Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân sự

Thúc đẩy của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Nói chung

 Sự yếu kém về năng lực quản lý ( con người và công nghệ là chính yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản trị và dịch vụ quản trị của Việt Nam bây chừ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cách tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và đơn vị tư nhân.

 Những nhà quản trị thực thụ kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo quyến rũ bằng phẩm chất tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân sự.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

  H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều tổ chức Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất quyết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa thực thụ đề đạt những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo đơn vị. Hiện thực đó được biểu thị cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: khích lệ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi thế, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao thiệp Lãnh đạo: nếu như giao thiệp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao du lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao du lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của doanh nghiệp để thực hành tốt nhất sứ mạng của doanh nghiệp.

- Năng lực gây tác động và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tác động không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tương tác theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực thụ cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài cơ quan, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trằn Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, thủ đô
ThS. È cổ Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Khi cần lao trẻ thiếu định hướng tìm việc

Bên cạnh căn do từ phía nhà tuyển dụng và đề xuất công tác, chất lượng của nhiều cuộc tuyển dụng chưa cao có thể còn từ người tìm việc. Ghi nhận của PV Dân trí tại Phiên GDVL cho thanh niên mới vừa được cơ quan cuối tháng 3 tại thủ đô cho thấy điều này.

“Nguồn việc ngành bán lẻ có sức hút lớn đối với nhiều nhân công trẻ tuổi, nhưng tới 60-70% bạn trẻ chỉ coi lĩnh vực này là một việc “qua đường”. Qua tuyển dụng, nhiều bạn trẻ vẫn mắc sai lầm về nhận thức nghề nghiệp, thiếu tính tính kỷ luật và sự kiên trì”.

Đây là quan điểm của ông Nguyễn Trọng Hưng, Phó phòng viên chức Cty CP Media mart VN (thủ đô), khi đánh giá về chất lượng người tìm việc trong Phiên GDVL cho thanh niên nhân dịp tháng Thanh niên do trọng tâm giới thiệu việc làm số 2 (Sở LĐ-TB&XH thủ đô) tổ chức.

Mong muốn có được nhiều giấy tờ dự tuyển đáp ứng nhu cầu tuyển 70 chỉ tiêu, nhưng ông Nguyễn Trọng Hưng chỉ phỏng vấn được số lượng ứng cử viên khiêm tốn. Có nhiều lý do, từ phía nhà tuyển dụng đó là việc nhiều bạn trẻ chưa thực thụ nhìn nhận công tác này là nghiêm chỉnh.

“Nhiều bạn trẻ không xác định rõ định hướng tìm việc. Họ nghĩ rằng công tác tại siêu thị chỉ là tạm thời, có tính tạm bợ bợ cho một việc làm nào đó mai kia. Trong khi đó, lĩnh vực bán buôn hiện đang rất nóng và một lịch trình nghề nghiệp ổn định từ nhân viên bán hàng, trưởng nhóm, đảm đang ngành hàng…”- ông Nguyễn Trọng Hưng san sớt.

Những sai trái trong dự tuyển của bạn trẻ được vị đại diện tuyển dụng chỉ ra như: Cầu toàn công tác lương cao và ít nặng nhọc, không xác định rõ mục tiêu làm việc, tâm lý không ổn định. “Những sai lầm này không chỉ làm nhà phỏng vấn mất thời kì mà còn khiến bạn trẻ sẽ khó tìm ra hướng đi của mình” - ông Nguyễn Trọng Hưng bổ sung.



Không chỉ ở nhóm ngành dịch vụ, nhu cầu tuyển thợ trẻ và lao động phục vụ sản xuất cũng nhiều khó khăn. Ông Nguyễn Mạnh Kiên - Phó Phòng cơ quan hành chính công ty CP Cao su Hà Nội - cho rằng câu chuyện của bài toán hiệu suất lao động đã được trình bày rõ qua tuyển dụng.

“Tâm lý kén chọn công tác không dựa trên thực tại khiến cần lao phổ thông khó có thời cơ tìm việc làm vững bền. Cùng một công việc với mức khởi điểm 5 triệu đồng/tháng, nhưng nếu có nơi khác trả lương cao hơn tí đỉnh, họ có thể bỏ việc chuyển sang. Do đó, việc tạo ra giá trị sản phẩm và hiệu quả công việc cứ ở mức khiêm tốn” - ông Nguyễn Mạnh Kiên nói.

Với thực tiễn đó, việc tuyển dụng gần 100 cần lao phổ thông của ông Kiên khó thực hiện được tại Phiên GDVL này.

Bài toán đãi ngộ được nhiều cơ quan tính theo cơ chế lương cứng cộng thêm giá trị và số lượng sản phẩm. Ông Nguyễn Mạnh Kiên giải thích: “Về nguyên tắc, hiệu suất cần lao cao thì lao động sẽ có lương cao. Nhưng nếu cần lao trẻ vao việc với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”, muốn lương cao ngay nhưng thiếu sự đóng góp thì sẽ khó đạt được hiệu suất cao. Hậu quả là mức lương sẽ khó đột biến”.

Cơ hội việc làm dành cho lao động trẻ nhiều, nhưng nhiều việc làm đòi hỏi những kỹ năng làm việc, sự tập hợp, phụ thuộc vào đặc thù công tác. Không hẳn lao động trẻ nào cũng phù hợp với tính chất công việc của tổ chức, dù mức lương và các chế độ đãi ngộ có hấp dẫn.

Với đề nghị tuyển dụng 10 viên chức kiểm hàng có trình độ chỉ từ mức Trung cấp nhưng bà Nguyễn Thị Hoa - Trưởng phòng nhân sự đơn vị Đức Tấn Hồ Chí Minh (Hà Nội) cũng thấy khó thực hành được. Dù rằng lương khởi điểm cơ quan đưa ra là 6 triệu đồng/tháng và các chế độ phụ cấp khác

“Sản phẩm của chúng tôi phục vụ ngành dược nên đòi hỏi nhân sự làm việc có sự tường tận, cẩn thận và trách nhiệm cao” - bà Nguyễn Thị Hóa nói. Thành ra, nhiều cần lao dù có nồng nhiệt nhưng không đáp ứng được đề nghị nên đành chờ thời cơ khác.

Phan Minh | dantri.Com.Vn

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức - Human Capital

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Thay vì phê chuẩn các tổ chức viên chức để tìm ứng cử viên trung đến cao cấp thì nay nhiều doanh nghiệp dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới viên chức thành công.

San sẻ với VnExpress.Net, tuấn kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp công ty tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho tổ chức chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, bên cạnh đó, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của tổ chức. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, người tài nói.

Người tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho công ty vài ứng viên ở nhiều vị trí khác nhau, bên cạnh đó, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho tổ chức”, nhân kiệt nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tài năng, nhưng Hoa, viên chức tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây cơ quan tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng phấn khởi tham gia. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” viên chức nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân sự trong các doanh nghiệp truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn khởi với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân viên cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho tổn phí như thuê cơ quan "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện thời ở khu vực TP HCM, ngoài tổ chức phần mềm FPT còn có rất nhiều tổ chức trong lĩnh vực công nghệ đua nhau áp dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển chừng như tại VCCorp, nhân viên cơ quan này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân viên kiếm tìm các ứng cử viên nhân tài gia nhập vào tổ chức. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu người tìm việc vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua thời đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì đơn vị mới trả thưởng. Nếu các năm trước đơn vị chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên đơn vị này san sớt.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoại giả đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Luận bàn với VnExpress.Net, Trưởng phòng viên chức FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức doanh nghiệp hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người đánh giá tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các cơ quan "săn đầu người", nhiều khi đơn vị phải trả mức lương cao cho viên chức đó nhưng năng lực lại không tương hợp, thậm chí liên tiếp dancing việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng chi phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, công ty còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Cả nhà hợp tác nồng hậu và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời kì qua, một lãnh đạo đảm nhận viên chức ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân viên có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê duyệt nhân sự nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở nên trào lưu tại các đơn vị, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi kiểm tra đây là cách làm kiệm ước khá nhiều tổn phí cho đơn vị, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một viên chức cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Bên cạnh đó, ở một góc cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân người tài mới là nhân tố quan yếu của doanh nghiệp. Do vậy, để thu hút nhân tài, ngoài chính sách tiền lương thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ diễn tả và phát triển.

Hồng Châu

Sưu tầm: đơn xin mất việc hưởng chế độ thai sản

Các nhà băng chật vật tuyển nhân viên cấp cao - Hrm Blog

Các ngân hàng chật vật tuyển viên chức cao cấp

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy đầm việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.

Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công tác và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản mô tả công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.

Giống anh Dương, nữ giám đốc cao cấp khác của một ngân hàng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.



Thành viên ban giám đốc của một nhà băng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản lý rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định viên chức cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành nhà băng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình tập huấn Viện nhân công ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng sức ép, mệt mỏi và không ít phải đi thu vén hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.

Một số người khởi đầu kỳ vẳng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm ngân hàng thì có lẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tách.

Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong nhà băng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mệt mỏi vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục tiêu cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là viên chức cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì chuyển dịch, dancing việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người bằng lòng hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.

Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các ngân hàng nội thì việc thay đổi, chạy vòng vèo lại diễn ra liên tục", vị này nói.

Tuy nhiên, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, tổ chức tư vấn quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành ngân hàng đang trong thời đoạn tái cấu trúc cũng khiến các cơ quan khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là yêu cầu cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường san sẻ.

Theo Vneconomy

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản trị? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân sự của mình? Đừng chi phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tiễn, việc quản trị hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản trị khác nhau.

Lãnh đạo theo cảnh huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản trị khác nhau:

   Quản lý kiểu chỉ dẫn
   quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
   quản trị kiểu hỗ trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu hướng dẫn

Nhà quản lý sẽ chỉ dẫn viên chức làm thế nào để hoàn tất công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của viên chức và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách ăn nhập nhất để quản trị nhân sự mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Ngoài ra, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc tài.

2. Quản trị kiểu tham mưu hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân sự cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham dự vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của viên chức, trả lời các câu hỏi được nêu ra và mô tả sự hứng thú đàm luận công tác với từng cá nhân.

Phong cách này ăn nhập khi nhân viên không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hiện công tác của mình.

3. Quản lý kiểu tương trợ

Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hành một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để viên chức nêu ra những lo ngại và để bàn luận về những khó khăn.

Ngoài ra, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ tương trợ họ. Làm như vậy sẽ nâng cao tính độc lập và sự tự tín của nhân sự.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Ngoài ra, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo cảnh huống:

   Liên tiếp thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến viên chức không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
   Xoành xoạch thực hiện quản trị với mục tiêu là làm cho viên chức của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo cảnh huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ thông trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các viên chức. Học cách tiếp cận này, công tác của bạn sẽ lưu loát hơn vì nhân sự của bạn sẽ học được cách tự quản trị mình.

Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:

   Thời gian là bao lăm?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông báo - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
   Các nhân viên được đào tạo ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   mức độ sức ép
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo - Human Resources Management

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

   Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực tương tác tới hoạt động của những người khác.
   Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
   Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
   Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu lộ bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

   Phong cách độc đoán
   Phong cách dân chủ
   Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản trị mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tụ hợp mọi quyền lực vào tay một mình người quản trị, người lãnh đạo - quản trị bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân sự chuẩn xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

   Viên chức ít thích lãnh đạo.
   Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
   Không khí trong công ty: khiêu hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản trị của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham dự vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hành kế hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý hăng hái trong quá trình quản trị.

ĐẶC ĐIỂM

   Nhân sự thích lãnh đạo hơn
   Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
   hiệu suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các viên chức được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các viên chức có khả năng phân tích cảnh huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn chẳng thể ấp ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

   NV ít thích lãnh đạo.
   Không khí trong công ty thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
   Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công việc

   Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân sự mới, những người còn đang trong thời đoạn học việc.
   Nhà lãnh đạo sẽ là một đào tạo viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
   Nhờ đó, nhân sự sẽ được khích lệ để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể

   Giai đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hành công tác được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
   Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.
   Thời đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

   Đối với tính khí sôi nổi – nóng tính.
   Đối với tính khí trầm mặc – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

   Sử dụng phong cách lãnh đạo giao phó đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các viên chức cần làm chủ công tác của họ.
   Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cấp thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

   Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
   Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

   Những người ưa chống đối
   Không có tính tự chủ.
   Thiếu nghị lực
   Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

   Những người có tính thần hợp tác.
   Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

   Những người không thích giao du.
   Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với cảnh huống bất trắc:

   Với một số cảnh huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chả hạn như hoả hoán vị.
   Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
   Công ty cần một sự lãnh đạo cứng rắn và oai quyền.

11 dị đồng trong tập thể:

   Khi có sự dị đồng trong tập thể, trước sự cừu địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

   Thỉnh thoảng do sự đảo lộn trong tập thể như đổi thay, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
   Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ đàm luận, thông tin, tạo mối quan hệ thân tình để trấn an nhân viên.

St

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 viên chức

Một trong những ngân hàng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự kiến sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tiện tặn tổn phí.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh càng ngày càng có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ nhà băng trực tuyến thay vì tới các điểm giao dịch truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao thiệp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến càng ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính thành ra, việc tồn tại các điểm giao dịch truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Nhân sự ngành sinh sản "lên ngôi" - HR Vietnameses

Tham khảo từ : http://tailieunhansu.Com

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoại giả nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh tiêu xài đã khiến ngành bán buôn bị tương tác không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm đang được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một công ty bán lẻ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sinh sản: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành nhà băng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sinh sản: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cao cấp.
- Hàng tiêu thụ nhanh, bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.
- Nhà băng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Ngoài ra Dệt may lần trước hết góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cao cấp (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các tổ chức sinh sản - Human Capital

Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các đơn vị sản xuất

Hàng năm, mỗi nhà nước lại có hàng chục ngàn người cần lao bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công tác của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải chọn lọc giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những doanh nghiệp khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, tổng giám đốc của công ty Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu nghĩa vụ liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về khái quát đó cũng chính là những điều mà thế hệ lao động trẻ đợi mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những viên chức lâu năm muốn làm việc trong thời gian ngắn hơn nhưng với nghĩa vụ công tác cao hơn. Sau đây là 5 nguyên cớ khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công việc ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có bổn phận đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của viên chức trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những viên chức lâu năm. Các nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hành, mà còn mong có một sự thăng bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống ý thức... Bộ phận nhân sự của các công ty cần thấu hiểu những mong muốn thực sự của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những nguyên nhân cốt yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi cần lao.

Ngoại giả, nhiều tổ chức lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân viên sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các đơn vị sản xuất thì việc quan hoài đến vấn đề nghỉ hưu của viên chức phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên đích thực có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do tổ chức quản lý nguồn nhân công (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây giờ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp kém, không đủ khả năng phân tích, kiến thức về kinh doanh chưa đạt yêu cầu.

Bây chừ đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng lao động, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công việc. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây liên quan không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Và   phòng nhân sự   phải là phòng ban đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các Giám đốc nhân sự đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các viên chức lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có tri thức và kinh nghiệm thực tiễn. Họ đã có được công tác mà nhiều người mơ ước với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng đơn vị, mặc dầu họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công tác của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, hiện tại thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sinh sản.

Miklos giải thích rằng: “công tác sản xuất và cần lao thủ túc đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sinh sản có thể chọn lọc từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề xuất của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện dường như đã đổi thay”.

Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các công ty sinh sản, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho viên chức nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời kì. Ngược lại, các đơn vị không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những viên chức giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Nguồn tham khảo:  tài liệu nhân sự

Chờ thưởng Tết, nhân viên ngân hàng người mừng kẻ lo

Chờ thưởng Tết, viên chức nhà băng người mừng kẻ lo

Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì viên chức vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, trái lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.

Thu Nhàn, viên chức tín dụng thuộc bộ phận khách hàng tổ chức của một ngân hàng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với công ty rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ ăn tiêu ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Anh chị trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô thanh minh.

Năm trước ngân hàng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu doanh nghiệp nào đạt kế hoạch kinh doanh, chắc chắn nhân viên được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì viên chức không được thưởng đồng nào.

Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.



Một nhân viên của DongA Bank bày tỏ, do hoạt động ngân hàng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi viên chức đều hiểu tình hình chung của nhà băng nên chắc chắn có sự thông cảm.

Vài năm gần đây, phần đông các ngân hàng đều vận dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân viên thuộc những phòng ban khác nhau có sự cách biệt tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, nhân viên tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi doanh nghiệp sinh sản ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các nhà băng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán lẻ tăng khá mạnh.

Sacombank là một điển hình, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Tương tự, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm phần lớn.

Lan Phương, nhân viên tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như bộ phận khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của ngân hàng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những công ty vượt chỉ tiêu, nhân viên được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.

Trong khi đó, anh Văn, nhân viên của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông báo gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù nhà băng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân viên 70% tháng lương 13. Bên cạnh đó, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Viên chức loại kém được nửa tháng, còn viên chức tốt thì 3 tháng.

"Năm nay, tình hình kinh doanh của ngân hàng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ chẳng thể thấp", anh kỳ vọng.

Bàn bạc với VnExpress.Net, ông è cổ Ngọc Tâm, Phó giám đốc điều hành ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng ngân hàng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để động viên ý thức làm việc của cán bộ nhân viên, khả năng nhà băng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.

Tại nhà băng Sài Gòn Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện nhà băng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Bên cạnh đó, ông Khang thông tin, lợi nhuận ngân hàng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên vững chắc sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân viên.

"Còn thưởng Tết âm thì ngân hàng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho ăn nhập nhất", ông nói.

Phó giám đốc nhà băng quốc gia chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập phòng ngừa rủi ro). Còn hiện nay, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và chi phí (tức chưa có trích lập đề phòng rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.

Lệ Chi

Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đâu?

Trong các nguồn nhân công cần thiết cho sự thành công của công nghiệp hóa, đương đại hóa, nguồn nhân lục chất lượng cao là yếu tố hàng đầu quyết định sự ổn định và phát triển của mỗi donah nghiệp

   Với tỉ lệ trên 99% học trò không biết rõ khoa học chọn nghề phù hợp với mình thì tỉ lệ 30% sinh viên đnag ngồi trên ghế nhà trường đại học tuyên bố mình sẽ không theo nghề đang học, 40% sinh viên hồ nghi về việc theo nghề đang học...(Theo báo người lao động & Thống kê của Sở cần lao TPHCM) đã cho chúng ta thấy áp lực của các nhà   tuyển dụng   và quản trị   nhân sự   vì năng lực và sự say mê nghề nghiệp của mỗi người lao động (NLĐ)

   Mỗi NLĐ khi lựa chọn sai nghề sẽ không phát huy được năng lực bản thân để làm giàu cho công ty, cho mình và cho giang san mà ngược lại có thể tạo ra rất nhiều vấn nạn khác trong xã hội như nạn dư thùa lao động ở nơi này mà thiếu đứa ở nơi khác , nạn nhảy việc, nạn lôi kéo nhân tài...... Chúng tâ chỉ có thể có được nguồn nhân lực chất lượng cao hay nâng cao công việc   tuyển dụng   thiên tài khi chúng ta có điều kiện tìm được NLĐ học và làm đúng sứ mệnh nghề nghiệp của mình.

Để tìm ra những NLĐ ấy, cán bộ   quản trị nhân sự   không chỉ cần có thông báo về đặc điểm hiện tại của mỗi NLĐ mà còn phải có thông báo ề tiềm năng trí óc bẩm sinh của NLĐ thì mới xác định mới tương xứng giữa NLĐ với vị trí công tác mà tổ chức cần họ đảm nhận. Tính cân xứng với nghề cốt tử xét về 3 mặt : Đặc trưng tính cách, năng lực nổi trội và tiềm năng học tập. Ngoài ra, còn phải xét đến nam nữ , sức khỏe, cảnh ngộ gia đình......... Ngày nay, với ánh sáng khoa học kỹ thuật việc nhận biết giá trị cốt lõi của mỗi người trong bẩm sinh cũng như trong ngày nay đã trở nên đơn giản hơn, chính sác hơn nhờ các công cụ trắc nghiệm sinh vật học (Sungarden, V.Genius.....), Phần mềm hình ảnh (PDT) bằng giấy bút (PDP.....)

   Kết quả trắc nghiệm này sẽ góp phần hỗ trợ cho nhà quản trị nhân sự nhanh chóng, khách quan hơn, toàn diện hơn trong việc kiểm tra,   huấn luyện   và sử dụng nguồn nhân công đúng với đề xuất của tổ chức.

   Nguồn nhân công chất lượng cao chỉ có thể được xây dựng trên nền móng đào tạo những con người làm đúng sứ mạng nghề nghiệp của họ.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Lâm Thúy
đơn vị TNHH Dịch Vụ Nhật Cường