Hào kiệt khi kiến thức là nguồn lực

Hào kiệt khi kiến thức là nguồn lực

(HR) bây chừ, khi tri thức là một nguồn lực sinh sản quan trọng, việc giành giật tuấn kiệt trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên khuôn khổ toàn thế giới.

Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các công ty Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng   lương   bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến... Và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ào ạt của các đơn vị lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.

Vẫn biết giành được tuấn kiệt là giành được thế gian, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có các giải pháp thu hút và sử dụng tuấn kiệt hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh càng ngày càng ác liệt. Xin bộc lộ một số suy nghĩ về việc thu hút và sử dụng người tài của đơn vị dưới đây.

Công ty cần loại anh tài nào?
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại tuấn kiệt sau:
1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề nghị các ý tưởng mới...
2. Có kỹ năng quản trị.
3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.
4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... Cơ quan sẽ quyết định thu hút loại nhân kiệt nào, vào thời điểm nào cho phù hợp. Thí dụ các đơn vị mới thành lập, các doanh nghiệp làm lăng xê, các cơ quan cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... Sẽ ưu tiên tuyển tài năng loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các công ty đang mở mang quy mô sinh sản mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... Sẽ ưu tiên tài năng loại 2 để tăng cường hiệu quả quản lý, các công ty muốn nâng cao chất lượng sinh sản, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân kiệt loại 3...

Doanh nghiệp   tìm kiếm   tuấn kiệt ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp hào kiệt là từ bên ngoài và bên trong công ty. Ngoài ra, với tư duy "ăn xổi ở thì” các công ty Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng cử viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và phí tổn   đào tạo   , tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro như:
- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều lần, thuê tư vân kiểm tra...) Vẫn chẳng thể bác bỏ được việc tuyển nhầm người trong   tuyển dụng   .

- Xáo trộn văn hoá cơ quan: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá công ty khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá cơ quan hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá đơn vị, càng tăng nguy cơ mất kết đoàn.

- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài đĩ nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng tài năng “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí ẩn, knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các công ty lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí kíp kinh doanh càng lớn... Thời hậu WTO kéo

Tìm kiếm thiên tài từ nội bộ cơ quan cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. Không gây xáo trộn văn hoá công ty, làm nhân sự gắn bó với cơ quan hơn... Ngoài ra, việc này đòi hỏi thời kì và công ty phải biết phát hiện bổ dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân nhân tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.

Các công ty lớn nên kết hợp hài hoà việc kiếm tìm tài năng cả từ bên ngoài lẫn bên trong. Các công ty vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc kiếm tìm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

Thiên tài sợ những công ty nào?

Khát khao lớn nhất của tuấn kiệt không phải là tiền nong mà là nhu http://blognhansu.Net cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các đơn vị vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân tuấn kiệt.

Thèm khát lớn thứ hai của tuấn kiệt là được công ty và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Hẳn nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công tác khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Cơ quan nào không biết lắng tai, không biết trân trọng. Bảo vệ và vỡ hoang nhân tài của họ, họ sẽ bỏ đi.

Nhân tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi ý kiến nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ công ty luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công tác, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bào chữa, ôm đồm.

Nhân kiệt sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không sáng tỏ. Sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.
Người tài sợ môi trường có ít tuấn kiệt. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã/'''', công ty ít tuấn kiệt sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài.

Còn có thể liệt kê nhiều duyên cớ khác làm cho hào kiệt bỏ đơn vị này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, công ty sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

Nguyên tắc căn bản dùng người tài: trước nhất phải biết dùng mọi loại người

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng cố định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô ích. Bất tài hay vô bổ thực chất chỉ là trạng thái tạm bợ khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí phù hợp với khả năng thiên vị của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành bỏ phí tổn/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các cơ quan trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, chẳng thể tuyển tuyển mộ và giữ chân tài năng.

Quantri.Vn

Làm việc tại nhà - khuynh hướng cần lao mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mong ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công tác linh hoạt, đúng như bạn trông mong?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “giải phóng” viên chức khỏi sức ép của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân sự đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu doanh nghiệp cho họ sự chọn lựa, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công tác khi họ được phép làm việc trong một thời kì nhất quyết tại nhà.

Phần lớn các nhân viên đều cảm nhận việc “đổi thay chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công tác của họ bớt sức ép hơn, song song đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.

Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mỏi mệt” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là nguyên cớ chính dẫn đến sự đõ đổ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Tăng cường hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo âu về chừng độ tin tưởng các nhân sự khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy năng suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.

Ngoài ra, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời kì của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thật, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến doanh nghiệp và từ đơn vị về nhà thì nhường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời kì và không gian sẽ là rất có lợi cho cả doanh nghiệp và các nhân sự. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời kì từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tùng tiệm cho doanh nghiệp khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi viên chức, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm chừng độ ốm đau của viên chức.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có nhẽ sẽ không bao gìờ có chứng cứ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ toạ của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   kiếm tìm   sự tự do trong công tác vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả tình ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Bạn hiểu gì về huấn luyện và phát triển?

Bạn hiểu gì về   huấn luyện   và phát triển?

Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách xử sự” . Hiện thời có bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá huấn luyện chỉ như “các khoá đào tạo kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực thụ muốn được “huấn luyện”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?

Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Dù rằng đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề cốt tử thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển khái niệm về chức năng giáo dục và nó chỉ dẫn ta đến thất bại.

Giới hạn trong nghĩ suy chúng ta sẽ rơi vào cảnh huống sau:

Xếp đặt mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.

Coi học viên đào tạo như những robot và hy vẳng họ sẽ hoàn tất công việc.

Chưng bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.

Chỉ giao hội vào những việc cần làm mà không giúp học viên kết nạp tri thức.

Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, thành ra cần tụ họp gấp đôi: vào phát triển con người và đào tạo kỹ năng. Để chương trình đào tạo cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục đích đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công việc hoàn hảo và tự động hay không?
Có quan hoài tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, chia sẻ mục tiêu, tri thức tổng quát, kỹ năng, thái độ đam mê học hỏi, sự sáng tạo, ý thức bổn phận, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao du công sở tốt, thu thập và chọn lọc thông báo một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể trông đợi học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người trình diễn kỹ năng”? ngoài ra chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chuyên chú đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.

Khi chúng ta dự kiến huấn luyện và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và đơn vị. Sự quan tâm đến học viên cũng có thúc đẩy tới thành tựu động lực trong công tác, san sẻ mục đích và tinh thần cộng tác. Các học viên - nhân viên mai sau không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mong ước mà họ còn biểu đạt cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm tàng chính điều này phản ảnh chất lượng của các khoá tập huấn. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của doanh nghiệp họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.

Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không thuần tuý chỉ là vấn đề tiền   lương   cái họ cần là: cơ quan và sự quản lý chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của doanh nghiệp, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, lệ luật rõ ràng hợp lý, sự công bằng, rốt cuộc là định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta nên mở rộng khái niệm về huấn luyện trước đây: huấn luyện và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản trị nên cử ra những cá nhân điển hình để đào tạo, hướng dẫn nhân viên trong doanh nghiệp về “đào tạo từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho viên chức, năng lực cá nhân.
Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các viên chức không bỏ làm ngay sau khi họ được đào tạo về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá huấn luyện và chương trình phát triển ít ra thì họ cũng ở lại đơn vị 1 thời kì. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp đơn vị phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi nhân viên của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.

Quantri.Vn

Thưởng Tết xứng đáng

Nhiều doanh nghiệp đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người lao động từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ toạ Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sản xuất phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông báo tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm trạng khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sinh sản kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết vững chắc sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Bên cạnh đó, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trần Minh Phụng, chủ toạ CĐ doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Ngoại giả, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, ấm áp cho CN, CĐ cơ quan đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ giao hội rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), đồng thời tổ chức chương trình vui Tết cho anh em tại nhà tạm trú.



Tình hình thưởng Tết tại công ty Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ toạ CĐ cơ quan, thưởng Tết của CN trực tiếp sản xuất là 1,5 tháng lương thực lãnh. Ngoại giả, người cần lao (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Ngoài ra, doanh nghiệp (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết tây là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ đơn vị còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, hỗ trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN công ty Sanofi Aventis, phấn khởi: “Tiền thưởng Tết doanh nghiệp đã thông báo từ đầu năm nên anh em CN cũng yên ổn tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại doanh nghiệp CP Bao bì Sài Gòn (thuộc Tổng đơn vị thương mại Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông tin rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Công ty còn hỗ trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Tuy nhiên, CĐ còn tặng mỗi đoàn tụ 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng công ty thương mại Sài Gòn sinh sản.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ tịch CĐ cơ quan Bao so bì Sài Gòn, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, công ty CP Nhựa rạng đông, cho biết do nhận được nhiều giao kèo cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, công ty thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại đơn vị Coca-Cola Việt Nam, theo chủ toạ CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, cơ quan dự định thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được cơ quan hỗ trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho đoàn tụ là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, đồng thời chọn một số CN có cảnh ngộ khó khăn để hỗ trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc đơn vị CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với cơ quan khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành tựu này là nhờ sự đóng góp công sức và trí não của toàn thể người lao động của công ty. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

"Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn"

"Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn"

Doanh nghiệp gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại, khó khăn nào là ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào...Là những điều lãnh đạo cần chia sẻ với viên chức về khủng hoảng. "CEO chọn cách truyền thông khủng hoảng cho viên chức như thế nào?" là câu hỏi nhận được nhiều quan điểm tham dự thảo luận, san sớt kinh nghiệm trong buổi bàn bạc về: Lãnh đạo vượt khủng hoảng tại Ngày   viên chức   Việt Nam 2013.

   "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"-ông Mạnh-Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái san sớt. Ông cho rằng cách làm của đơn vị Hải Yến (phát biểu tại hội nghị) là hoàn toàn hợp lý. Khi khủng hoảng xảy ra với công ty, chủ đơn vị phải tìm cách chia sẻ bằng nhiều cách khác nhau cho viên chức. Chia theo đối tượng: Tầm lãnh đạo, nhân viên tầm trung và nhân sự cấp dưới cũng là một cách làm hợp lý.

   Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành BigC cũng chia sẻ: Hệ thống big C hiện có hơn 10 nghìn viên chức và trải rộng trên nhiều thành thị. Không thể san sẻ diện rộng về khủng hoảng cho lượng lớn viên chức như vậy. Big C cũng chọn phương án san sớt theo từng cấp.

"Nhân viên họ rất "tinh". Họ cũng nhận biết được khủng hoảng chứ không đợi đến lúc chủ công ty chia sẻ mới biết. Chính cho nên, lãnh đạo đơn vị phải nói cho nhân viên biết hiện trạng của cơ quan hiện đang ra sao. San sẻ để nhân sự không quá lo lắng và mất dần niềm tin vào đơn vị. Lãnh đạo cần san sẻ cho họ: đơn vị gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại cơ quan, khó khăn nào là ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào..."

 Ông nai lưng Anh Vương là chủ toạ HĐQT Thép Bắc Việt nói thêm: dĩ nhiên, không thể chia sẻ với toàn bộ viên chức với cùng nội dung. Ngoài ra, lãnh đạo đơn vị cần truyền thông và cam kết với những người kế cận mình nhất. Lãnh đạo cần tạo được niềm tin tái cấu trúc cho những người kề cận để họ có thể truyền đạt lại cho những nhân viên cấp dưới. Ông Vương ví von: "Đang cùng ngồi trên một con thuyền, gặp sóng gió thì phải tin vào thuyền trưởng thôi".

   Ông Lê Phụng Thắng-TGĐ Citicom san sớt thêm: Câu chuyện của chúng tôi là: Khi khủng hoảng xảy ra, chúng tôi gọi những người đảm nhiệm các mảng công việc quan trọng nhất ngồi lại với nhau. Ôm đồm nhau và tìm ra khó khăn. Những người này đi đến đồng thuận tìm ra hướng giải quyết cho cơ quan và họ được quyền nắm rõ bức tranh chi tiết của khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng. Còn, truyền thông chung ra cho toàn bộ viên chức về khủng hoảng lại ở mức độ vừa phải để họ không hoang mang.

   Như vậy, câu hỏi về truyền thông khủng hoảng đã được các lãnh đạo công ty lớn, bé đưa ra toá gỡ. Giả dụ các vấn đề khác có nhiều quan điểm trái chiều nhau thì trong vấn đề truyền thông khủng hoảng lại nhận được cách giải quyết khá giống nhau ở các công ty. Đa phần đồng tình với câu nói của Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái: "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn".
Theo: cafef.Vn

5 bí hiểm về   lương

Tiền lương luôn là điều mọi người đi làm đều quan tâm. Chúng tôi xin giới thiệu với bạn 5 bí hiểm và nghệ thuật bạn cần nắm vững để giành được mức lương tốt nhất cho mình.

Bí hiểm 1: Khoản lương của bạn không nhất định phản ánh năng lực và kinh nghiệm làm việc
Những nhà quản trị doanh nghiệp sẽ trả lương theo đúng nhu cầu của thị trường để có được người tìm việc phù hợp nhất. Thành ra, trong một thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, mức lương khởi điểm của những nhân sự mới vào làm việc có thể gần bằng hay thậm chí bằng mức lương của bạn, dù rằng bạn hơn họ về trình độ học thức và thâm niên công việc.

Một đôi doanh nghiệp đã tiền phong thực hiện những nghiên cứu về tính hợp lý của lương thưởng trên một nền móng cơ bản nào đó và khắc phục vấn đề. Nếu họ phát hiện ra rằng khoảng cách giữa khoản lương của bạn và những nhân sự mới tuyển không đủ lớn, họ có thể tăng lương cho bạn một khoản lớn hơn nhiều so với mức tăng nhất thiết theo quy định. Ngoài ra, nhiều đơn vị không chủ động với công tác này và họ sẽ không làm gì trừ khi bạn trực tiếp đề đạt.

Bạn nên làm gì: Luôn nắm bắt và theo kịp mức lương của những người có cùng kinh nghiệm và trình độ học vấn như bạn. Trong trường hợp bạn nhận thấy có một khoảng cách hãy nói với sếp.

Bí ẩn 2: Mức tăng thực tiễn có thể cao hơn so với mức tăng đưa ra

Khi phải quyết định mức tăng lương do công trạng hay thâm niên công việc, sếp của bạn luôn khôn cùng thận trọng về việc sẽ tăng bao nhiêu để tỷ lệ tăng trung bình không vượt quá một mức định nào đó. Thí dụ, mức định sẵn là 3,5%, sếp có thể thưởng cho viên chức xuất sắc nhất với mức tăng 5% còn những nhân viên dưới mức trung bình chỉ là 2%.

Trên thực tiễn quỹ tiền dành cho việc tăng lương có thể lớn hơn con số mà sếp của bạn quyết định. Nguyên nhân là do nhiều công ty sáng ý luôn để sẵn một quỹ đề phòng để sử dụng khi cần giữ chân những viên chức xuất sắc mà họ có nguy cơ bị mất.

Vì thế, đừng bao giờ nhận lời yêu cầu trước nhất. Hồ hết các doanh nghiệp đều có những mức lương khác nhau và thỉnh thoảng có vài mức lương cá biệt họ có thể trả. Một hành động nhỏ nhưng ít người lưu ý là tạo cho sếp thời cơ để có thể trả lương cao hơn cho bạn. Điều đó chứng tỏ bạn là người cao tay. Nếu sếp rất muốn có bạn, thì đây là cơ hội để bạn có thể đề xuất mức lương cao nhất có thể.
Hãy khẳng định bạn có đủ năng lực làm việc đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp, và bạn đề xuất mức tăng 8% khi công ty đưa ra mức thường ngày là 4,5%. Các nhà quản trị thông minh sẽ sự tự hỏi bản thân: Liệu mình có sẵn sàng mất nhân sự này chỉ vì 500 USD/tháng. Trên thực tại nếu họ cần bạn, thì khoản tiền tăng đó rất nhỏ bé so với những phí họ phải bỏ ra để tìm người thay thế bạn.
Bạn nên làm gì: Ngày xem xét và quyết định mức tăng lương không nên là thời khắc để thương lượng một mức cao hơn do nhà quản lý đã phê chuẩn sự gia tăng này và hạch toán nó vào sổ sách tài chính. Thời cơ cho nên sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Chiến dịch của bạn nên bắt đầu từ một tháng trước đó. Hơn nữa, bạn phải miêu tả bản thân thật tuyệt vời trong khoảng một năm trước khi tăng lương. Đừng ngại nói với sếp rằng: Tôi đã làm việc đó đấy.

Bí ẩn 3: Khi sếp nói với bạn rằng đơn vị chẳng thể trả lương nhiều hơn cho bạn vào lúc này, tài chính có thể không phải là vấn đề

Nếu bạn yêu cầu tăng lương và sếp của bạn nói rằng tài chính đơn vị hiện rất eo hẹp - hãy hỏi ông ta rằng công ty sẽ mất gì nếu bạn được tăng lương theo mức yêu cầu.

Nếu bạn không nhận được câu giải đáp rõ ràng hay những lời khích lệ cổ vũ, điều đó có nghĩa: sếp nghĩ rằng bạn xứng đáng với khoản lương đó ở vị trí công tác ngày nay; sếp không có quyền ra quyết định; bạn đang được trả mức lương cao nhất trong khuông trả lương đối với vị trí công tác của bạn.
Bạn nên làm gì: Bạn nên quan tâm tới việc liệu bạn có còn muốn làm việc tại vị trí công việc ngày nay ở doanh nghiệp nữa hay không.

Bí ẩn 4: Các sếp sẽ trả lương cao hơn nếu họ thích bạn
Sẽ có một vài nhân sự được sếp yêu quý hơn những người khác, và thỉnh thoảng là hơn rất nhiều. Điều đó không có nghĩa bạn cần nịnh và chiều lòng sếp rất mực, mà phải là những người giúp đỡ sếp hiệu quả trong công tác cũng như tạo điều kiện để họ trở nên những nhà quản lý tốt.

Bí ẩn 5: Bạn không thể thương thảo khoản lương khi hết hợp đồng

Trừ khi bạn có một bản hợp đồng quy định rõ, còn bằng không các công ty đã cho bạn nghỉ việc sẽ có quyền không trả cho bạn khoản lương thưởng khi hết giao kèo. Mặc dù vậy, bình thường họ vẫn trả cho bạn một vài thứ gì đó. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có thỏa đáng đối với những đóng góp tiếp theo của bạn.

Nếu bạn không cho rằng chưa đủ, bạn có thể đàm đạo để đạt được nhiều hơn, nếu bạn có một đôi lợi thế một mực. Yếu tố mấu chốt nằm ở chỗ “Giá trị đặc quyền”. Tỉ dụ, bạn có phải là người duy nhất trong công ty nắm được các chi tiết quan trọng của dự án hiện tại hoặc là người biết rõ làm thế nào để vận hành các chức năng quan yếu nhất hay không? Nói cách khác, liệu họ vẫn còn cần điều gì đó ở bạn?

Bạn nên làm gì: Khi đưa ra những đề xuất, bạn nên nhớ rằng mình đang thương thuyết với cá nhân sếp chứ không phải với đơn vị.

Sau cùng, trong nghệ thuật thương thuyết lương thưởng, bạn nên hiểu rằng không phải lúc nào cũng đề nghị một mức lương cao chon von là đúng, mà thay vào đó là một mức lương bạn cảm thấy hài lòng.

Quantri.Vn

Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?

Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?

Dear các anh, chị và Cả nhà.

Bây giờ, mình đang gặp vấn đế liên quan đến căn cứ đóng BHXH (chi tiết như bên dưới), nhờ mọi người cho mình góp ý:

Cấu trúc lương của bên mình: Lương gộp = lương cơ bản + lương năng suất + Phụ cấp

Trong đó: Phụ cấp gồm: Tiền ăn + tiền xăng + tiền điện thoại.
Lương năng suất: viên chức nhận 100% mỗi tháng

Đầu tháng 1/2014, bên mình xây dựng thang bảng lương căn bản và nộp Phòng lao động quận. Sau khi được approved thì mình làm thông báo điều chỉnh mức đóng Bảo hiểm xã hội (mức đóng mới căn cứ trên giao kèo cần lao gồm Lương căn bản và lương hiệu suất) cho công ty Bảo hiểm xã hội quận và kèm theo bảng photo Thang bảng lương.

Cơ quan và và đơn vị BHXH quận vẫn thực hiện việc nộp BHXH, BHTN, BHTN và các khoản trợ cấp Bảo hiểm xã hội khác (như ốm dau, thai sản) dựa trên mức lương trên HĐLĐ và không có phát sinh gì.

Tháng 06 vừa rồi bên mình có 1 nhân sự nữ sinh con và bên mình làm hồ sơ trợ cấp thai sản, Phòng chế độ của doanh nghiệp Bảo hiểm xã hội quận liên tưởng với bên mình đề nghị cung cấp: Thang bảng lương 2013, 2014, quyết định tăng lương của viên chức vừa inh con và Bảng thông tin điều chỉnh mức đóng cả công ty tháng 01/2014 và HĐLĐ (bên mình cung cấp đầy đủ), đến tháng cuối tháng 08 vừa rồi họ thông tin đến công ty là giấy tờ cần được xem xét lại và chuyển sang phòng ban Thu của công ty Bảo hiểm xã hội quận để đối chiếu.

Hôm vừa rồi, 1 cán bộ Thu của tổ chức BHXH quận có liên can với nhân viên C&B bên mình bảo là cơ quan BHXH đề xuất tổ chức đóng mức như Thang bảng lương đã đăng ký. Nên yêu cầu đơn vị điều chỉnh lại mức đóng toàn đơn vị từ đầu năm đến nay và trả lại các chế độ đã được giải quyết.

Thông tin này, bạn C&B bên mình báo lại, mình chưa làm việc trức tiếp với bên cơ quan Bảo hiểm xã hội quận vì muốn tìm hiểu thật kỹ trước khi làm việc với bên họ.

Theo quy định tại Điều 94 của luật Bảo hiểm xã hội 2006 thì:

2. Đối với người cần lao đóng Bảo hiểm xã hội theo chế độ lương thuởng do người sử dụng cần lao quyết định thì tiền lương, tiền công tháng đóng BHXH là mức tiền lương, tiền công ghi trong hợp đồng lao động.

Và theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật cần lao 2012 thì:

lương lậu bao gồm mức lương theo công tác hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.

Mặt khác, Một văn bản khác có đề cập đến thang bảng lương có quy định:
Trên cơ sở các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức cần lao do Chính phủ quy định, người sử dụng lao động có trách nhiệm xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động làm cơ sở để tuyển dụng, sử dụng cần lao, thỏa thuận mức lương ghi trong hiệp đồng lao động và trả lương cho người lao động.

Mình dự kiến, sẽ làm việc/ giải trình với tổ chức Bảo hiểm xã hội quận dựa trên quy định của Bộ luật cần lao 2012 và luật BHXH 2006 để tiếp tục đóng BH theo hợp đồng cần lao. Nếu họ không đồng ý thì sẽ nộp lại thang bảng lương khác (gồm cả lương cơ bản và lương năng suất) cho Phòng cần lao quận.

Các anh, chị và Cả nhà góp ý giúp mình nhé!
Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển hay

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa công ty? - HRM

Nguồn tham khảo: tài liệu môn quản trị nhân công

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa đơn vị?

Trên các dụng cụ truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một tổ chức, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa công ty. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa công ty`` không? Cách xây dựng văn hóa đơn vị thế nào? Sau đây là bài viết của ông è cổ Thanh Hải, một thương lái đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng chuyên chở trên Mạng Việt Nam

Bằng thực tại đi làm việc hơn mười năm qua ở các công ty trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một công ty của Đài Loan tại giang san của họ, tôi muốn chia sẻ với Anh chị: Việc phần đông các cơ quan trẻ của chúng ta, đặc biệt là công ty tư nhân chưa lưu ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho công ty mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một nhà nước chẳng thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, giữ giàng được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể ấm êm sum hiệp và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một cơ quan sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của tổ chức lại là một bầu không khí găng tay ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một tổ chức tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc cơ quan là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được cảm tình cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính tư cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân sự trong công ty. Tôi là nhân sự mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của cơ quan.

Ngoài ra rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của tổ chức được coi trọng thì hoạt động   nhân sự   của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ doanh nghiệp quốc gia đã nghỉ hưu. Điều quan yếu là tác phong nếp nghĩ cách làm của người đảm đang viên chức đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành thử lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và viên chức trong công ty.

Lúc này ánh hào quang đãng của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc doanh nghiệp không đủ sức lan tỏa tới các nhân sự nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng oai nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp xúc tiếp. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở chừng độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong công ty là sự khép kín phân rã của ý thức viên chức. Ngoại giả, một vài người xấu bắt đầu tập hợp thành nhóm, một đôi người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp ý thức viên chức trong cơ quan nhưng không ai đụng tới vì là người thân sếp. Một vài sự đề bạt những kẻ nịnh bợ đã làm cho ý thức nhân sự vô cùng chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, mê say muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi xanh thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời đi cơ quan sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây chừ tuồng như tại cơ quan cũ của tôi (mà thực tâm tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại doanh nghiệp của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dầu tổ chức đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một tổ chức trẻ vì xung nói quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngờ ngạc.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã đi khỏi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất nhớ tiếc tôi chưa có dịp nào thuận luôn thể để gặp lại, nói chuyện cương trực với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin thôi việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc chuyện trò ngắn với người gánh vác trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công tác, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời tổ chức với tâm cảnh trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa đơn vị.

Rời công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà Nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Bên cạnh đó sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa công ty. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người đảm đang vấn đề viên chức, kiêm thêm một vài công tác nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò bàn luận với nhân sự về công tác, san sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cấp thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dầu sau đó lãnh đạo văn phòng đổi thay. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cách tân, kể cả thắt chặt ăn tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (dĩ nhiên có tham khảo quan điểm của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công tác với tham vẳng xây dựng một cơ quan kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân sự theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và đoàn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một doanh nghiệp cỡ nhỏ. Có những nhân sự trẻ, được   đào tạo   cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của tổ chức. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức   lương   cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm mới rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời kì dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại đơn vị cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người thân, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm đơn vị. Cố nhiên, trong cảnh huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ nâng cao trợ giúp người lãnh đạo mới của doanh nghiệp – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của đơn vị.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường cơ quan, khi đã mất việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Thú thật với Cả nhà, hai năm làm sếp, tôi đã cảm thông hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Vì sao chúng ta chưa có văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số duyên do khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa cơ quan trong các cơ quan tư nhân hiện giờ còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/Văn hóa cơ quan, chẳng thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các đơn vị cũng song song là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Đa số họ rất thiếu kiến thức xã hội. Tinh thần cộng đồng đơn vị của rất nhiều trong số họ dưới điểm nhàng nhàng! Họ có thể rất quan hoài tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của nhà nước, thế giới nhưng lại lạnh nhạt với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng tổn phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các viên chức có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích vì sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta bây giờ.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các cơ quan trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Đa số nếu có quan hoài thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các tổ chức quản lý nhà nước quan tâm tới đơn vị ở góc cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có tổ chức nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự tương trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành đơn vị kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện quốc gia độc nhất vô nhị quan tâm là chú đảm nhận thuế của Chi cục thuế quận nhưng được cắt cử về phường nơi tôi kinh doanh. Tuy nhiên các tổ chức trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân sự của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các công ty nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các đơn vị tư nhân của Việt nam hầu như chơi coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của đơn vị cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Dù rằng khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở cơ quan cũ. Các đơn vị quốc gia cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân sự không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như tổ chức mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa công ty.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do doanh nghiệp cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn đề nghị các giấy má đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại thủ đô xác nhận.

Tôi đã không thể xin được công nhận của Cục lãnh sự vì các tổ chức tôi làm việc đều là cơ quan tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ BHXH và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ đơn vị Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các cơ quan của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các doanh nghiệp tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, tinh thần người cần lao sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận tiện rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa công ty.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa công ty. Những người vận hành đơn vị nên được tương trợ, huấn luyện để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng công ty của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với viên chức đã phải dành quỹ thời kì trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Thương ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa tổ chức để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của công ty nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa cơ quan. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong chiến đấu chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thần thế ngoại bang nhưng truyền thống đó nhịn nhường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng chẳng thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân yêu họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc công ty. Các bậc làm bác mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Giang sơn ta rồi sẽ phát triển, các tổ chức, cơ quan tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày một tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để nâng cao tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các đơn vị hữu quan và bản thân các tổ chức nên quan hoài nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí kíp đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa cơ quan đặc thù Việt nam trong mỗi công ty. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc Cả nhà thành công.

Theo pailema.Edu.Vn

Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân sự

Thúc đẩy của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Nói chung

 Sự yếu kém về năng lực quản lý ( con người và công nghệ là chính yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản trị và dịch vụ quản trị của Việt Nam bây chừ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cách tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và đơn vị tư nhân.

 Những nhà quản trị thực thụ kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo quyến rũ bằng phẩm chất tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân sự.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

  H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều tổ chức Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất quyết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa thực thụ đề đạt những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo đơn vị. Hiện thực đó được biểu thị cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: khích lệ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi thế, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao thiệp Lãnh đạo: nếu như giao thiệp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao du lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao du lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của doanh nghiệp để thực hành tốt nhất sứ mạng của doanh nghiệp.

- Năng lực gây tác động và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tác động không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tương tác theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực thụ cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài cơ quan, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trằn Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, thủ đô
ThS. È cổ Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Khi cần lao trẻ thiếu định hướng tìm việc

Bên cạnh căn do từ phía nhà tuyển dụng và đề xuất công tác, chất lượng của nhiều cuộc tuyển dụng chưa cao có thể còn từ người tìm việc. Ghi nhận của PV Dân trí tại Phiên GDVL cho thanh niên mới vừa được cơ quan cuối tháng 3 tại thủ đô cho thấy điều này.

“Nguồn việc ngành bán lẻ có sức hút lớn đối với nhiều nhân công trẻ tuổi, nhưng tới 60-70% bạn trẻ chỉ coi lĩnh vực này là một việc “qua đường”. Qua tuyển dụng, nhiều bạn trẻ vẫn mắc sai lầm về nhận thức nghề nghiệp, thiếu tính tính kỷ luật và sự kiên trì”.

Đây là quan điểm của ông Nguyễn Trọng Hưng, Phó phòng viên chức Cty CP Media mart VN (thủ đô), khi đánh giá về chất lượng người tìm việc trong Phiên GDVL cho thanh niên nhân dịp tháng Thanh niên do trọng tâm giới thiệu việc làm số 2 (Sở LĐ-TB&XH thủ đô) tổ chức.

Mong muốn có được nhiều giấy tờ dự tuyển đáp ứng nhu cầu tuyển 70 chỉ tiêu, nhưng ông Nguyễn Trọng Hưng chỉ phỏng vấn được số lượng ứng cử viên khiêm tốn. Có nhiều lý do, từ phía nhà tuyển dụng đó là việc nhiều bạn trẻ chưa thực thụ nhìn nhận công tác này là nghiêm chỉnh.

“Nhiều bạn trẻ không xác định rõ định hướng tìm việc. Họ nghĩ rằng công tác tại siêu thị chỉ là tạm thời, có tính tạm bợ bợ cho một việc làm nào đó mai kia. Trong khi đó, lĩnh vực bán buôn hiện đang rất nóng và một lịch trình nghề nghiệp ổn định từ nhân viên bán hàng, trưởng nhóm, đảm đang ngành hàng…”- ông Nguyễn Trọng Hưng san sớt.

Những sai trái trong dự tuyển của bạn trẻ được vị đại diện tuyển dụng chỉ ra như: Cầu toàn công tác lương cao và ít nặng nhọc, không xác định rõ mục tiêu làm việc, tâm lý không ổn định. “Những sai lầm này không chỉ làm nhà phỏng vấn mất thời kì mà còn khiến bạn trẻ sẽ khó tìm ra hướng đi của mình” - ông Nguyễn Trọng Hưng bổ sung.



Không chỉ ở nhóm ngành dịch vụ, nhu cầu tuyển thợ trẻ và lao động phục vụ sản xuất cũng nhiều khó khăn. Ông Nguyễn Mạnh Kiên - Phó Phòng cơ quan hành chính công ty CP Cao su Hà Nội - cho rằng câu chuyện của bài toán hiệu suất lao động đã được trình bày rõ qua tuyển dụng.

“Tâm lý kén chọn công tác không dựa trên thực tại khiến cần lao phổ thông khó có thời cơ tìm việc làm vững bền. Cùng một công việc với mức khởi điểm 5 triệu đồng/tháng, nhưng nếu có nơi khác trả lương cao hơn tí đỉnh, họ có thể bỏ việc chuyển sang. Do đó, việc tạo ra giá trị sản phẩm và hiệu quả công việc cứ ở mức khiêm tốn” - ông Nguyễn Mạnh Kiên nói.

Với thực tiễn đó, việc tuyển dụng gần 100 cần lao phổ thông của ông Kiên khó thực hiện được tại Phiên GDVL này.

Bài toán đãi ngộ được nhiều cơ quan tính theo cơ chế lương cứng cộng thêm giá trị và số lượng sản phẩm. Ông Nguyễn Mạnh Kiên giải thích: “Về nguyên tắc, hiệu suất cần lao cao thì lao động sẽ có lương cao. Nhưng nếu cần lao trẻ vao việc với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”, muốn lương cao ngay nhưng thiếu sự đóng góp thì sẽ khó đạt được hiệu suất cao. Hậu quả là mức lương sẽ khó đột biến”.

Cơ hội việc làm dành cho lao động trẻ nhiều, nhưng nhiều việc làm đòi hỏi những kỹ năng làm việc, sự tập hợp, phụ thuộc vào đặc thù công tác. Không hẳn lao động trẻ nào cũng phù hợp với tính chất công việc của tổ chức, dù mức lương và các chế độ đãi ngộ có hấp dẫn.

Với đề nghị tuyển dụng 10 viên chức kiểm hàng có trình độ chỉ từ mức Trung cấp nhưng bà Nguyễn Thị Hoa - Trưởng phòng nhân sự đơn vị Đức Tấn Hồ Chí Minh (Hà Nội) cũng thấy khó thực hành được. Dù rằng lương khởi điểm cơ quan đưa ra là 6 triệu đồng/tháng và các chế độ phụ cấp khác

“Sản phẩm của chúng tôi phục vụ ngành dược nên đòi hỏi nhân sự làm việc có sự tường tận, cẩn thận và trách nhiệm cao” - bà Nguyễn Thị Hóa nói. Thành ra, nhiều cần lao dù có nồng nhiệt nhưng không đáp ứng được đề nghị nên đành chờ thời cơ khác.

Phan Minh | dantri.Com.Vn

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức - Human Capital

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Thay vì phê chuẩn các tổ chức viên chức để tìm ứng cử viên trung đến cao cấp thì nay nhiều doanh nghiệp dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới viên chức thành công.

San sẻ với VnExpress.Net, tuấn kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp công ty tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho tổ chức chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, bên cạnh đó, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của tổ chức. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, người tài nói.

Người tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho công ty vài ứng viên ở nhiều vị trí khác nhau, bên cạnh đó, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho tổ chức”, nhân kiệt nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tài năng, nhưng Hoa, viên chức tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây cơ quan tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng phấn khởi tham gia. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” viên chức nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân sự trong các doanh nghiệp truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn khởi với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân viên cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho tổn phí như thuê cơ quan "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện thời ở khu vực TP HCM, ngoài tổ chức phần mềm FPT còn có rất nhiều tổ chức trong lĩnh vực công nghệ đua nhau áp dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển chừng như tại VCCorp, nhân viên cơ quan này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân viên kiếm tìm các ứng cử viên nhân tài gia nhập vào tổ chức. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu người tìm việc vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua thời đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì đơn vị mới trả thưởng. Nếu các năm trước đơn vị chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên đơn vị này san sớt.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoại giả đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Luận bàn với VnExpress.Net, Trưởng phòng viên chức FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức doanh nghiệp hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người đánh giá tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các cơ quan "săn đầu người", nhiều khi đơn vị phải trả mức lương cao cho viên chức đó nhưng năng lực lại không tương hợp, thậm chí liên tiếp dancing việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng chi phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, công ty còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Cả nhà hợp tác nồng hậu và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời kì qua, một lãnh đạo đảm nhận viên chức ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân viên có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê duyệt nhân sự nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở nên trào lưu tại các đơn vị, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi kiểm tra đây là cách làm kiệm ước khá nhiều tổn phí cho đơn vị, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một viên chức cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Bên cạnh đó, ở một góc cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân người tài mới là nhân tố quan yếu của doanh nghiệp. Do vậy, để thu hút nhân tài, ngoài chính sách tiền lương thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ diễn tả và phát triển.

Hồng Châu

Sưu tầm: đơn xin mất việc hưởng chế độ thai sản