledge management) đang trở nên phổ biến trên thế giới. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu tranh cãi trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này không thể không gắn liền với CNTT, bởi hầu hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản trị mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có liên quan đến quản lý tri thức. Vậy quản lý tri thức là gì?

Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu trả lời khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: trao đổi kiến thức, quản lý nguồn thông tin, training, quản lý các mối quan hệ với khách hàng và vô khối những điều khác nữa. Và loại kiến thức nào, thông tin nào là đối tượng của việc quản lý thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng công ty cụ thể. Rồi những kiến thức hoặc thông tin nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại không thể lường trước được đối với các công ty?

Chẳng hạn như đối với các công ty tư vấn thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan trọng. Các công ty đầu tư thì rất coi trọng việc tiếp nhận các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính liên quan đến công việc mà họ đang tiến hành. Các công ty sản xuất thì đánh giá cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các ngân hàng thì thông tin về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan trọng. Và đại đa số các công ty trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.

Nếu như một partner của một công ty tư vấn nào đó muốn tham gia vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông tin về cuộc đấu thầu này đúng lúc, và công ty đã không chuẩn bị kịp cho cuộc đấu thầu này thì chắc chắn rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản lý tri thức không hiệu quả mà công ty đã không có cơ hội tham gia đấu thầu.

Hay như một ví dụ khác mà trong nhiều công ty chuyện này là tương đối phổ biến. Trong một ngân hàng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của ngân hàng chẳng hạn, đi nghỉ phép. Trong thời gian này kế toán trưởng đã thực hiện nhiều sai sót trong công việc mà để chấn chỉnh các lỗi này, giới hạn kiến thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân viên trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công việc trôi chảy, giám đốc ngân hàng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến ứng cứu. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công việc của ngân hàng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều cơ hội làm ăn đáng giá chỉ vì các nhân viên đã không trao đổi kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người chủ chốt vắng mặt.

Một ví dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh công ty con chẳng hạn. Nhân viên của chi nhánh này không biết rằng là nhân viên của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hiện một công việc tương tự như họ đang làm. Và họ không hiểu được công việc nào thì thì họ nên làm, công việc nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng mô tả công việc. Và nếu như trong công ty đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức thì vấn đề quản lý trở nên hết sức phức tạp. Nếu giữa các nhân viên công ty không có sự trao đổi kiến thức hoặc tiếp xúc công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công việc, người này lại đi làm lại công việc mà người khác đã làm là nhất định sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc ra đi của nhiều nhân viên sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc ra đi nào của nhân viên cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.

Trong thực tế quản lý tri thức, nhiều công ty tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản lý tri thức như là một công cụ đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các bộ phận phòng ban của công ty, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của nhân viên cũng như kiến thức của họ, tăng các chỉ số sản xuất, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.

Dĩ nhiên, quản lý tri thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dung và tưởng tượng. Việc quản lý tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp mà lại mất nhiều chi phí vật chất.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: biểu mẫu hành chính nhân sự

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả - Hr Froum

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời điểm các công ty thực hiện bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả thảo luận về những thay đổi về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên thảo luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên trao đổi về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các đầu mối làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều công ty, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận biết và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm chi phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)