Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm hiệu quả

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan hoài trong thời khắc ngày nay. Thí dụ, tôi muốn đánh giá xem điều gì mà ứng viên này cho là quan yếu: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai nhân tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề xuất ứng viên tìm lời giải.
Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:
A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho tổ chức bạn. Hãy chọn lọc phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là viên chức một doanh nghiệp tham mưu. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi cơ quan bạn lại chuyên tham mưu về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:
A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được thực hành qua đối tác của đơn vị Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thể nghiệm với phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và đơn vị đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham dự.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của tổ chức khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc cơ quan khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.
Hãy chọn lọc phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham vấn).
Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:
A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và ý kiến được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được đánh giá
Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân viên   đều muốn có được một dụng cụ cụ thể cho phép mình xác định xem người tìm việc tiềm năng có ăn nhập với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm cảnh huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các cảnh huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự mường tưởng về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và cố nhiên là không có các câu giải đáp chuẩn, phù hợp với tình huống của doanh nghiệp và văn hóa của cơ quan.
Sự khác biệt căn bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo ý kiến kinh doanh miêu tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh thông tin phân tích nào?
Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?
Sự dị biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và cách thức tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh miêu tả ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh thông báo phân tách nào?
Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?
Một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác ngày nay, ngoài ra do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức huê hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự khích lệ khuyến khích nhân sự này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cấp thiết đối với nhân sự phòng ban bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho cảnh huống này) và chọn lựa phương tiện xác định chúng.
2. Hãy biểu hiện một nhóm làm việc lý tưởng. Hiện giờ hãy nêu ra/thể hiện vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.
Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, tri thức về cơ sở quản trị
3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản trị, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây thúc đẩy với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.
4. Nhân viên thường lẩn tránh nghĩa vụ, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn tất công việc ngày nay, nhưng cuối cùng thì thực hành tốt. Nhân sự này làm việc trong đơn vị đã được nửa năm. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.
Phogn cách quản trị, khả năng phân tách cảnh huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có khuynh hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết cảnh huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.
5. Trong một cơ quan lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời gian dài, phòng ban bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng xa rời khỏi các phòng ban khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời khắc nào đó, Ban giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và yêu cầu cách giải quyết mâu thuẫn.
Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tách đa nhân tố, khả năng tạo thúc đẩy đối với tình huống, phong cách quản trị, xếp đặt lớp lang các ưu tiên.
6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng làng nhàng hay một “ngôi sao” với tham vẳng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giảng giải câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?
Khả năng phân tách, sự ăn nhập hoặc không phù hợp của chính sách cơ quan nơi viên chức được hấp thu vào làm việc
7. Hãy xếp đặt trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp thụ một nhân viên phòng ban bán hàng:
Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới sức ép cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.
Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không ăn nhập các giá trị tổ chức nơi viên chức được thu nhận vào làm việc.
8. Hãy thử mường tượng rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây giờ trở nên nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?
Khả năng phân tích, diễn giải, thiên hướng kết tội nhân viên, kỹ năng quản trị thực hiện.
9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ ý, một viên chức dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một giao kèo làm ăn lớn. Một nhân sự khác thì lại ký được hiệp đồng na ná nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoả hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, đơn vị đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy biểu hiện phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng cảnh huống.
Tính trung thực và khả năng xếp đặt, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên ảnh hưởng đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân sự. Chừng độ nghiêm khắc khi kiểm tra sơ sót, khả năng   huấn luyện   nhân viên.
10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn tất nhiệm vụ. Cảnh huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?
Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, thiên hướng cáo buộc viên chức.
11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác hiện tại, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự khích lệ khuyến khích nhân sự này.
Kỹ năng động viên khuyến khích viên chức dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.
12. Hãy mô tả cảnh huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự liên quan giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi
Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân sự ở trong thị thành hoặc trong văn phòng).
13. Hãy biểu hiện chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.
Sự ăn nhập giữa hình dong của ứng viên với thực tế của tổ chức
14. Trong nhóm có một viên chức thường xuyên đề nghị mọi người trợ giúp mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.
Phân tích, diễn giải, quan điểm cáo buộc
15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản trị con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có nhẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “nhất thời được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”
Tình huống na ná đã được dẫn ra để kiểm tra nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.
Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực, cởi mở, kha 3năng quản trị con người dựa trên nền tảng giao tế ngắn ngủi.
Vận chuyển vận, phân phối và phục vụ khách hàng
1. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế công việc phê chuẩn các nhà phân phối và nêu tỉ dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc rưa rứa được coi là khả thi.
2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các thí dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc rưa rứa được coi là khả thi.
3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc phê duyệt hệ thống phân phối – nhà nhập cảng trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ đơn vị mẹ và dẫn ra các tỉ dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc rưa rứa được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong cảnh huống rưa rứa?
4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.
5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề xuất phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.
6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là kiến lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề nghị các phương án giảm giá có thể và giảng giải hiệu quả của từng phương án.
7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hổ lốn sản phẩm.
9. Hãy mường tượng rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sơ sót lầm lẫn. Hậu quả của cảnh huống này có thể là gì? Hãy hình dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giảng giải? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập mưu hoạch dự trữ hàng hóa chuẩn xác đối với kinh doanh. Sự tưởng tượng về việc quản trị hàng trữ kho.
10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong phòng ban kinh doanh muốn lượng hàng hóa cấp thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải vì sao tình huống này khái quát không có lợi xét từ ý kiến kinh doanh.
11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải tại sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?
Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và tải.
12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giảng giải các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận chuyển cho từng nhóm sản phẩm.
13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?
Khả năng chịu bổn phận, thương thuyết, kỹ năng quản trị xung đột.
14. Khách hàng đề xuất Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (thí dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?
Khả năng quản trị xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.
15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông tin điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.
Khả năng làm việc với nguồn thông báo bị động.
16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra sức thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công tác, khả năng dự báo các phí tạm cho mai sau.
Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề nghị bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong cảnh huống này?
Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?
Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?
Hãy hình dong là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn bây chừ nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giảng giải việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?
Khuyến khích nhân sự thay đổi lành mạnh
Đối với phần đông các nhà quản trị, việc tạo điều kiện để nhân sự đưa ra những ý tưởng luôn là một nhiệm vụ không có hồi kết. Những chướng ngại vật trong quá trình thực hành nhiệm vụ này có thể là tinh thần làm việc kém, các biện pháp động viên thiếu hiệu quả,   đào tạo   không ăn nhập.... Bên cạnh đó, một khi bạn biết cách khích lệ mọi người cùng chung sức   tìm kiếm   những biện pháp hợp lý giúp tăng cường hiệu suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh, thì hàng ngũ nhân sự của bạn sẽ trở nên một tập thể gắn kết và nồng nhiệt hơn với công tác.
Bảo đảm rằng mọi người đều thắng lợi: Sự thay đổi lành mạnh và các ý tưởng sáng tạo sẽ không xuất hiện, nếu nhân viên của bạn không thấy được bất cứ ích lợi nào trong đó dành cho họ. Họ muốn điều này sẽ đem lại lợi ích đồng đều cho tất cả mọi người, hay nói cách khác, nếu họ tin rằng bạn đang phá hoang tối đa những ý tưởng do họ đề nghị, họ sẽ không còn muốn đóng góp quan điểm gì nữa. Như vậy, những ý tưởng sáng tạo được nêu ra phải làm cho tất cả mọi người và mọi bộ phận trong công ty, từ nhân sự thư ký cho tới vị chủ tịch, thấy được những ích lợi dành cho mình. Trái lại, ngay cả những viên chức tích cực và hăng hái nhất rồi cũng sẽ bỏ cuộc.
Công nhận những nỗ lực của viên chức: Việc công khai đánh giá cao thành tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân sự sẽ có tác dụng như một chất xúc tác, ảnh hưởng viên chức nhiệt liệt công tác cũng như khuyến khích các đổi thay lành mạnh khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải dành để phát biểu trong các buổi hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân thành, thân mật trong những cơ hội giao dịch thường nhật.
Việc này tỏ ra khá hiệu quả đấy. Bạn cũng có thể chúc mừng thành công của viên chức bằng cách biên soạn email gửi tới toàn thể phòng ban trong doanh nghiệp, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu ý tưởng đó thực thụ tuyệt vời. Thậm chí, một đôi phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí viên chức. Sự cảm kích của bạn đối với những đóng góp của họ sẽ khích lệ họ nỗ lực hơn nữa.
Là một tấm gương cho nhân viên: Hãy nhớ rằng bạn luôn là tấm gương - viên chức của bạn soi vào đó để điều chỉnh các nghĩ suy và hành vi của họ. Nếu bạn kêu gọi nhân viên của bạn tìm tòi ý tưởng mới, bạn hãy thực hành lời kêu gọi của chính mình. Hãy lấy thí dụ từ những ý tưởng của bản thân bạn, kể cả một đôi ý tưởng khá đơn giản, để nhân viên của bạn thấy rằng không có ý tưởng nào bị xem là tồi tệ cả.
Khuyến khích các phản hồi: Những ý tưởng có ích, thích hợp và có tác dụng hăng hái sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ môi trường hiểu biết và cảm thông lẫn nhau. Bạn hãy lôi kéo nhân viên tham dự vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm cho nhân viên hiểu rằng bạn luôn sẵn sàng lắng tai họ và đưa ra những hướng dẫn, góp ý để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là bạn cần giao hội lắng tai những gì viên chức diễn tả, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng bạn đang lắng nghe họ nói.
Để các nhân sự biết rằng họ quan trọng: Bạn đừng tiếc thời gian giải thích cho nhân sự thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục đích tổng thể của cơ quan. Điều này làm cho nhân sự thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của doanh nghiệp.
Tự diễn đạt sự nhiệt liệt trong công việc: 8 giờ làm việc trong ngày có thể được cảm nhận như 20 giờ, hay 20 giờ làm việc có thể chỉ bằng tám giờ - sự dị biệt là ở chỗ viên chức gắn bó về mặt ý thức với công tác của họ như thế nào. Và trước khi để các nhân viên có được một niềm tin và sự say mê với công tác, bạn cần diễn đạt những điều đó chuẩn y chính việc làm của bạn. Như một phản ứng dây chuyền, sự nhiệt liệt, tích cực trong công việc của bạn sẽ truyền cảm hứng tới toàn thể nhân viên trong cơ quan.
Tin tưởng tập thể viên chức của bạn: Việc tin tưởng vào các kỹ năng của tập thể nhân sự và vận dụng những sáng kiến thích hợp sẽ tăng cường đáng kể ý thức làm việc trong cơ quan. Ngược lại, bạn có thể sẽ hủy hoại lòng nồng nhiệt công tác đó, nếu không thể hiện mối quan tâm đúng mức tới các quan điểm đóng góp của nhân viên. Sau khi lắng nghe, nếu bạn cho rằng ý tưởng nhân viên vừa nêu là thiếu hợp lý, hãy nói thật cho họ biết. Các viên chức của bạn sẽ càng tôn trọng bạn và nhường như gắn bó hơn với công ty, nếu họ biết rằng bạn là một người đáng tin cậy để trao đổi, biểu hiện suy nghĩ của mình.
Một giám đốc ở doanh nghiệp đương đại không thuần tuý chỉ là CEO (giám đốc điều hành) nữa mà họ còn là một Frontline Manager (Giám đốc tiền phương) - người chịu nghĩa vụ đầu tiên về sự mãn nguyện và năng suất làm việc của nhân viên dưới quyền. Trong lĩnh vực quản lý   nhân viên   , việc khuyến khích những ý tưởng sáng tạo và sự đổi thay lành mạnh là rất quan trọng và cấp thiết. Để làm được như vậy, bạn phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của các nhân sự. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của từ này, một khi bạn giúp cho các viên chức dưới quyền cảm thấy thấy thoải mái khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn để rồi đưa ra được những ý tưởng tuyệt vời nhất.
(Dịch từ Allbusiness)

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân công
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có máu nóng, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”
Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều tổ chức lớn dễ dàng thu hút tài năng bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức   lương   rất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.
Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các nhân tài đều “dứt áo rời đi”, đa phần là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản trị của cơ quan. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   viên chức   mấu chốt trở thành hết sức nan giải.
Khác với tổ chức Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm bợ dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân viên nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt gánh vác các vị trí hiểm yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham dự của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.
Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa đơn vị Việt và các doanh nghiệp nước ngoài còn nằm ở cách thức kiếm tìm và xây dựng hàng ngũ kế thừa. Ở tổ chức Việt, việc cất nhắc người kế thừa thường xuất hành từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản trị đơn vị.
Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (trợ thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.
Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho cơ quan khi quản trị một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.
Cho nên, lãnh đạo công ty cần khôn cùng thận trọng khi xây dựng hàng ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.
Và có kế hoạch bài bản
Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều tổ chức khác lại quá tự tín rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi thiên tài từ bên ngoài.
Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.
Trước nhất, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích viên chức, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.
Những tiêu chuẩn này phải được trao đổi, thống nhất giữa viên chức (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người kiểm tra), và được duyệt y bởi cấp quản lý cao hơn.
Quy trình này mang ý nghĩa mục đích của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục đích của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và chung cuộc, mục đích của tất cả các cấp quản lý và nhân sự phải hướng về mục đích của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân sự phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục đích nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng kết nạp (khi được   đào tạo   ).
Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở nên tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.
Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có bổn phận phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết duyệt y việc huấn luyện, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.
Một kế hoạch kế thừa bài bản phải bảo đảm, mỗi chức danh mấu chốt trong doanh nghiệp đều có một viên chức đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất định, kèm theo đó là kế hoạch huấn luyện, kèm cặp để bổ sung năng lực cấp thiết cho người kế nhiệm.
Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được cất nhắc, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.
Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một cơ quan khác trong cùng đơn vị là biện pháp hay, nhằm giữ người.
Vì trên thực tiễn, không ít nhân viên thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ nhẫn nại để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở tổ chức khác.
Như trên đã nói, hàng ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Hàng ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.
Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.
Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoại giả, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơi là phấn đấu.
Đây chính là lý do để nhiều đơn vị vận dụng chính sách quy hoạch nhiều người tìm việc cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường sở đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc tập huấn nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.
Rút cục, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào đơn vị mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, song song cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi người tìm việc kế thừa, là ý thức ham học hỏi, tự đoàn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm đang các trọng trách cao hơn.
Quantri.Vn
Viết Cover Letter với phương pháp S.T.A.R

Ai cũng có thể chuẩn bị được một bản CV và Cover Letter với chất lượng trung bình, vậy làm thể nào để Cover Letter miêu tả được dấu ấn cá nhân riêng của mình, cũng như dị biệt với phần còn lại của đám đông, và giúp cho chúng mình toả sáng trong mắt nhà tuyển dụng? bữa nay mình sẽ san sẻ một trong những cách thông dụng nhất, đó là sử dụng cách thức S.T.A.R khi viết Cover Letter.

Một vấn đề chung thường gặp của 80% các Cover Letter mình chỉnh sửa tới thời khắc này đó là lỗi liệt kê thay vì biểu thị. Tức là khi chúng mình viết Cover Letter, chúng mình thường đi vào lối mòn của việc liệt kê các kĩ năng và kinh nghiệm càng nhiều càng tốt. Thí dụ như trong Cover Letter mình có thể viết ’em có kinh nghiệm làm nhân viên ở doanh nghiệp A, làm kế toán ở vị trí B, làm tự nguyện viên ở tổ chức C’, ngoài ra em còn có khả năng dùng Microsoft Office, có khả năng ‘teamwork’, ‘communication’ và các kĩ năng khác. Việc liệt kê như vậy không có gì sai, nhưng thông tin như vậy quá chung chung và không tạo được sự dị biệt cho bạn. Hãy tưởng tượng một người bạn của bạn cũng đang xin việc vào vị trí đó, họ cũng viết giống hệt những điều trên như bạn, vậy điều gì sẽ tạo nên sự khác biệt giữa bạn và người bạn đó?

thành ra, mình khuyến khích mọi người khi viết Cover Letter, hãy sử dụng cách thức S.T.A.R. Tức là thay vì liệt kê 10 kinh nghiệm và 10 kĩ năng trong một Cover Letter, chúng mình sẽ dành thời gian thể hiện chỉ 1 hoặc 2 kinh nghiệm và kĩ năng tương tác nhất. Với mỗi một kinh nghiệm, chúng mình hãy viết thành một đoạn khoảng 4 đến 5 dòng, có đầy đủ các nguyên tố như sau:

Situation (tình huống)
Giới thiệu ngắn gọn về kinh nghiệm làm việc bạn đang định nói đến. Tỉ dụ: ‘during my degree’ or ‘whilst working in a restaurant’.

Task (Nhiệm vụ)
Giới thiệu ngắn gọn về nhiệm vụ, công tác bạn được giao ở vị trí đó. Nếu bạn đang làm việc theo nhóm, hãy giới thiệu ngắn gọn công tác của nhóm là gì, sau đó đến công việc cụ thể của bạn là gì.

Action (Hành động)
Cái này là phần quan yếu nhất, với tình huống và nhiệm vụ ở trên, bạn đã làm gì để giải quyết nhiệm vụ đó, nhớ là BẠN nhé chứ không phải NHÓM CỦA BẠN.
> Bạn đã làm gì?
> Bạn đã làm như thế nào?
> Bạn đã sử dụng kĩ năng nào?

Result (Kết quả)
cuối cùng là kết quả. Phần này cũng quan trọng vì nó biểu thị được hiệu quả công tác của bạn. Thí dụ nếu bạn nói về môn học thì môn học đó bạn được bao nhiêu điểm, nếu bạn làm sale thì bạn đã chốt được bao lăm sale, nếu bạn tìm kiếm khách hàng thì lượng khách hàng bạn đã can dự là bao lăm? Vân vân và vân vân. Khái quát kết quả nên là con số hoặc những tên riêng cụ thể nhé.

Tỉ dụ một đoạn ngắn gọn về một công việc của một bạn sinh viên từng làm nhé:

Situation
Throughout University I worked part-time as a waitress.

Task
On a particularly busy weekend, we were short staffed and an angry customer complained about the extended wait for their food.

Action
I utilised effective communication to help resolve the issue. I first listened attentively to the customer and clarified the reason for his complaint to ensure I fully understood. I apologised and explained the reasons for the delay, and that it was not usual to have to wait this long but that I would see what I could do. I then spoke to the kitchen staff to find out how long it would be before his order was going to be ready and asked for the order to be moved to a priority: By explaining the situation to them, they were willing to prioritise it (something which they would not usually do). I also asked for an estimate as to when it would be ready. I then apologised again to the customer and gave him the estimated waiting time for his order.

Result
This resulted in the customer calming down, being satisfied with their food and returning to the restaurant on a regular basis.

Vậy thôi, trên đây là một số hướng dẫn nhỏ của mình về cách viết Cover Letter cho Anh chị. Hi vọng Anh chị sẽ có được một bản Cover Letter thật hay để thuyết phục nhà tuyển dụng nhé.

Anhtuanle.Com

Xây dựng hàng ngũ làm việc trung thành dễ mà khó

Xây dựng hàng ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản trị gặp phải khó khăn và cho rằng viên chức của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những định nghĩa rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một viên chức hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là chứng cớ rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là chứng cứ không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu viên chức nói láo, thì những người không sẵn sàng nói láo sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản trị thì sử dụng cách nạt dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo âu nhân viên không trung thành dù rằng đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ cộng tác với các cá nhân hoặc bộ phận khác trong đơn vị cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, yêu cầu nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không ăn nhập sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và viên chức.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những   nhân sự  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản trị sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng hàng ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn kiểm tra cao điều gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những viên chức không mấy thực thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý kiểm tra sự trung thành cao hơn sự chân thực, rõ ràng người quản trị đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Tỉ dụ, không đưa ra các bổn phận cụ thể và giữ kín những thông báo quan trọng không cho viên chức biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào viên chức. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công tác. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi nhân sự quan tâm và hỏi quản trị những câu hỏi khó, đó là thời cơ để người quản trị có những câu đáp án chân thực. Hỏi viên chức các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao lăm về những chủ đề được đàm luận. Tỉ dụ, một người quản trị có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân sự trước tiên với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một viên chức. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan hoài đối với viên chức với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho nhân sự mất việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án kề cận hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng nài nỉ hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản trị sẽ nói rằng “Điều quan yếu nhất là sức khỏe của Anh chị em. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan yếu nhất, quan trọng hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công tác cũng chả để làm gì.
5. Đánh giá giá trị của nhân sự là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một nhân viên biết anh ta đích thực được kiểm tra như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự dị biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành buộc ràng mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công tác ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân sự và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” duy nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây buộc ràng trung thành lớn hơn.
6. Chân thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Ví dụ, nếu người quản trị nói với hàng ngũ của mình rằng doanh nghiệp sắp phải có kế hoạch thải hồi do công tác kinh doanh giảm sút. Lấy được quả cảm để nói ra thông báo “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản trị. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía công ty.” Mặc dù chân thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một hàng ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
10 câu hỏi cho vị sếp ngày mai của bạn

(VnMedia) - Theo Forbes, bạn chẳng thể dành thời kì phỏng vấn quý báu của mình để cố làm ưng ýnhà phỏng vấn. Vậy vấn đề ở đây là gì?



Phỏng vấn việc làm giúp nhà tuyển dụng và người tìm kiếm công việc có thể hiểu rõ hơn về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong khoảng thời kì phỏng vấn việc làm đa số người tìm kiếm công việc lại dành ra để làm chấp nhậnnhà phỏng vấn mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp tương lai của mình.

Mục tiêu của bạn trong buổi phỏng vấn là phải biểu lộ được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi ngược lại sếp trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích trong danh sách, nếu họ nồng hậu bàn luận với bạn một cách trân trọng, bạn có thể đang có vị sếp tương lai của mình.

1. Những vấn đề/ dự án gì mà anh/cô mong muốn nhân viên mới có thể đảm đang và hoàn thành trong vòng 90 ngày kể từ khi bắt đầu công tác – những điều mà anh/ cô có thể tự hào vì đã tuyển dụng được một viên chức như vậy?

2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng nhân viên cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn diễn tả mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề nghị từ diễn tả công tác, điều nào làm nhân viên mới trở thành đặc biệt nhất với bạn ngay lúc này?

3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc, bạn kỳ vọng nhân viên mới sẽ tụ hợp vào những gì trong 2 – 3 dự án lớn nhất?

4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân sự mới, và mỗi người trong số đó đang tìm kiếm điều gì mà viên chức mới có thể đáp ứng cho họ?

5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi trải qua thời kì?

6. Trong năm tới, phòng ban của anh/ chị ưu tiên nhất những gì? Và làm thế nào để viên chức mới có thể giúp phòng ban của anh/ chị hoàn thành các mục đích đó?

7. Tôi không mẫn cảm với các vấn đề về văn hóa cơ quan và đội nhóm. Nếu anh/ chị đã có người tìm việc nội bộ cho vị trí này, nguyên nhân nào anh/ chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp anh/ chị tuyển ứng cử viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân viên mới có thể hòa hợp như thế nào với phần còn lại của phòng ban mình cáng đáng?

8. Trong năm trước tiên, điều gì sẽ trở thành dấu mốc cho nhân sự mới, và sau đó, chiến thắng nào trong năm trước hết của nhân sự mới sẽ khiến anh/ chị ngây ngất vì đã tuyển được họ?

9. Hàng ngũ của Anh chị giao tiếp và cộng tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung và nếu có, việc xếp đặt cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu cộng tác nào bạn muốn thấy từ viên chức mới?

10. Anh/ chị kiểm tra nhân viên và quản trị việc tăng lương như thế nào?

(theo Forbes)

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm ứng tuyển

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

(HR) Một đơn vị thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân sự vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình diễn đạt toàn bộ khả năng của mình.

Bên cạnh đó đây là một bài toán khó, không phải cơ quan nào, nhà quản trị nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí kíp sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công việc phát huy sức mạnh tập thể để công ty vượt qua thời khắc khủng hoảng tài chính bây chừ.

Giúp viên chức xác định mục tiêu công việc ăn nhập

Bạn nên biết không phải viên chức nào cũng biết cách xây dựng mục đích trong công việc phù hợp với bản thân. Là nhà quản trị, bạn cần giúp nhân sự của mình thiết lập các mục đích công tác. Hãy căn cứ vào mục đích chung của tổ chức, bộ phận và khả năng của nhân viên để có một mục đích ăn nhập.

Hãy giúp nhân sự của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cần thiết trong quá trình họ thực hành mục đích. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Viên chức của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   viên chức  đọc thêm   kỹ năng giao thiệp, nâng cao các hoạt động gắn kết tập thể để viên chức của bạn coi đơn vị như một gia đình.

Là một nhà quản trị, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng nghe và tư duy tích cực. Hãy là người truyền nhiệt huyết và tinh thần làm việc tích cực cho nhân sự của bạn.

Luân chuyển công việc

Có một thực tiễn không phải nhân viên nào của bạn cũng đang làm đúng công tác thích hợp với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hiện công việc luân chuyển công tác cho viên chức của mình.

Bạn hãy chân thực trong việc kiểm tra khả năng thực thụ của viên chức. Hãy để nhân sự của bạn được nói lên và thực hiện các công tác mà họ yêu thích. Sau một thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân viên của mình được thực hiện các công tác khác hoặc gánh vác các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công việc và đề xuất công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Khích lệ và động viên viên chức

Là một nhân viên, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được công nhận. Nếu bạn là một nhà quản trị, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng viên chức của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược khích lệ và khen thưởng phù hợp với cơ quan. Hãy phát triển các hình thức khích lệ ý thức thay vì các điều kiện vật chất vào thời khắc khủng hoảng này.

Quantri.Vn

Hào kiệt khi kiến thức là nguồn lực

Hào kiệt khi kiến thức là nguồn lực

(HR) bây chừ, khi tri thức là một nguồn lực sinh sản quan trọng, việc giành giật tuấn kiệt trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên khuôn khổ toàn thế giới.

Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các công ty Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng   lương   bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến... Và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ào ạt của các đơn vị lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.

Vẫn biết giành được tuấn kiệt là giành được thế gian, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có các giải pháp thu hút và sử dụng tuấn kiệt hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh càng ngày càng ác liệt. Xin bộc lộ một số suy nghĩ về việc thu hút và sử dụng người tài của đơn vị dưới đây.

Công ty cần loại anh tài nào?
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại tuấn kiệt sau:
1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề nghị các ý tưởng mới...
2. Có kỹ năng quản trị.
3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.
4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... Cơ quan sẽ quyết định thu hút loại nhân kiệt nào, vào thời điểm nào cho phù hợp. Thí dụ các đơn vị mới thành lập, các doanh nghiệp làm lăng xê, các cơ quan cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... Sẽ ưu tiên tuyển tài năng loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các công ty đang mở mang quy mô sinh sản mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... Sẽ ưu tiên tài năng loại 2 để tăng cường hiệu quả quản lý, các công ty muốn nâng cao chất lượng sinh sản, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân kiệt loại 3...

Doanh nghiệp   tìm kiếm   tuấn kiệt ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp hào kiệt là từ bên ngoài và bên trong công ty. Ngoài ra, với tư duy "ăn xổi ở thì” các công ty Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng cử viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và phí tổn   đào tạo   , tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro như:
- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều lần, thuê tư vân kiểm tra...) Vẫn chẳng thể bác bỏ được việc tuyển nhầm người trong   tuyển dụng   .

- Xáo trộn văn hoá cơ quan: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá công ty khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá cơ quan hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá đơn vị, càng tăng nguy cơ mất kết đoàn.

- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài đĩ nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng tài năng “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí ẩn, knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các công ty lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí kíp kinh doanh càng lớn... Thời hậu WTO kéo

Tìm kiếm thiên tài từ nội bộ cơ quan cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. Không gây xáo trộn văn hoá công ty, làm nhân sự gắn bó với cơ quan hơn... Ngoài ra, việc này đòi hỏi thời kì và công ty phải biết phát hiện bổ dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân nhân tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.

Các công ty lớn nên kết hợp hài hoà việc kiếm tìm tài năng cả từ bên ngoài lẫn bên trong. Các công ty vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc kiếm tìm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

Thiên tài sợ những công ty nào?

Khát khao lớn nhất của tuấn kiệt không phải là tiền nong mà là nhu http://blognhansu.Net cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các đơn vị vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân tuấn kiệt.

Thèm khát lớn thứ hai của tuấn kiệt là được công ty và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Hẳn nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công tác khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Cơ quan nào không biết lắng tai, không biết trân trọng. Bảo vệ và vỡ hoang nhân tài của họ, họ sẽ bỏ đi.

Nhân tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi ý kiến nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ công ty luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công tác, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bào chữa, ôm đồm.

Nhân kiệt sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không sáng tỏ. Sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.
Người tài sợ môi trường có ít tuấn kiệt. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã/'''', công ty ít tuấn kiệt sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài.

Còn có thể liệt kê nhiều duyên cớ khác làm cho hào kiệt bỏ đơn vị này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, công ty sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

Nguyên tắc căn bản dùng người tài: trước nhất phải biết dùng mọi loại người

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng cố định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô ích. Bất tài hay vô bổ thực chất chỉ là trạng thái tạm bợ khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí phù hợp với khả năng thiên vị của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành bỏ phí tổn/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các cơ quan trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, chẳng thể tuyển tuyển mộ và giữ chân tài năng.

Quantri.Vn

Làm việc tại nhà - khuynh hướng cần lao mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công tác linh hoạt, đúng như bạn trông mong?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “giải phóng” viên chức khỏi sức ép của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự chọn lựa, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc trong một thời kì nhất quyết tại nhà.

Phần lớn các nhân viên đều cảm nhận việc “đổi thay chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công tác của họ bớt sức ép hơn, song song đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.

Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mỏi mệt” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là nguyên cớ chính dẫn đến sự đõ đổ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Tăng cường hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo âu về chừng độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy năng suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.

Ngoài ra, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời kì của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thật, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ đơn vị về nhà thì nhường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời kì và không gian sẽ là rất có lợi cho cả doanh nghiệp và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời kì từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tùng tiệm cho doanh nghiệp khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi viên chức, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có nhẽ sẽ không bao gìờ có chứng cứ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ toạ của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   kiếm tìm   sự tự do trong công tác vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả tình ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển?

Bạn hiểu gì về   huấn luyện   và phát triển?

Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách xử sự” . Hiện thời có bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá huấn luyện chỉ như “các khoá đào tạo kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực thụ muốn được “huấn luyện”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?

Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Dù rằng đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề cốt tử thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển khái niệm về chức năng giáo dục và nó chỉ dẫn ta đến thất bại.

Giới hạn trong nghĩ suy chúng ta sẽ rơi vào cảnh huống sau:

Xếp đặt mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.

Coi học viên đào tạo như những robot và hy vẳng họ sẽ hoàn tất công việc.

Chưng bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.

Chỉ giao hội vào những việc cần làm mà không giúp học viên kết nạp tri thức.

Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, thành ra cần tụ họp gấp đôi: vào phát triển con người và đào tạo kỹ năng. Để chương trình đào tạo cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục đích đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công việc hoàn hảo và tự động hay không?
Có quan hoài tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, chia sẻ mục tiêu, tri thức tổng quát, kỹ năng, thái độ đam mê học hỏi, sự sáng tạo, ý thức bổn phận, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao du công sở tốt, thu thập và chọn lọc thông báo một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể trông đợi học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người trình diễn kỹ năng”? ngoài ra chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chuyên chú đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.

Khi chúng ta dự kiến huấn luyện và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và đơn vị. Sự quan tâm đến học viên cũng có thúc đẩy tới thành tựu động lực trong công tác, san sẻ mục đích và tinh thần cộng tác. Các học viên - nhân viên mai sau không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mong ước mà họ còn biểu đạt cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm tàng chính điều này phản ảnh chất lượng của các khoá tập huấn. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của doanh nghiệp họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.

Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không thuần tuý chỉ là vấn đề tiền   lương   cái họ cần là: cơ quan và sự quản lý chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của doanh nghiệp, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, lệ luật rõ ràng hợp lý, sự công bằng, rốt cuộc là định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta nên mở rộng khái niệm về huấn luyện trước đây: huấn luyện và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản trị nên cử ra những cá nhân điển hình để đào tạo, hướng dẫn nhân viên trong doanh nghiệp về “đào tạo từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho viên chức, năng lực cá nhân.
Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các viên chức không bỏ làm ngay sau khi họ được đào tạo về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá huấn luyện và chương trình phát triển ít ra thì họ cũng ở lại đơn vị 1 thời kì. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp đơn vị phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi nhân viên của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.

Quantri.Vn

Thưởng Tết xứng đáng

Nhiều doanh nghiệp đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người lao động từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ toạ Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sản xuất phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sinh sản kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết vững chắc sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trần Minh Phụng, chủ toạ CĐ doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Ngoại giả, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, ấm áp cho CN, CĐ cơ quan đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ giao hội rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), đồng thời tổ chức chương trình vui Tết cho anh em tại nhà tạm trú.



Tình hình thưởng Tết tại công ty Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ toạ CĐ cơ quan, thưởng Tết của CN trực tiếp sản xuất là 1,5 tháng lương thực lãnh. Ngoại giả, người cần lao (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Ngoài ra, doanh nghiệp (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết tây là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ đơn vị còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, hỗ trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN công ty Sanofi Aventis, phấn khởi: “Tiền thưởng Tết doanh nghiệp đã thông báo từ đầu năm nên anh em CN cũng yên ổn tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại doanh nghiệp CP Bao bì Sài Gòn (thuộc Tổng đơn vị thương mại Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông tin rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Công ty còn hỗ trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Tuy nhiên, CĐ còn tặng mỗi đoàn tụ 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng công ty thương mại Sài Gòn sinh sản.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ cơ quan Bao so bì Sài Gòn, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, công ty CP Nhựa rạng đông, cho biết do nhận được nhiều giao kèo cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, công ty thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ toạ CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, cơ quan dự định thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được cơ quan hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho đoàn tụ là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, đồng thời chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để hỗ trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với cơ quan khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành tựu này là nhờ sự đóng góp công sức và trí não của toàn thể người lao động của công ty. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

"Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn"

"Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn"

Doanh nghiệp gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại, khó khăn nào là ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào...Là những điều lãnh đạo cần chia sẻ với viên chức về khủng hoảng. "CEO chọn cách truyền thông khủng hoảng cho viên chức như thế nào?" là câu hỏi nhận được nhiều quan điểm tham dự thảo luận, san sớt kinh nghiệm trong buổi bàn bạc về: Lãnh đạo vượt khủng hoảng tại Ngày   viên chức   Việt Nam 2013.

   "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"-ông Mạnh-Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái san sớt. Ông cho rằng cách làm của đơn vị Hải Yến (phát biểu tại hội nghị) là hoàn toàn hợp lý. Khi khủng hoảng xảy ra với công ty, chủ đơn vị phải tìm cách chia sẻ bằng nhiều cách khác nhau cho viên chức. Chia theo đối tượng: Tầm lãnh đạo, nhân viên tầm trung và nhân sự cấp dưới cũng là một cách làm hợp lý.

   Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành BigC cũng chia sẻ: Hệ thống big C hiện có hơn 10 nghìn viên chức và trải rộng trên nhiều thành thị. Không thể san sẻ diện rộng về khủng hoảng cho lượng lớn viên chức như vậy. Big C cũng chọn phương án san sớt theo từng cấp.

"Nhân viên họ rất "tinh". Họ cũng nhận biết được khủng hoảng chứ không đợi đến lúc chủ công ty chia sẻ mới biết. Chính cho nên, lãnh đạo đơn vị phải nói cho nhân viên biết hiện trạng của cơ quan hiện đang ra sao. San sẻ để nhân sự không quá lo lắng và mất dần niềm tin vào đơn vị. Lãnh đạo cần san sẻ cho họ: đơn vị gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại cơ quan, khó khăn nào là ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào..."

 Ông nai lưng Anh Vương là chủ toạ HĐQT Thép Bắc Việt nói thêm: dĩ nhiên, không thể chia sẻ với toàn bộ viên chức với cùng nội dung. Ngoài ra, lãnh đạo đơn vị cần truyền thông và cam kết với những người kế cận mình nhất. Lãnh đạo cần tạo được niềm tin tái cấu trúc cho những người kề cận để họ có thể truyền đạt lại cho những nhân viên cấp dưới. Ông Vương ví von: "Đang cùng ngồi trên một con thuyền, gặp sóng gió thì phải tin vào thuyền trưởng thôi".

   Ông Lê Phụng Thắng-TGĐ Citicom san sớt thêm: Câu chuyện của chúng tôi là: Khi khủng hoảng xảy ra, chúng tôi gọi những người đảm nhiệm các mảng công việc quan trọng nhất ngồi lại với nhau. Ôm đồm nhau và tìm ra khó khăn. Những người này đi đến đồng thuận tìm ra hướng giải quyết cho cơ quan và họ được quyền nắm rõ bức tranh chi tiết của khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng. Còn, truyền thông chung ra cho toàn bộ viên chức về khủng hoảng lại ở mức độ vừa phải để họ không hoang mang.

   Như vậy, câu hỏi về truyền thông khủng hoảng đã được các lãnh đạo công ty lớn, bé đưa ra toá gỡ. Giả dụ các vấn đề khác có nhiều quan điểm trái chiều nhau thì trong vấn đề truyền thông khủng hoảng lại nhận được cách giải quyết khá giống nhau ở các công ty. Đa phần đồng tình với câu nói của Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái: "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn".
Theo: cafef.Vn

5 bí hiểm về   lương

Tiền lương luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí hiểm và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí hiểm 1: Khoản lương của bạn không nhất định phản ánh năng lực và kinh nghiệm làm việc
Những nhà quản trị doanh nghiệp sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được người tìm việc phù hợp nhất. Thành ra, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, mức lương khởi điểm của những nhân sự mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, dù rằng bạn hơn họ về trình độ học thức và thâm niên công việc.

Một đôi doanh nghiệp đã tiền phong thực hiện những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền móng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những nhân sự mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng nhất thiết theo quy định. Ngoài ra, nhiều đơn vị không chủ động với công tác này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp đề đạt.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí ẩn 2: Mức tăng thực tiễn có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công việc, sếp của bạn luôn khôn cùng thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Thí dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho viên chức xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân viên dưới mức trung bình chỉ là 2%.

Trên thực tiễn quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều công ty sáng ý luôn để sẵn một quỹ đề phòng để sử dụng khi cần giữ chân những viên chức xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Vì thế, đừng bao giờ nhận lời yêu cầu trước nhất. Hồ hết các doanh nghiệp đều có những mức lương khác nhau và thỉnh thoảng có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người lưu ý là tạo cho sếp thời cơ để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là cơ hội để bạn có thể đề xuất mức lương cao nhất có thể.
Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp, và bạn đề xuất mức tăng 8% khi công ty đưa ra mức thường ngày là 4,5%. Các nhà quản trị thông minh sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân sự này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tại nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời khắc để thương lượng một mức cao hơn do nhà quản lý đã phê chuẩn sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Thời cơ cho nên sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải miêu tả bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí ẩn 3: Khi sếp nói với bạn rằng đơn vị chẳng thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn yêu cầu tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính đơn vị hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức yêu cầu.

Nếu bạn không nhận được câu giải đáp rõ ràng hay những lời khích lệ cổ vũ, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công tác ngày nay; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khuông trả lương đối với vị trí công tác của bạn.
Bạn nên làm gì: Bạn nên quan tâm tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công việc ngày nay ở doanh nghiệp nữa hay không.

Bí ẩn 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn
Sẽ có một vài nhân sự được sếp yêu quý hơn những người khác, và thỉnh thoảng là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp rất mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công tác cũng như tạo điều kiện để họ trở nên những nhà quản lý tốt.

Bí ẩn 5: Bạn không thể thương thảo khoản lương khi hết hợp đồng

Trừ khi bạn có một bản hợp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn nghỉ việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết giao kèo. Mặc dù vậy, bình thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể đàm đạo để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một đôi lợi thế một mực. Yếu tố mấu chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Tỉ dụ, bạn có phải là người duy nhất trong công ty nắm được các chi tiết quan trọng của dự án hiện tại hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan yếu nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những đề xuất, bạn nên nhớ rằng mình đang thương thuyết với cá nhân sếp chứ không phải với đơn vị.

Sau cùng, trong nghệ thuật thương thuyết lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng đề nghị một mức lương cao chon von là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn