Nhân lực ngân hàng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc?

Nhân lực ngân hàng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc?

Nâng cao chất lượng nhân lực là một yêu cầu cấp bách đối với ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay. Một chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và nhất quán là điều cần thiết để mỗi ngân hàng có được đội ngũ nhân lực mạnh.



Theo khảo sát được thực hiện bởi Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI) và Tập đoàn HayGroup, lượng sinh viên ra trường trong ngành này các năm 2012 - 2013 vào khoảng 29.000 người - 32.000 người và đến năm 2016 khoảng 61.000 người.

Tuy nhiên, số sinh viên được tuyển chọn chỉ khoảng 15.000 người - 20.000 người. Nguyên nhân của tỷ lệ khiêm tốn này được giải thích là do đa số sinh viên sau khi đào tạo còn “hổng” cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên ngành.

Nhiều nhà tuyển dụng đã đưa ra tiêu chí kinh nghiệm bên cạnh bằng cấp nhằm tránh mất nhiều thời gian và công sức cho việc đào tạo lại đội ngũ nhân sự mới. Điều này không có gì lạ, bởi các nhà tuyển dụng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng thường chịu áp lực về hiệu quả trong thời gian ngắn nhất, nhất là trong giai đoạn ngành này đang trải qua những cuộc tái cơ cấu gắt gao.

Chưa có con số tổng thể về tỷ lệ tuyển dụng nhân sự “có kinh nghiệm” trong ngành ngân hàng, nhưng nhìn vào con số có khi tới hàng chục nghìn nhân sự ngân hàng “nhảy việc” hoặc bị sa thải và tìm nơi làm mới giữa các ngân hàng cho thấy sự ưu tiên tuyển dụng người đã “quen việc” là xu hướng phổ biến.

Nhưng theo các chuyên gia, tuyển dụng theo kiểu “hớt váng” này không những thu hẹp cơ hội làm việc của sinh viên mới ra trường mà còn khiến cho ngân hàng có thể “loại nhầm” người tài.

Thực tế, một số ngân hàng đã lựa chọn hướng đi khác. Ông Nguyễn Quốc Nam - Giám đốc Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank, cho biết: ngân hàng có tỷ lệ ứng viên mới ra trường được tuyển dụng lên tới 60 - 65%. Sau khi được tuyển dụng, những ứng viên này được tham gia các khóa học thường niên nhằm bồi dưỡng nghiệp vụ từ cơ bản đến chuyên nghiệp.

Ông Nguyễn Quốc Nam cho biết thêm: “Hàng năm có hơn 500 khóa học được tổ chức liên tục và theo nhiều hình thức, thời gian khác nhau để nhân viên có thể linh hoạt tham gia. Riêng đối với cấp quản lý, Techcombank thực hiện chương trình đào tạo đặc biệt Techcomlead nhằm bồi dưỡng kỹ năng cho thế hệ lãnh đạo kế cận.&Rdquo;

Không chỉ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực mới, Techcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài. Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Techcombank nhận được sự quan tâm thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng.

Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và giải đáp những vướng mắc của nhân viên, và chia sẻ với họ về tình hình phát triển của ngân hàng. Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng chế độ làm việc linh hoạt - nhân viên đăng ký giờ làm việc bắt đầu từ 8 giờ sáng hoặc 9 giờ sáng tùy theo khả năng và điều kiện gia đình.

Tại những trụ sở làm việc lớn như Techcombank Lim Tower hay Techcombank Tower Bà Triệu, ngoài kiến trúc hiện đại và không khí làm việc năng động, tươi mới, nhiều người chắc hẳn sẽ rất ngạc nhiên với các phòng chức năng đặc biệt như “quiet room” để thư giãn, giải tỏa căng thẳng, hay phòng nghỉ riêng dành cho nhân viên nữ. Đây là những điều kiện làm việc khá ưu đãi thể hiện thành ý của ban lãnh đạo đối với người lao động, mang lại tâm lý tích cực, gắn kết của người lao động với tổ chức, thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả hơn.

Được biết, ngoài Techcombank, hiện một số ngân hàng tại Việt Nam cũng dần quay lại xu hướng tuyển dụng đầu vào từ sinh viên tốt nghiệp, thay cho việc “săn” nhân sự từ ngân hàng khác.

&Ldquo;Ngân hàng là ngành cần sự ổn định, niềm tin và chiến lược phát triển nhân sự dài hạn cao, nên việc tuyển sinh viên tốt nghiệp tuy mất thêm thời gian đào tạo nhưng thường chọn được những người trung thành, có xu hướng gắn bó và cảm nhận sâu sắc văn hóa tổ chức, và điều đó góp phần tạo ra hình ảnh đặc trưng của ngân hàng”, một chuyên gia nhân sự tại Hà Nội nhận xét.

Xaluan.Com

Bí quyết xây dựng và cải thiện văn hóa công sở

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ.

Sếp có vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa công sở. Nếu môi trường làm việc hiện tại không phù hợp với phong cách của mình cũng như nhân viên, bạn nên thay đổi nó. Tuy nhiên, văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi ngay lập tức.

Dưới đây là 5 bước đơn giản bạn có thể tham khảo khi tiến hành cải cách văn hóa công sở:

Bước 1: Xác định văn hóa công sở lí tưởng

Trước tiên, bạn cần phác thảo bức tranh về văn hóa công sở mà mình muốn hướng tới. Bạn muốn một môi trường làm việc cụ thể ra sao, mọi người cư xử với nhau như thế nào, rồi quá trình khen thưởng, quy tắc, quan điểm, thái độ làm việc… Bản thân bạn cần có một cái nhìn toàn cảnh về văn hóa công sở lí tưởng trước khi thuyết phục những người khác thực hiện nó. Đây là một bước rất quan trọng trước khi tiến hành những thay đổi và cải cách cần thiết.

Bước 2: Xác định những mâu thuẫn trong văn hóa công sở hiện tại

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ. Bạn có thể phát hiện ra rằng cấp dưới của mình muốn thay đổi phong cách giao tiếp hiện tại của nhóm hoặc nhân viên đang không thấy thõa mãn với chính sách của công ty về các thủ tục làm việc phức tạp hoặc họ muốn được khích lệ một cách xứng đáng hơn… Xác định được những “ lỗ hổng” trong hệ thống sẽ là tiền đề để bạn xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo hơn.

Bước 3: Thiết lập và thực hiện các chiến lược

Bây giờ bạn biết điều gì cần được thay đổi và đã đến lúc xây dựng và thực hiện một vài chiến lược mang đến những thay đổi đó. Hãy lên danh sách những người ủng hộ chiến lược của bạn bởi đó là lực lượng trực tiếp thực hiện cũng như tiếp nhận những thay đổi. Bạn cần sự ủng chi tiết tham khảo hộ của số đông và để làm được điều đó, bạn phải đảo bảo rằng những chiến lược của mình mang tới giá trị thiết thực. Tuy nhiên trước tiên, một người sếp như bạn cần thể hiện là một tấm gương về sự trung thực, chính trực, dũng cảm và thực hiện đúng trách nhiệm cá nhân.

Bước 4: Sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết

Mặc dù bạn đã nỗ lực lập ra một kế hoạch thật hoàn hảo nhưng đôi khi có những việc xảy ra không như y muốn. Vào những lúc như vậy, bạn cần hành động theo tinh thần xây dựng để những yếu tố đó không ảnh hưởng tới kế hoạch tổng thể của bạn. Hãy xem xét lại tình huống, cân nhắc thật kĩ xem liệu chiến lược của bạn có thực sự hoàn hảo 100% và điểu chỉnh cho phù hợp nếu cần thiết.

Bước 5: Tiếp tục phát triển

Văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Các nhà lãnh đạo phải học cách kiên nhẫn và quan sát những thay đổi xảy ra từ từ. Công ty tiếp tục thay đổi, phát triển không ngừng và văn hóa công sở cũng phát triển một cách tương ứng. Vì vậy, hãy không ngừng cố gắng xây dựng một văn hóa công sở ngày càng hoàn thiện hơn.

Quantri.Vn

Tuyển dụng cho công ty thì dễ, bộ phận nhân sự tuyển dụng cho chính mình lại không dễ - Hrm Blog

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các Giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây ảnh hưởng xấu đến đâu cho doanh nghiệp? Nên xử lý những trục trặc “nho nhỏ” mà khá phổ biến đó như thế nào?

Đã có nhiều giải pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời gian, tác giả cuốn sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (tạm dịch: Bảy biện pháp tránh tình trạng trễ nải) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hầu hết nhân viên có trục trặc về thời gian là do không chủ động quản lý được thời gian.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay lưỡng lự, không quyết đoán. Từ đó, tác giả đề xuất ba biện pháp để áp dụng trong doanh nghiệp và bốn biện pháp áp dụng cho cá nhân. Cụ thể, các doanh nghiệp nên vận dụng ba biện pháp là:

1.Làm nản lòng người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về buổi họp và yêu cầu mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi bắt đầu buổi họp và tiến hành trao đổi ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã trao đổi cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong hồ sơ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ nải ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước tiên nên sắp xếp một buổi gặp riêng để nắmđược nguyên nhân khiến nhân viên thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của công ty, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào hồ sơ cá nhân.



Trước khi kết thúc cuộc gặp gỡ, cho nhân viên biết là sẽ có biện pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những nhân viên đang gặp rắc rối với việc quản lý thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ nải:

1. Học cách ước lượng thời gian.

Hầu hết người trễ nải là do ước lượng sai thời gian cần cho việc hoàn thành công việc. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết dự phòng những tình huống có thể bị tốn thời gian để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu suy nghĩ “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất ngờ cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời gian như vậy, hãy bắt đầu công việc ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự định và dành một khoảng thời gian “phòng hờ” những sự cố vặt vãnh.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến cơ quan là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời gian

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm bận lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, nghỉ ngơi đúng giờ giấc cũng là trách nhiệm của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự - HRM

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   nhân sự

(HR) Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,   phòng nhân sự   phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   đào tạo   không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp ‘bắt’ nhân viên nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Quantri.Vn

Các kiểu trắc nghệm trong   tuyển dụng

Việc sử dụng test trong quy trình tuyển   nhân sự   ở các công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến, bởi từ trước tới nay   tuyển dụng   thường dựa trên cơ sở một hoặc vài cuộc phỏng vấn, mà để hình dung chính xác và đầy đủ về một con người thì một cuộc nói chuyện ngắn thật sự là quá ít: những ấn tượng ban đầu có thể đúng mà cũng có thể sai. Không hiếm trường hợp ứng cử viên bị đau dầu, khó ở hay không có tâm trạng, hoặc đang có những vấn đề riêng tư nghiêm trọng xảy ra đúng vào thời điểm phỏng vấn và vì thế đã để lại ấn tượng không tốt nơi người phỏng vấn. Hoặc ngược lại, ứng cử viên có thể tỏ ra là một người nói chuyện dễ chịu, cả hồ sơ cá nhân, kinh nghiệm công tác cũng có vẻ như đạt yêu cầu của công việc, nhưng sau khi nhận mới vỡ lẽ, anh ta làm việc kém hiệu quả, tiếp thu chậm và khả năng xử lý tình huống kém. ÐIều đó cho thấy, những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Chính vì vậy mà người ta dùng đến test, vì dù sao kết quả test cũng mang tính chất khách quan. Kết quả test có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%, tuỳ thuộc vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả. Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi, vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoàI việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho phù hợp. Chẳng hạn, quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chú ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao. Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán chủ yếu là nhân viên nữ, vì vậy, người tuyển dụng còn phải lưu ý đến tính tình và cách ứng xử của người xin việc để tránh những va chạm có thể xảy ra trong tập thể nữ. Hoặc, đối với manager rất quan trọng óc tư duy chiến lược và óc phân tích, khả năng ứng xử linh hoạt, tính quyết đoán và dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo nhất định phải có tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phong phú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

* Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí nhớ và khả năng chú ý)

* Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Sử dụng hay không sử dụng các loại test trong quá trình tuyển dụng là quyết định của từng cơ quan và phụ thuộc chủ yếu vào suy nghĩ của lãnh đạo công ty, mà những suy nghĩ này thông thường xuất phát từ những định kiến chứ ít khi dựa trên thực tế. Song, nếu ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm làm việc với các test rồi thì sao? Anh ta có thể đánh dấu những câu trả lời được coi là tốt trong các test về cá tính hay không? K.Toroshina, chuyên viên về tâm lý cho rằng, điều này không có ảnh hưởng gì đặc biệt. Những test về trí tuệ thường giống như một kỳ thi, và vì vậy nhiều người thường hoang mang, lúng túng, trong khi những test này đòi hỏi phải tập trung, ngay cả khi đã biết trước câu trả lời đúng. Thường thường, tất cả các test dạng này đều có giới hạn thời gian, nghĩa là cần phải thể hiện năng suất làm việc trong thời gian ngắn. Ngoài việc cho thấy các đặc điểm về tư duy, test còn cho phép nhận xét về khả năng làm việc và tốc độ xử lý thông tin. Một anh chàng đần độn chắc chắn sẽ không thể đạt được chỉ số thông minh cao một cách ấn tượng và có sức thuyết phục, cũng như anh ta khó mà nhớ được tất cả những câu trả lời đúng trong tất cả các test. Dù sao thì từ khía cạnh nào đó, cũng có thể đánh giá được con người: nếu một người đã biết trước câu trả lời, có nghĩa là anh ta đã bỏ thời gian và công sức để chuẩn bị, thu thập thông tin, tìm hiểu về chỉ số thông minh của mình.

Ðối với các test về cá tính thì việc đánh dấu các câu trả lời đúng thực sự là vô nghĩa, bởi kết quả của các test dạng này không bao giờ có thể gọi là tốt hay xấu: đơn giản là mỗi con người đều rất riêng. Làm sao bạn có thể biết, típ người nào sẽ được lãnh đạo công ty này thích? Một người luôn đưa ra những câu trả lời mang tính chất khuôn mẫu, làm vừa lòng người khác thường để lại những ấn tượng không lấy gì làm tốt đẹp. Trong mỗi test cá tính đều có cột kiểm tra mức độ thật thà, cột này sẽ tóm ngay được những câu trả lời ônói dốiằ kiểu như vậy. Trong những trường hợp đó, rất khó đưa ra một nhận xét cụ thể và chính xác về người đó ngoài việc anh ta đang dấu diếm một điều gì đó. Và dĩ nhiên, khi nhìn vào kết quả test đó, có thể đoán trước rằng nhà tuyển dụng sẽ không có ý muốn gặp lại ứng cử viên này.

* Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ...) Của Amthauer, nhóm test xác định chỉ số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... NgoàI ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.

* Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người...). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); Đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...

* Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc đIểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của anh ta...

Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực...). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưngbù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

* Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu...

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính...

* Cách chuẩn bị cho trắc nghiệm:

Ðể có kết quả trắc nghiệm tốt nhất, bạn cần biết một số bí quyết nhỏ sau đây: thứ nhất, không nên lo lắng và căng thẳng quá. Ðiều đó chỉ làm cho kết quả test tệ hại hơn mà thôi. Hơn nữa, không nên quên rằng rất có thể người ta đang để ý bạn trong khi bạn trắc nghiệm đấy. Nhiều khi bản thân kết quả trắc nghiệm đối với nhà tuyển dụng không quan trọng bằng biểu hiện của bạn trong quá trình trắc nghiệm: nó nói lên bạn có biết cách tập trung hay không, có biết cách ước lượng thời gian hay không, có khả năng làm việc độc lập hay không, bạn tổ chức công việc của mình ra sao...

Ðôi khi người ta có thể chỉ qua cho bạn cách làm trắc nghiệm hoặc có thể đề nghị bạn làm quen với bản hướng dẫn trước khi trắc nghiệm. Trong những trường hợp đó người ta thường cho phép bạn đặt câu hỏi. Song kể cả khi người ta không đề cập đến chuyện đó, bạn vẫn có quyền hỏi khi có điều gì chưa hiểu hoặc muốn biết rõ thêm. Bạn đừng sợ bị coi là ngốc nghếch và cũng đừng cố tỏ ra khiêm tốn. Câu hỏi của bạn trên thực tế sẽ được hoan nghênh và còn nhấn mạnh được sự cẩn thận và thái độ nghiêm túc của bạn đấy. Song, điều này cũng không có nghĩa là trong bất cứ trường hợp nào cũng nhất định phải đặt câu hỏi để tạo ấn tượng tốt với người phỏng vấn. Chỉ nên đặt câu hỏi khi bạn còn chưa biết chắc là bạn đã hiểu đúng một điểm nào đó thôi.

Nếu kiến thức chuyên ngành của bạn vững thì bạn không cần lo sợ bất cứ điều gì khi gặp phải test kiểm tra trình độ chuyên môn.

Nếu đó là các test về trí tuệ, bạn cần phải chú ý và tập trung. Không bao giờ nên chúi mũi vào một câu hỏi nào đó, đặc biệt là lúc đầu. Thường thường, người ta khuyên rằng nên bỏ qua câu hỏi khó và chỉ quay lai nếu còn thừa thời gian. Nhất định phải làm theo lời khuyên này nếu bạn muốn có kết quả tốt. Hãy nhớ rằng đôi khi có những câu hỏi được cố tình đặt ra để đánh lạc hướng bạn, có những câu hỏi không có lời giải, có những câu hỏi vô nghĩa và thậm chí là sai. Số lượng câu hỏi có thể cố tình được cho nhiều hơn số có thể giải được trong khoảng thời gian đó. Trong bất kỳ trường hợp nào bạn cũng không nên hoảng sợ, mà hãy làm tất cả những gì khả năng của bạn cho phép, và như vậy chắc chắn bạn sẽ thành công.

Nếu đó là các trắc nghiệm về cá tính, bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện nói dối. Tốt hơn cả, bạn hãy trả lời tự nhiên và thành thật. Hãy nghĩ xem những phẩm chất nào cần cho vị trí công việc này và chúng có ở bạn hay không. Nếu bạn có đầy đủ những phẩm chất đó thì thật là lý tưởng. Song nếu bạn chưa có, nhưng bạn nghĩ rằng bạn hoàn toàn có khả năng phát triển những đức tính đó thì có thể trả lời từ khía cạnh mong muốn của bạn. Nhưng nếu công việc đó đòi ở bạn một điều ngược hẳn với tính cách của bạn, chẳng hạn như phải thường xuyên làm việc với đám đông, trong khi bạn là người thích cô độc và thường mất tự chủ khi có nhiều người thì bạn thử nghĩ xem, liệu có đáng phải dùng đến nói dối để đạt cho kỳ được công việc này hay không?

Bạn có thể tìm mua tại hiệu sách những cuốn sách nói về các loại trắc nghiệm và ứng dụng của từng loại. Tìm hiểu sơ bộ về các loại test sẽ giúp bạn hình dung được những loại test bạn có thể sẽ gặp phải, và như vậy, bạn sẽ chủ động hơn khi bước vào trắc nghiệm.

Quantri.Vn

Quản lý kiểu “rình mò”, nên chăng? - Hr Froum

Quản lý kiểu “rình mò”, nên chăng?

(TBKTSG) - Một nhân viên sử dụng e-mail cá nhân để đặt mua hàng trên mạng trong giờ làm việc và bị công ty phát hiện, kỷ luật. Nhân viên không phản đối quyết định kỷ luật nhưng cảm thấy bức xúc vì bị vi phạm quyền riêng tư nên gửi thư khiếu nại lên liên đoàn lao động địa phương.



Chưa nói chuyện đúng sai thuộc về ai, nhưng rõ ràng sau vụ việc này, quan hệ giữa công ty và nhân viên trên đã bị xấu đi rất nhiều. Và hệ quả của một quan hệ xấu đi (dù cố duy trì) chắc là ai cũng có thể đoán được.

Chưa kể, câu chuyện tưởng chừng là “song phương” này (giữa một nhân viên với công ty), thực ra đã trở thành “đa phương” vì nó ảnh hưởng đến tâm lý của nhiều người lao động khác. Nhiều người tin rằng, trong vụ việc này, chỉ một số ít cán bộ quản lý có thể đứng về phía công ty, còn đa số nhân viên sẽ có tâm lý hả hê với việc khiếu nại và thích thú chờ xem chuyện gì sẽ xảy ra. Vì sao như vậy?

Về mặt tâm lý, con người thường không muốn bị người khác kiểm soát. Cũng về mặt tâm lý, con người luôn tìm lý do và cơ hội để vượt ra khỏi tầm kiểm soát của người khác. Chưa kể, ai cũng khó chịu, thậm chí là căm ghét khi bị người khác kiểm soát theo kiểu rình mò, lén lút theo dõi một cách không chính danh hay xâm phạm những gì thuộc về riêng tư. Không ngạc nhiên, nếu nhiều nhân viên ngấm ngầm ủng hộ việc khiếu nại của người bị kỷ luật (cho dù họ không đồng tình với hành vi sử dụng e-mail riêng trong giờ làm việc của người đó).

Các lý thuyết quản trị con người luôn quan tâm đến tâm lý và diễn biến tâm lý của con người. Thông thường, khi một người bị ức chế về mặt tâm lý dễ có những phản ứng tiêu cực dẫn đến những hiệu ứng tiêu cực.

Những hiệu ứng tiêu cực này lại có sức lan tỏa mạnh khi có sự đồng cảm của nhiều người. Đó là lý do mà ngay cả trường phái quản trị theo quá trình (MBP) cũng chỉ nói nhiều về kiểm soát quá trình (process control) và ít khi đề cập đến việc kiểm soát con người (people control).

Không ít công ty thực hiện cung cách quản lý theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành” đối với giờ giấc làm việc và hành vi, thái độ của nhân viên. Họ cử người, bằng nhiều cách, rình mò, theo dõi từng hành vi, thái độ nhân viên (bao gồm cả cấp quản lý) như xâm nhập hộp mail (chung và riêng), theo dõi các cuộc gọi hay tin nhắn điện thoại, đặt máy nghe lén tại các cuộc họp, đọc lén sổ ghi chép của nhân viên, đặt lén camera quan sát, theo dõi các chuyến đi ra ngoài công tác, giao dịch, ghi chép giờ giấc mỗi lần ra, vào cơ quan... Nói chung là đủ các “chiêu trò”, miễn sao có thể “nắm chắc” được mọi hành vi, thái độ, giờ giấc làm việc, thậm chí suy nghĩ, quan điểm của từng nhân viên trong công ty. Vì “hoạt động bí mật” nên các công ty này không công khai các biện pháp kiểm soát mà cứ lặng lẽ làm theo cách của mình với sự trợ giúp “năng nổ và nhiệt tình” của đội ngũ “ăng ten”, “ra đa” được “cài đặt” khắp nơi, tạo một môi trường làm việc đầy sợ hãi, nghi kỵ (vì ai cũng có thể là “điệp viên hai mang”). Điều đáng nói là khi các công ty này được hỏi về mục tiêu và thước đo để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thì họ hầu như không có (vì công ty đâu có chú trọng!). Vậy cho nên, đến kỳ đánh giá sáu tháng hoặc cuối năm, mỗi nhân viên thường bị “mổ xẻ” chuyện đi trễ, về sớm, chuyện làm việc riêng trong công ty, chuyện chăm chỉ hay lơ là trong công việc, chuyện đoàn kết hay “thiếu hòa đồng”..., Tức toàn những thứ “đo được, chết liền!”, trong khi kết quả công việc thì lại bỏ lơ vì không đo, đếm được!

Thay vì quản lý theo kiểu “săm soi” giờ giấc, thái độ nhân viên, các công ty nên tập trung vào quản trị theo kết quả công việc. Một mặt, quản trị bằng kết quả công việc (kết hợp với kiểm soát quá trình) thường đem lại động lực và sự động viên rất lớn cho nhân viên. Mặt khác, nó tạo nên một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng, thoải mái về mặt tư tưởng, góp phần hình thành một văn hóa thân thiện, cởi mở.

Trở lại với vụ việc trên, thay vì xét nét chuyện sử dụng e-mail riêng, công ty nên tập trung đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Nếu nhân viên làm việc với hiệu suất cao, đem lại kết quả tốt cho bản thân và góp phần hoàn thành mục tiêu của đội ngũ thì một chút riêng tư trong giờ làm việc cũng không là vấn đề lớn, chỉ cần khéo léo nhắc nhở là được. Ngược lại, nếu có ai đó ra vẻ chăm chỉ, cần cù, chấp hành tuyệt đối nội quy công ty, “đoàn kết thương yêu” mọi người, nhưng kết quả lại chẳng ra gì thì rất cần phải “soi” kỹ để biết vì sao như vậy. Biết đâu, đó chỉ là “chiêu” để nhân viên che đậy sự yếu kém về năng lực và tạo vỏ bọc an toàn cho bản thân.

Có nhiều cách để nhân viên không lạm dụng giờ công vào việc riêng; và cũng có nhiều cách để kỷ luật một nhân viên sao cho “tâm phục, khẩu phục”. Cách nào thì cách, điều cuối cùng vẫn là kết quả và những tác động của nó trong dài hạn và tổng thể đối với tổ chức, chứ không dừng ở chỉ một vụ việc với một cá nhân riêng lẻ.
Văn hóa tổ chức phải bắt đầu từ “hành vi tổ chức”. Đó cũng là tên của một môn học không thể thiếu của chuyên ngành quản trị kinh doanh trong thời đại ngày nay.

Nguyễn Hữu Long

Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập - câu chuyện về chuẩn bị kỹ năng ngoại ngữ

Từ khi Việt Nam mở cửa hội nhập với thế giới, tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ chưa bao giờ lại được nhắc tới nhiều như trong thời buổi hiện nay. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, sau năm năm gia nhập WTO, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam đã được cải thiện hơn so với thời kỳ trước đó. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt vẫn còn thấp, độ ổn định chưa cao. Một trong những nguyên nhân đang hạn chế sự hội nhập của doanh nghiệp Việt là khả năng ngoại ngữ của nhân viên và quan trọng hơn chính là tầm nhìn của lãnh đạo cho hội nhập, mối quan hệ cơ hữu giữa một tầm nhìn rộng chuẩn bị cho một lực lượng lao động chất lượng cao, giỏi ngoại ngữ và khả năng hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
  Vì thế, nghiên cứu của chúng tôi xuất phát từ vấn đề thực tiễn này, với mong muốn đánh giá hiệu quả thực sự trong việc định hướng phát triển doanh nghiệp, dưới góc độ tầm nhìn của lãnh đạo, trong việc khuyến khích nhân viên phát triển, hoàn thiện kĩ năng, cụ thể là kĩ năng ngoại ngữ. Kết quả khảo sát tiến hành trên số lượng lớn người đi làm về nhu cầu học tiếng Anh, cùng những chia sẻ thực tế từ lãnh đạo doanh nghiệp, đã cho thấy đang tồn tại khoảng cách lớn giữa nhu cầu học ngoại ngữ của nhân viên với tầm nhìn của lãnh đạo trong khuyến khích cấp dưới phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Điều này đặt ra một câu hỏi về việc liệu tầm nhìn của lãnh đạo đối với phát triển nguồn lực nhân sự có ảnh hưởng như thế nào tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập.

1. Tầm quan trọng của việc học ngoại ngữ
  Trong cuộc sống hiện đại hiện nay, ai cũng biết ngoại ngữ là cần thiết. Thế nhưng, để thật sự cảm nhận tầm quan trọng của nó, không ít người đã phải đúc rút từ những thất bại xương máu của bản thân. Ví dụ có thể kể đến như, thiếu kĩ năng giao tiếp, đàm phán bằng ngoại ngữ, nhân viên kinh doanh khó làm việc với đối tác nước ngoài, từ đó không đảm bảo hiệu quả công việc, thậm chí làm mất cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp. Hay như nhân viên công ty được cử đi tham dự hội thảo, triển lãm quốc tế nhưng không trang bị kĩ năng ngoại ngữ cần thiết, không tự tin giao tiếp, đàm phán với đối tác nước ngoài, làm ảnh hưởng đến công việc cũng như uy tín doanh nghiệp. Môi trường làm việc hàng ngày chưa có nhiều yếu tố nước ngoài vô hình chung tạo nên tâm lý cho rằng ngoại ngữ chưa cần thiết trong nhiều người đi làm. Tuy nhiên, hiện nay, hàng ngày vẫn xảy ra nhiều trường hợp khi hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhân viên cũng như doanh nghiệp bị hạn chế do không vượt qua rào cản của ngôn ngữ.
  Đối với doanh nghiệp, nguồn lao động chất lượng cao và giỏi ngoại ngữ trước tiên giúp doanh nghiệp tự tin trong giao tiếp với doanh nghiệp, đối tác nước ngoài; giúp vấn đề thương thảo, đàm phán diễn ra chủ động. Xa hơn nữa, một đội ngũ nhân viên giỏi ngoại ngữ giúp tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó nhanh với bất ổn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Đồng thời, chính nguồn lao động ấy sẽ mang lại nhiều cơ hội hợp tác với nước ngoài, tối ưu hoá quá trình chuyển giao công nghệ và tri thức. Đặc biệt, nguồn nhân lực giỏi ngoại ngữ còn có thể học hỏi nhanh cách làm việc, quản lý, văn hoá doanh nghiệp nước ngoài, từ đó chọn lọc và bổ sung, giúp hoàn thiện hơn bộ máy vận hành trong doanh nghiệp nội địa.

2. Đánh giá về nhu cầu học ngoại ngữ của người đi làm
  Trong khoảng thời gian từ tháng 7 tới tháng 8 năm 2012, các tác giả đã tiến hành nghiên cứu về nhu cầu học tiếng Anh đối với người đi làm thông qua khảo sát, điều tra trực tuyến (E-survey). Có tất cả 188 bản khảo sát được thu về, với sự tham gia đóng góp ý kiến của thành viên 149 doanh nghiệp, chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong tổng số kết quả thu về, 31.9% là nhân viên kinh doanh, còn lại trải đều trong nhiều vị trí công việc khác nhau. Số lượng nhân viên trong lĩnh vực CNTT chiếm số đông với 28.72% tham gia khảo sát. Ngoài ra, lĩnh vực hoạt động, công tác của đối tượng tham gia cũng vô cùng đa dạng, có thể kể đến như: giáo dục, truyền thông, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch, dịch vụ, viễn thông, cơ khí,vv.Theo kết quả khảo sát, 99% nhận thấy tiếng Anh rất cần thiết cho người đi làm. 90% chia sẻ phương thức học chủ yếu của họ là tự học, 48% đã từng hoặc đang tham gia học tiếng Anh tại trung tâm. Trả lời về lý do chưa tham gia học tại trung tâm, 48% cho biết họ chưa sắp xếp được thời gian. Đồng thời, với những người từng học tại trung tâm, họ cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận và học tập ngoại ngữ.
  Từ phân tích kết quả khảo sát, có thể nhận thấy gần như tất cả những người đi làm đều ý thức được tầm quan trọng của tiếng Anh trong công việc. Tuy nhiên, vì tự học là chủ yếu, nên người lao động còn gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển kĩ năng ngoại ngữ cá nhân. Lý do chưa thu xếp được thời gian cũng một phần xuất phát từ nguyên nhân, doanh nghiệp hoàn toàn chưa đóng một vai trò khuyến khích hoặc chủ động hỗ trợ nhân viên trau dồi khả năng ngoại ngữ, nếu không muốn nói là số lượng doanh nghiệp tiến hành đào tạo nội bộ về ngoại ngữ cho nhân viên còn chiếm một số lượng rất nhỏ.

3. Đánh giá nhu cầu thực tại về việc đào tạo ngoại ngữ với tư cách là người lãnh đạo
  Để đối chiếu nhu cầu của người đi làm và quan niệm của người lãnh đạo doanh nghiệp, nhóm tác giả đã tiến hành phỏng vấn 5 lãnh đạo từ 5 doanh nghiệp thuộc các ngành: ngân hàng, CNTT, bất động sản, phát triển cộng đồng, nước giải khát. Trong đó có 3 doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (20 nhân viên), 2 doanh nghiệp với quy mô lớn (trên 300 người). Tuy thời gian khảo sát diễn ra ngắn và số lượng doanh nghiệp khảo sát là không nhiều nhưng kết quả đưa ra cũng đã phản ánh phần nào thực tế hiện nay của doanh nghiệp Việt Nam.
  Kết quả khảo sát cho thấy, mức độ thúc đẩy của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc nhân viên học ngoại ngữ phụ thuộc rất nhiều từ các yếu tố : lĩnh vực hoạt động, quy mô, chiến lược kinh doanh và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp mà các lãnh đạo sẽ có mức độ quan tâm khác nhau đối với việc khuyến khích nhân viên trau dồi ngoại ngữ.

4. So sánh, đánh giá từ kết quả khảo sát và phỏng vấn
  So sánh, đối chiếu kết quả khảo sát nhu cầu học tiếng Anh của người đi làm với phỏng vấn từ một số lãnh đạo về thực tế học ngoại ngữ trong doanh nghiệp và tầm nhìn phát triển trong thời gian tới, có thể thấy đang tồn tại một khoảng cách giữa nhu cầu học ngoại ngữ của người lao động với tầm nhìn của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kĩ năng ngoại ngữ. Đối với nhân viên, việc chưa được khuyến khích học ngoại ngữ bằng những chính sách cụ thể cho thấy động lực thúc đẩy hiệu quả lao động của doanh nghiệp còn hạn chế. Đối với doanh nghiệp, việc lãnh đạo có tầm nhìn trong xây dựng chiến lược phát triển, cụ thể là đẩy mạnh nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đóng vai trò tiên quyết, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không chỉ trên thị trường nội địa, mà còn trên sân chơi quốc tế, đặc biệt trong thời kỳ hội nhập hiện nay.
  Một ví dụ điển hình có thể kể tới là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước. Trong năm 2011, khi kinh tế Việt Nam vẫn đang trong thời kì khó khăn, Viettel vẫn tăng trưởng đều và là doanh nghiệp có lợi nhuận lớn thứ 2 trong toàn bộ gần 500,000 doanh nghiệp đang hoạt động. Đặc biệt, năm 2011, mức doanh thu hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel đạt trên 10.000 tỷ đồng (xấp xỉ 500 triệu USD), với việc vươn xa hoạt động ra 5 quốc gia. Từ những kết quả đạt được, có thể thấy Viettel là một trong những doanh nghiệp ở đó cho thấy hiệu quả trong việc định hướng cho doanh nghiệp theo tầm nhìn lãnh đạo. Yêucầu về kĩ năng, đặc biệt là kĩ năng ngoại ngữ được đặt ra từ những bước tuyển dụng đầu tiên khi vào tập đoàn. Các chính sách với nhân viên đi nước ngoài linh hoạt,vừa mang tính khuyến khích vừa có tính bắt buộc, huy động được toàn bộ nhân viên có tinh thần chuẩn bị sẵn sàng công tác trong môi trường ngoại quốc. Trong nước, do ngoại ngữ là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá trình độ của nhân viên, Viettel đã tạo nên ý thức học tập vừa là nhu cầu tự thân vừa là điều kiện bắt buộc với mỗi cá nhân trong tập đoàn. Trong thời gian 2007-2012, tổ chức Đoàn thanh viên Viettel đã tổ chức 758 lớp học thanh niên, cùng nhau đào tạo nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, kỹ thuật ngoại ngữ, tin học. Ban lãnh đạo luôn cố gắng tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên học thông qua phương thức học đa dạng, phong phú, tiện lợi, phù hợp với từng đơn vị, VD: đưa công nghệ E-learning vào đào tạo và phục vụ thi trực tuyến, đào tạo tiếng Anh qua điện thoại thông qua tin nhắn…Các ý tưởng đóng góp cho công tác đào tạo ngoại ngữ luôn được khuyến khích nhằm phục vụ cho việc hoàn thiện kĩ năngcho toàn bộ nhân viên trong tập đoàn.

5. Từ kết quả nghiên cứu bước đầu và thông qua trường hợp của Viettel
  Bài học thành công của Viettel là minh chứng rõ ràng cho việc tầm nhìn đúng đắn của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc khuyến khích nhân viên phát triển các kĩ năng, đặc biệt về ngoại ngữ, có thể đem tới thành công cho cá nhân lao động cũng như toàn thể doanh nghiệp ở bất kỳ tình hình kinh tế nào. Còn lại, độ sáng  tối trong tương lai doanh nghiệp thời gian sắp tới, chúng tôi xin nhường lại công việc này cho người lãnh đạo, những người hoạ sĩ, những thuyền trưởng đang trực tiếp lèo lái con thuyền doanh nghiệp trên con đường hướng thẳng ra đại dương kinh tế thế giới.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Lan Anh
Nguyễn Ngọc Hưng
(Trung tâm Đào tạo Ngắn hạn và Tư vấn ISCSC Khoa Quốc tế Đại học Quốc Gia Hà Nội)

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài - Hrm Blog

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện Quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Làm sao “lọt vào mắt xanh” của công ty tư vấn nhân sự?

Được các nhà tuyển dụng cậy nhờ tìm kiếm nhân tài, các công ty tư vấn nhân sự có thể mang đến cho bạn cơ hội quý giá, nhưng những kỹ thuật đánh giá ứng viên chuyên nghiệp của họ cũng sẵn sàng loại bạn thẳng tay.

Dưới đây là một số lời khuyên hữu ích cho bạn khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự:

1. Nhanh chóng trả lời điện thoại hoặc email của các công ty môi giới/ tư vấn nhân sự. Những công ty này cũng phải cạnh tranh lẫn nhau để nhanh chóng đưa ứng viên thích hợp đến với nhà tuyển dụng. Do đó bạn cũng cần nhanh chân trong cuộc đua này.

2. Các công ty tư vấn nhân sự thường thích các ứng viên có mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với kinh nghiệm làm việc. Hãy đảm bảo rằng CV của bạn thể hiện được tính nhất quán này. Bạn sẽ nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của các chuyên viên nhân sự cũng như mắt xanh của nhà tuyển dụng.

3. Nếu bạn muốn chuyển hướng công việc khác hẳn những gì bạn đang làm, bạn phải thuyết phục họ về năng lực vượt trội so với các ứng viên khác. Nếu không, họ khó mà chuyển hồ sơ của bạn đến tay nhà tuyển dụng.

4. Các công ty tư vấn nhân sự nhận lương từ phí dịch vụ nên bạn đừng mong chờ rằng họ sẽ dành thời gian hướng dẫn bạn hay đánh bóng tên tuổi cho bạn.

5. Khi đăng hồ sợ trên mạng, bạn cần đảm bảo rằng hồ sơ bạn có nhiều từ khóa chính liên quan đến vị trí bạn cần tìm. Việc này sẽ giúp các chuyên viên nhân sự nhanh chóng tìm thấy bạn qua các công cụ tìm kiếm từ hệ thống dữ liệu có hàng ngàn ứng viên.

6. Nếu bạn thấy những quảng cáo tuyển dụng quá hoàn hảo và nghi ngờ nó là cái bẫy, có thể thực sự bạn đã đúng. Các công ty tư vấn nhân sự đôi khi cũng dùng những công việc hấp dẫn để thu hút hồ sơ ứng viên gửi về.

7. Bạn không nên đút lót hay hối lộ tiền cho các chuyên viên nhân sự để họ tiến cử bạn với nhà tuyển dụng. Điều này là phạm luật và cũng không tốt cho hình ảnh của một ứng viên chuyên nghiệp.

8. Nhắm đúng mục tiêu vị trí mà mình mong muốn. Cho dù chuyên viên nhân sự có thuyết phục bạn khéo thế nào đi nữa, hãy luôn tỉnh táo và đừng cảm thấy áp lực phải chọn một công việc theo giới thiệu của công ty tư vấn nhân sự. Sẽ là lãng phí thời gian khi bạn được tiến cử cho một công việc mà bạn không có ý định theo đuổi.

9. Thành thật và đảm bảo những thành tích học tập hay kinh nghiệm làm việc bạn liệt kê trong hồ sơ là chính xác. Những điểm mâu thuẫn sẽ dễ dàng bị nhà tuyển dụng nhận ra và phản ánh lại với công ty tư vấn nhân sự. Như vậy, họ sẽ mất lòng tin nơi bạn và sẽ không cân nhắc tiến cử bạn cho những cơ hội nghề nghiệp khác.

10. Nghĩ thật kỹ và vấn đề lương bổng bạn mong muốn và có thể ướm thử với các chuyên viên nhân sự về tính khả thi của mức lương này. Họ nắm rất rõ các mức lương thực tế trên thị trường.

Nguồn DÂN TRÍ

Khuyến khích nhân viên thay đổi lành mạnh

Khuyến khích nhân viên thay đổi lành mạnh

Đối với phần lớn các nhà quản lý, việc tạo điều kiện để nhân viên đưa ra những ý tưởng luôn là một nhiệm vụ không có hồi kết. Những chướng ngại vật trong quá trình thực hiện nhiệm vụ này có thể là tinh thần làm việc kém, các biện pháp động viên thiếu hiệu quả,   đào tạo   không thích hợp.... Tuy nhiên, một khi bạn biết cách động viên mọi người cùng chung sức   tìm kiếm   những giải pháp hợp lý giúp nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh, thì đội ngũ nhân viên của bạn sẽ trở thành một tập thể gắn kết và nhiệt tình hơn với công việc.

Đảm bảo rằng mọi người đều chiến thắng: Sự thay đổi lành mạnh và các ý tưởng sáng tạo sẽ không xuất hiện, nếu nhân viên của bạn không thấy được bất cứ lợi ích nào trong đó dành cho họ. Họ muốn điều này sẽ đem lại lợi ích đồng đều cho tất cả mọi người, hay nói cách khác, nếu họ tin rằng bạn đang khai thác tối đa những ý tưởng do họ đề xuất, họ sẽ không còn muốn đóng góp ý kiến gì nữa. Như vậy, những ý tưởng sáng tạo được nêu ra phải làm cho tất cả mọi người và mọi phòng ban trong công ty, từ nhân viên thư ký cho tới vị chủ tịch, thấy được những lợi ích dành cho mình. Ngược lại, ngay cả những nhân viên hăng hái và tích cực nhất rồi cũng sẽ bỏ cuộc.

Công nhận những nỗ lực của nhân viên: Việc công khai đánh giá cao thành tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân viên sẽ có tác dụng như một chất xúc tác, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình công tác cũng như khuyến khích các thay đổi lành mạnh khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải dành để phát biểu trong các buổi hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân thành, thân tình trong những cơ hội giao tiếp thường ngày.
Việc này tỏ ra khá hiệu quả đấy. Bạn cũng có thể chúc mừng thành công của nhân viên bằng cách soạn email gửi tới toàn thể phòng ban trong công ty, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu ý tưởng đó thực sự tuyệt vời. Thậm chí, một vài phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí nhân viên. Sự cảm kích của bạn đối với những đóng góp của họ sẽ động viên họ nỗ lực hơn nữa.

Là một tấm gương cho nhân viên: Hãy nhớ rằng bạn luôn là tấm gương - nhân viên của bạn soi vào đó để điều chỉnh các suy nghĩ và hành vi của họ. Nếu bạn kêu gọi nhân viên của bạn tìm tòi ý tưởng mới, bạn hãy thực hiện lời kêu gọi của chính mình. Hãy lấy ví dụ từ những ý tưởng của bản thân bạn, kể cả một vài ý tưởng khá đơn giản, để nhân viên của bạn thấy rằng không có ý tưởng nào bị xem là tồi tệ cả.

Khuyến khích các phản hồi: Những ý tưởng hữu ích, phù hợp và có tác dụng tích cực sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ môi trường hiểu biết và thông cảm lẫn nhau. Bạn hãy lôi kéo nhân viên tham gia vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm cho nhân viên hiểu rằng bạn luôn sẵn sàng lắng nghe họ và đưa ra những chỉ dẫn, góp ý để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là bạn cần tập trung lắng nghe những gì nhân viên trình bày, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng bạn đang lắng nghe họ nói.

Để các nhân viên biết rằng họ quan trọng: Bạn đừng tiếc thời gian giải thích cho nhân viên thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục tiêu tổng thể của công ty. Điều này làm cho nhân viên thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của công ty.

Tự thể hiện sự nhiệt tình trong công việc: 8 giờ làm việc trong ngày có thể được cảm nhận như 20 giờ, hay 20 giờ làm việc có thể chỉ bằng tám giờ - sự khác biệt là ở chỗ nhân viên gắn bó về mặt tinh thần với công việc của họ như thế nào. Và trước khi để các nhân viên có được một niềm tin và sự đam mê với công việc, bạn cần thể hiện những điều đó thông qua chính việc làm của bạn. Như một phản ứng dây chuyền, sự nhiệt tình, hăng hái trong công việc của bạn sẽ truyền cảm hứng tới toàn thể nhân viên trong công ty.

Tin tưởng tập thể nhân viên của bạn: Việc tin tưởng vào các kỹ năng của tập thể nhân viên và vận dụng những sáng kiến phù hợp sẽ nâng cao đáng kể tinh thần làm việc trong công ty. Ngược lại, bạn có thể sẽ hủy hoại lòng nhiệt tình công việc đó, nếu không thể hiện mối quan tâm đúng mức tới các ý kiến đóng góp của nhân viên. Sau khi lắng nghe, nếu bạn cho rằng ý tưởng nhân viên vừa nêu là thiếu hợp lý, hãy nói thật cho họ biết. Các nhân viên của bạn sẽ càng tôn trọng bạn và dường như gắn bó hơn với công ty, nếu họ biết rằng bạn là một người đáng tin cậy để trao đổi, trình bày suy nghĩ của mình.

Một giám đốc ở doanh nghiệp hiện đại không đơn thuần chỉ là CEO (Giám đốc điều hành) nữa mà họ còn là một Frontline Manager (Giám đốc tiền tuyến) - người chịu trách nhiệm đầu tiên về sự thoả mãn và hiệu suất làm việc của nhân viên dưới quyền. Trong lĩnh vực quản lý   nhân sự   , việc khuyến khích những ý tưởng sáng tạo và sự thay đổi lành mạnh là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được như vậy, bạn phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của từ này, một khi bạn giúp cho các nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy thoải mái khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn để rồi đưa ra được những ý tưởng tuyệt vời nhất.

(Dịch từ Allbusiness)

10 tuyệt chiêu trong công tác   đào tạo

Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên? Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... &Ldquo;yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để tại đây thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn những   tài liệu   đào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   tìm kiếm   địa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

(Dịch từ Allbusiness)

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở - HRM

Sai lầm nhân viên mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là ứng viên xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà tuyển dụng nhưng không có nghĩa là mọi việc đều dễ dàng và suôn sẻ. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân viên mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan trọng bởi đây là quãng thời gian xác định tương lai sự nghiệp của các bạn. Tuy nhiên, theo tâm sự của bạn Trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công việc gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai xu hướng mà nhiều nhân viên mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình đào tạo sau tuyển dụng và luôn trông chờ được hướng dẫn từ những nhân viên cũ.

Tuy nhiên, theo đánh giá của bà Sarah Yamagata - Giám đốc đào tạo EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân viên mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi công ty đều có nét văn hóa riêng, vì thế, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, Giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, công ty ông đã đề nghị 250 nhà điều hành quảng cáo, tiếp thị chỉ ra những thách thức lớn nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công việc. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa doanh nghiệp này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở công ty.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân viên mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là thể hiện sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “nịnh bợ”. Điều này có nghĩa là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì vậy, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong công ty, một câu “xin chào” sẽ trở nên khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân viên mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong quá khứ

Khi bạn vào công ty mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một doanh nghiệp nào đó, bạn cũng đừng nên kiêu căng, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy ngán ngẩm… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, các bạn nên dành thời gian để hiểu về công ty và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công việc.

Không thừa nhận sai lầm

Mọi người đều ít nhất một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những nhân viên mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai lầm hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá ghê gớm.

Đề xuất thay đổi quá sớm

Mới vào công ty, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu nguyên do bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Bởi vậy, muốn đề xuất thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải thay đổi và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới trao đổi với sếp.

Không chịu giao tiếp bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi trò chuyện, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời gian cho công nghệ và buôn chuyện

Ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Tuy nhiên, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà tuyển dụng không trả tiền cho nhân viên để họ trò chuyện với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Bên cạnh đó, tham gia vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở thành vũ khí để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm túc

Việc ăn vận trang phục lôi thôi hoặc không phù hợp với môi trường làm việc trong ngày đầu tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan trọng để chứng minh tác phong trong công việc. Do đó, là nhân viên mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của cơ quan.

Thanh Châu

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... Phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn