Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?

Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?

Dear các anh, chị và Cả nhà.

Bây giờ, mình đang gặp vấn đế liên quan đến căn cứ đóng BHXH (chi tiết như bên dưới), nhờ mọi người cho mình góp ý:

Cấu trúc lương của bên mình: Lương gộp = lương cơ bản + lương năng suất + Phụ cấp

Trong đó: Phụ cấp gồm: Tiền ăn + tiền xăng + tiền điện thoại.
Lương năng suất: viên chức nhận 100% mỗi tháng

Đầu tháng 1/2014, bên mình xây dựng thang bảng lương căn bản và nộp Phòng lao động quận. Sau khi được approved thì mình làm thông báo điều chỉnh mức đóng Bảo hiểm xã hội (mức đóng mới căn cứ trên giao kèo cần lao gồm Lương căn bản và lương hiệu suất) cho công ty Bảo hiểm xã hội quận và kèm theo bảng photo Thang bảng lương.

Cơ quan và và đơn vị BHXH quận vẫn thực hiện việc nộp BHXH, BHTN, BHTN và các khoản trợ cấp Bảo hiểm xã hội khác (như ốm dau, thai sản) dựa trên mức lương trên HĐLĐ và không có phát sinh gì.

Tháng 06 vừa rồi bên mình có 1 nhân sự nữ sinh con và bên mình làm hồ sơ trợ cấp thai sản, Phòng chế độ của doanh nghiệp Bảo hiểm xã hội quận liên tưởng với bên mình đề nghị cung cấp: Thang bảng lương 2013, 2014, quyết định tăng lương của viên chức vừa inh con và Bảng thông tin điều chỉnh mức đóng cả công ty tháng 01/2014 và HĐLĐ (bên mình cung cấp đầy đủ), đến tháng cuối tháng 08 vừa rồi họ thông tin đến công ty là giấy tờ cần được xem xét lại và chuyển sang phòng ban Thu của công ty Bảo hiểm xã hội quận để đối chiếu.

Hôm vừa rồi, 1 cán bộ Thu của tổ chức BHXH quận có liên can với nhân viên C&B bên mình bảo là cơ quan BHXH đề xuất tổ chức đóng mức như Thang bảng lương đã đăng ký. Nên yêu cầu đơn vị điều chỉnh lại mức đóng toàn đơn vị từ đầu năm đến nay và trả lại các chế độ đã được giải quyết.

Thông tin này, bạn C&B bên mình báo lại, mình chưa làm việc trức tiếp với bên cơ quan Bảo hiểm xã hội quận vì muốn tìm hiểu thật kỹ trước khi làm việc với bên họ.

Theo quy định tại Điều 94 của luật Bảo hiểm xã hội 2006 thì:

2. Đối với người cần lao đóng Bảo hiểm xã hội theo chế độ lương thuởng do người sử dụng cần lao quyết định thì tiền lương, tiền công tháng đóng BHXH là mức tiền lương, tiền công ghi trong hợp đồng lao động.

Và theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật cần lao 2012 thì:

lương lậu bao gồm mức lương theo công tác hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.

Mặt khác, Một văn bản khác có đề cập đến thang bảng lương có quy định:
Trên cơ sở các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức cần lao do Chính phủ quy định, người sử dụng lao động có trách nhiệm xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động làm cơ sở để tuyển dụng, sử dụng cần lao, thỏa thuận mức lương ghi trong hiệp đồng lao động và trả lương cho người lao động.

Mình dự kiến, sẽ làm việc/ giải trình với tổ chức Bảo hiểm xã hội quận dựa trên quy định của Bộ luật cần lao 2012 và luật BHXH 2006 để tiếp tục đóng BH theo hợp đồng cần lao. Nếu họ không đồng ý thì sẽ nộp lại thang bảng lương khác (gồm cả lương cơ bản và lương năng suất) cho Phòng cần lao quận.

Các anh, chị và Cả nhà góp ý giúp mình nhé!
Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển hay

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa công ty? - HRM

Nguồn tham khảo: tài liệu môn quản trị nhân công

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa đơn vị?

Trên các dụng cụ truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một tổ chức, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa công ty. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa công ty`` không? Cách xây dựng văn hóa đơn vị thế nào? Sau đây là bài viết của ông è cổ Thanh Hải, một thương lái đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng chuyên chở trên Mạng Việt Nam

Bằng thực tại đi làm việc hơn mười năm qua ở các công ty trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một công ty của Đài Loan tại giang san của họ, tôi muốn chia sẻ với Anh chị: Việc phần đông các cơ quan trẻ của chúng ta, đặc biệt là công ty tư nhân chưa lưu ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho công ty mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một nhà nước chẳng thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, giữ giàng được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể ấm êm sum hiệp và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một cơ quan sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của tổ chức lại là một bầu không khí găng tay ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một tổ chức tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc cơ quan là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được cảm tình cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính tư cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân sự trong công ty. Tôi là nhân sự mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của cơ quan.

Ngoài ra rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của tổ chức được coi trọng thì hoạt động   nhân sự   của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ doanh nghiệp quốc gia đã nghỉ hưu. Điều quan yếu là tác phong nếp nghĩ cách làm của người đảm đang viên chức đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành thử lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và viên chức trong công ty.

Lúc này ánh hào quang đãng của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc doanh nghiệp không đủ sức lan tỏa tới các nhân sự nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng oai nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp xúc tiếp. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở chừng độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong công ty là sự khép kín phân rã của ý thức viên chức. Ngoại giả, một vài người xấu bắt đầu tập hợp thành nhóm, một đôi người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp ý thức viên chức trong cơ quan nhưng không ai đụng tới vì là người thân sếp. Một vài sự đề bạt những kẻ nịnh bợ đã làm cho ý thức nhân sự vô cùng chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, mê say muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi xanh thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời đi cơ quan sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây chừ tuồng như tại cơ quan cũ của tôi (mà thực tâm tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại doanh nghiệp của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dầu tổ chức đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một tổ chức trẻ vì xung nói quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngờ ngạc.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã đi khỏi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất nhớ tiếc tôi chưa có dịp nào thuận luôn thể để gặp lại, nói chuyện cương trực với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin thôi việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc chuyện trò ngắn với người gánh vác trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công tác, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời tổ chức với tâm cảnh trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa đơn vị.

Rời công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà Nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Bên cạnh đó sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa công ty. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người đảm đang vấn đề viên chức, kiêm thêm một vài công tác nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò bàn luận với nhân sự về công tác, san sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cấp thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dầu sau đó lãnh đạo văn phòng đổi thay. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cách tân, kể cả thắt chặt ăn tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (dĩ nhiên có tham khảo quan điểm của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công tác với tham vẳng xây dựng một cơ quan kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân sự theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và đoàn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một doanh nghiệp cỡ nhỏ. Có những nhân sự trẻ, được   đào tạo   cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của tổ chức. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức   lương   cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm mới rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời kì dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại đơn vị cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người thân, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm đơn vị. Cố nhiên, trong cảnh huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ nâng cao trợ giúp người lãnh đạo mới của doanh nghiệp – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của đơn vị.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường cơ quan, khi đã mất việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Thú thật với Cả nhà, hai năm làm sếp, tôi đã cảm thông hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Vì sao chúng ta chưa có văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số duyên do khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa cơ quan trong các cơ quan tư nhân hiện giờ còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/Văn hóa cơ quan, chẳng thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các đơn vị cũng song song là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Đa số họ rất thiếu kiến thức xã hội. Tinh thần cộng đồng đơn vị của rất nhiều trong số họ dưới điểm nhàng nhàng! Họ có thể rất quan hoài tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của nhà nước, thế giới nhưng lại lạnh nhạt với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng tổn phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các viên chức có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích vì sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta bây giờ.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các cơ quan trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Đa số nếu có quan hoài thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các tổ chức quản lý nhà nước quan tâm tới đơn vị ở góc cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có tổ chức nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự tương trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành đơn vị kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện quốc gia độc nhất vô nhị quan tâm là chú đảm nhận thuế của Chi cục thuế quận nhưng được cắt cử về phường nơi tôi kinh doanh. Tuy nhiên các tổ chức trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân sự của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các công ty nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các đơn vị tư nhân của Việt nam hầu như chơi coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của đơn vị cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Dù rằng khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở cơ quan cũ. Các đơn vị quốc gia cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân sự không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như tổ chức mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa công ty.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do doanh nghiệp cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn đề nghị các giấy má đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại thủ đô xác nhận.

Tôi đã không thể xin được công nhận của Cục lãnh sự vì các tổ chức tôi làm việc đều là cơ quan tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ BHXH và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ đơn vị Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các cơ quan của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các doanh nghiệp tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, tinh thần người cần lao sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận tiện rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa công ty.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa công ty. Những người vận hành đơn vị nên được tương trợ, huấn luyện để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng công ty của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với viên chức đã phải dành quỹ thời kì trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Thương ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa tổ chức để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của công ty nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa cơ quan. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong chiến đấu chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thần thế ngoại bang nhưng truyền thống đó nhịn nhường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng chẳng thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân yêu họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc công ty. Các bậc làm bác mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Giang sơn ta rồi sẽ phát triển, các tổ chức, cơ quan tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày một tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để nâng cao tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các đơn vị hữu quan và bản thân các tổ chức nên quan hoài nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí kíp đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa cơ quan đặc thù Việt nam trong mỗi công ty. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc Cả nhà thành công.

Theo pailema.Edu.Vn

Tương tác của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân sự

Thúc đẩy của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Nói chung

 Sự yếu kém về năng lực quản lý ( con người và công nghệ là chính yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản trị và dịch vụ quản trị của Việt Nam bây chừ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cách tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và đơn vị tư nhân.

 Những nhà quản trị thực thụ kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo quyến rũ bằng phẩm chất tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân sự.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

  H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều tổ chức Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất quyết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; ngoài ra, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa thực thụ đề đạt những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo đơn vị. Hiện thực đó được biểu thị cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: khích lệ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề nghị quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi thế, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao thiệp Lãnh đạo: nếu như giao thiệp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng kiến lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao du lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao du lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của doanh nghiệp để thực hành tốt nhất sứ mạng của doanh nghiệp.

- Năng lực gây tác động và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tác động không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tương tác theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực thụ cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài cơ quan, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trằn Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, thủ đô
ThS. È cổ Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Khi cần lao trẻ thiếu định hướng tìm việc

Bên cạnh căn do từ phía nhà tuyển dụng và đề xuất công tác, chất lượng của nhiều cuộc tuyển dụng chưa cao có thể còn từ người tìm việc. Ghi nhận của PV Dân trí tại Phiên GDVL cho thanh niên mới vừa được cơ quan cuối tháng 3 tại thủ đô cho thấy điều này.

“Nguồn việc ngành bán lẻ có sức hút lớn đối với nhiều nhân công trẻ tuổi, nhưng tới 60-70% bạn trẻ chỉ coi lĩnh vực này là một việc “qua đường”. Qua tuyển dụng, nhiều bạn trẻ vẫn mắc sai lầm về nhận thức nghề nghiệp, thiếu tính tính kỷ luật và sự kiên trì”.

Đây là quan điểm của ông Nguyễn Trọng Hưng, Phó phòng viên chức Cty CP Media mart VN (thủ đô), khi đánh giá về chất lượng người tìm việc trong Phiên GDVL cho thanh niên nhân dịp tháng Thanh niên do trọng tâm giới thiệu việc làm số 2 (Sở LĐ-TB&XH thủ đô) tổ chức.

Mong muốn có được nhiều giấy tờ dự tuyển đáp ứng nhu cầu tuyển 70 chỉ tiêu, nhưng ông Nguyễn Trọng Hưng chỉ phỏng vấn được số lượng ứng cử viên khiêm tốn. Có nhiều lý do, từ phía nhà tuyển dụng đó là việc nhiều bạn trẻ chưa thực thụ nhìn nhận công tác này là nghiêm chỉnh.

“Nhiều bạn trẻ không xác định rõ định hướng tìm việc. Họ nghĩ rằng công tác tại siêu thị chỉ là tạm thời, có tính tạm bợ bợ cho một việc làm nào đó mai kia. Trong khi đó, lĩnh vực bán buôn hiện đang rất nóng và một lịch trình nghề nghiệp ổn định từ nhân viên bán hàng, trưởng nhóm, đảm đang ngành hàng…”- ông Nguyễn Trọng Hưng san sớt.

Những sai trái trong dự tuyển của bạn trẻ được vị đại diện tuyển dụng chỉ ra như: Cầu toàn công tác lương cao và ít nặng nhọc, không xác định rõ mục tiêu làm việc, tâm lý không ổn định. “Những sai lầm này không chỉ làm nhà phỏng vấn mất thời kì mà còn khiến bạn trẻ sẽ khó tìm ra hướng đi của mình” - ông Nguyễn Trọng Hưng bổ sung.



Không chỉ ở nhóm ngành dịch vụ, nhu cầu tuyển thợ trẻ và lao động phục vụ sản xuất cũng nhiều khó khăn. Ông Nguyễn Mạnh Kiên - Phó Phòng cơ quan hành chính công ty CP Cao su Hà Nội - cho rằng câu chuyện của bài toán hiệu suất lao động đã được trình bày rõ qua tuyển dụng.

“Tâm lý kén chọn công tác không dựa trên thực tại khiến cần lao phổ thông khó có thời cơ tìm việc làm vững bền. Cùng một công việc với mức khởi điểm 5 triệu đồng/tháng, nhưng nếu có nơi khác trả lương cao hơn tí đỉnh, họ có thể bỏ việc chuyển sang. Do đó, việc tạo ra giá trị sản phẩm và hiệu quả công việc cứ ở mức khiêm tốn” - ông Nguyễn Mạnh Kiên nói.

Với thực tiễn đó, việc tuyển dụng gần 100 cần lao phổ thông của ông Kiên khó thực hiện được tại Phiên GDVL này.

Bài toán đãi ngộ được nhiều cơ quan tính theo cơ chế lương cứng cộng thêm giá trị và số lượng sản phẩm. Ông Nguyễn Mạnh Kiên giải thích: “Về nguyên tắc, hiệu suất cần lao cao thì lao động sẽ có lương cao. Nhưng nếu cần lao trẻ vao việc với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”, muốn lương cao ngay nhưng thiếu sự đóng góp thì sẽ khó đạt được hiệu suất cao. Hậu quả là mức lương sẽ khó đột biến”.

Cơ hội việc làm dành cho lao động trẻ nhiều, nhưng nhiều việc làm đòi hỏi những kỹ năng làm việc, sự tập hợp, phụ thuộc vào đặc thù công tác. Không hẳn lao động trẻ nào cũng phù hợp với tính chất công việc của tổ chức, dù mức lương và các chế độ đãi ngộ có hấp dẫn.

Với đề nghị tuyển dụng 10 viên chức kiểm hàng có trình độ chỉ từ mức Trung cấp nhưng bà Nguyễn Thị Hoa - Trưởng phòng nhân sự đơn vị Đức Tấn Hồ Chí Minh (Hà Nội) cũng thấy khó thực hành được. Dù rằng lương khởi điểm cơ quan đưa ra là 6 triệu đồng/tháng và các chế độ phụ cấp khác

“Sản phẩm của chúng tôi phục vụ ngành dược nên đòi hỏi nhân sự làm việc có sự tường tận, cẩn thận và trách nhiệm cao” - bà Nguyễn Thị Hóa nói. Thành ra, nhiều cần lao dù có nồng nhiệt nhưng không đáp ứng được đề nghị nên đành chờ thời cơ khác.

Phan Minh | dantri.Com.Vn

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức - Human Capital

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Thay vì phê chuẩn các tổ chức viên chức để tìm ứng cử viên trung đến cao cấp thì nay nhiều doanh nghiệp dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới viên chức thành công.

San sẻ với VnExpress.Net, tuấn kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp công ty tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho tổ chức chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, bên cạnh đó, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của tổ chức. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, người tài nói.

Người tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho công ty vài ứng viên ở nhiều vị trí khác nhau, bên cạnh đó, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho tổ chức”, nhân kiệt nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tài năng, nhưng Hoa, viên chức tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây cơ quan tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng phấn khởi tham gia. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” viên chức nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân sự trong các doanh nghiệp truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn khởi với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân viên cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho tổn phí như thuê cơ quan "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện thời ở khu vực TP HCM, ngoài tổ chức phần mềm FPT còn có rất nhiều tổ chức trong lĩnh vực công nghệ đua nhau áp dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển chừng như tại VCCorp, nhân viên cơ quan này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân viên kiếm tìm các ứng cử viên nhân tài gia nhập vào tổ chức. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu người tìm việc vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua thời đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì đơn vị mới trả thưởng. Nếu các năm trước đơn vị chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên đơn vị này san sớt.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoại giả đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Luận bàn với VnExpress.Net, Trưởng phòng viên chức FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức doanh nghiệp hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người đánh giá tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các cơ quan "săn đầu người", nhiều khi đơn vị phải trả mức lương cao cho viên chức đó nhưng năng lực lại không tương hợp, thậm chí liên tiếp dancing việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng chi phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, công ty còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Cả nhà hợp tác nồng hậu và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời kì qua, một lãnh đạo đảm nhận viên chức ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân viên có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê duyệt nhân sự nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở nên trào lưu tại các đơn vị, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi kiểm tra đây là cách làm kiệm ước khá nhiều tổn phí cho đơn vị, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một viên chức cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Bên cạnh đó, ở một góc cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân người tài mới là nhân tố quan yếu của doanh nghiệp. Do vậy, để thu hút nhân tài, ngoài chính sách tiền lương thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ diễn tả và phát triển.

Hồng Châu

Sưu tầm: đơn xin mất việc hưởng chế độ thai sản

Các nhà băng chật vật tuyển nhân viên cấp cao - Hrm Blog

Các ngân hàng chật vật tuyển viên chức cao cấp

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy đầm việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cấp cao.

Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công tác và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản mô tả công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.

Giống anh Dương, nữ giám đốc cao cấp khác của một ngân hàng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.



Thành viên ban giám đốc của một nhà băng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản lý rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định viên chức cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành nhà băng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình tập huấn Viện nhân công ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng sức ép, mệt mỏi và không ít phải đi thu vén hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.

Một số người khởi đầu kỳ vẳng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm ngân hàng thì có lẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tách.

Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong nhà băng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mệt mỏi vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục tiêu cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là viên chức cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời kì chuyển dịch, dancing việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều nhà băng thấy khó tìm người bằng lòng hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.

Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các ngân hàng nội thì việc thay đổi, chạy vòng vèo lại diễn ra liên tục", vị này nói.

Tuy nhiên, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, tổ chức tư vấn quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành ngân hàng đang trong thời đoạn tái cấu trúc cũng khiến các cơ quan khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là yêu cầu cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường san sẻ.

Theo Vneconomy

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản trị? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân sự của mình? Đừng chi phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tiễn, việc quản trị hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản trị khác nhau.

Lãnh đạo theo cảnh huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản trị khác nhau:

   Quản lý kiểu chỉ dẫn
   quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
   quản trị kiểu hỗ trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản lý kiểu hướng dẫn

Nhà quản lý sẽ chỉ dẫn viên chức làm thế nào để hoàn tất công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của viên chức và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.

Đây là phong cách ăn nhập nhất để quản trị nhân sự mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Ngoài ra, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc tài.

2. Quản trị kiểu tham mưu hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân sự cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham dự vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của viên chức, trả lời các câu hỏi được nêu ra và mô tả sự hứng thú đàm luận công tác với từng cá nhân.

Phong cách này ăn nhập khi nhân viên không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hiện công tác của mình.

3. Quản lý kiểu tương trợ

Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hành một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để viên chức nêu ra những lo ngại và để bàn luận về những khó khăn.

Ngoài ra, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ tương trợ họ. Làm như vậy sẽ nâng cao tính độc lập và sự tự tín của nhân sự.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Ngoài ra, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo cảnh huống:

   Liên tiếp thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến viên chức không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
   Xoành xoạch thực hiện quản trị với mục tiêu là làm cho viên chức của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo cảnh huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ thông trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các viên chức. Học cách tiếp cận này, công tác của bạn sẽ lưu loát hơn vì nhân sự của bạn sẽ học được cách tự quản trị mình.

Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:

   Thời gian là bao lăm?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông báo - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
   Các nhân viên được đào tạo ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   mức độ sức ép
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo - Human Resources Management

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

   Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực tương tác tới hoạt động của những người khác.
   Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
   Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
   Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu lộ bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

   Phong cách độc đoán
   Phong cách dân chủ
   Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản trị mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tụ hợp mọi quyền lực vào tay một mình người quản trị, người lãnh đạo - quản trị bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân sự chuẩn xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

   Viên chức ít thích lãnh đạo.
   Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
   Không khí trong công ty: khiêu hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản trị của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham dự vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hành kế hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý hăng hái trong quá trình quản trị.

ĐẶC ĐIỂM

   Nhân sự thích lãnh đạo hơn
   Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
   hiệu suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các viên chức được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các viên chức có khả năng phân tích cảnh huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn chẳng thể ấp ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

   NV ít thích lãnh đạo.
   Không khí trong công ty thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
   Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công việc

   Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân sự mới, những người còn đang trong thời đoạn học việc.
   Nhà lãnh đạo sẽ là một đào tạo viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
   Nhờ đó, nhân sự sẽ được khích lệ để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể

   Giai đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hành công tác được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
   Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.
   Thời đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

   Đối với tính khí sôi nổi – nóng tính.
   Đối với tính khí trầm mặc – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

   Sử dụng phong cách lãnh đạo giao phó đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các viên chức cần làm chủ công tác của họ.
   Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cấp thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

   Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
   Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

   Những người ưa chống đối
   Không có tính tự chủ.
   Thiếu nghị lực
   Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

   Những người có tính thần hợp tác.
   Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

   Những người không thích giao du.
   Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với cảnh huống bất trắc:

   Với một số cảnh huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chả hạn như hoả hoán vị.
   Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
   Công ty cần một sự lãnh đạo cứng rắn và oai quyền.

11 dị đồng trong tập thể:

   Khi có sự dị đồng trong tập thể, trước sự cừu địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

   Thỉnh thoảng do sự đảo lộn trong tập thể như đổi thay, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
   Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ đàm luận, thông tin, tạo mối quan hệ thân tình để trấn an nhân viên.

St

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 viên chức

Một trong những ngân hàng to nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự kiến sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tiện tặn tổn phí.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh càng ngày càng có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ nhà băng trực tuyến thay vì tới các điểm giao dịch truyền thống.

Theo Hiệp hội ngân hàng Anh, lượng giao thiệp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao tiếp trực tuyến càng ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính thành ra, việc tồn tại các điểm giao dịch truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Nhân sự ngành sinh sản "lên ngôi" - HR Vietnameses

Tham khảo từ : http://tailieunhansu.Com

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoại giả nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh tiêu xài đã khiến ngành bán buôn bị tương tác không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm đang được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một công ty bán lẻ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sinh sản: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành nhà băng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sinh sản: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cao cấp.
- Hàng tiêu thụ nhanh, bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.
- Nhà băng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Ngoài ra Dệt may lần trước hết góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cao cấp (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu