Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp - Hrm Blog

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
   Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

   Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
   Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
   Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
   Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
   Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
   Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

   Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
   Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
   Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
   Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
   Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
   Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
   Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
   Nhân viên sợ trách nhiệm.
   Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
   Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
   Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
   Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
   Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
   Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
   Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
   Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
   Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
   Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
   Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

   Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

   Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
   Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
   Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
   Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
   Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

   Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
   Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
   Những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
   Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
   ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

   Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
   Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

   Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
   Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
   Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
   Giao mức độ quyền hạn.
   Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
   Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
   Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
   Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
   Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
   Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
   Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
   Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
   Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
   Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Viettel đã chữa bệnh “cồng kềnh” như thế nào?

Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng: “Chúng tôi nhận ra bộ máy đã bắt đầu cồng kềnh và ì ạch”...

Bộ máy nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã bắt đầu trở nên ì ạch và cồng kềnh, như chính nhìn nhận của Tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng.



Phải chăng, Viettel, một trong rất ít tập đoàn Nhà nước làm ăn hiệu quả nhất thời gian qua, cũng sẽ không thoát khỏi tình trạng thường thấy của doanh nghiệp Nhà nước?

Trước câu hỏi trên của VnEconomy, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói:

- Một công ty khi to ra sẽ khó tránh được cồng kềnh, ì ạch, bởi khi đó đa số người quản lý có xu thế sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế nhưng bản chất lại làm cho bộ máy nặng ra, chậm đi.

Doanh nghiệp khi to cũng khó thiết kế cho từng con người, từng bộ phận được rành mạch. Hoặc các bộ phận không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khắt khe, vì thế bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh.

Đo cách khác để làm kiểu khác

Cuối năm ngoái ông chia sẻ, bộ máy quản lý, nhân sự của Viettel giờ cũng đang ì ạch và công kềnh, giờ thì sao rồi?

Chúng tôi nhận ra bộ máy đã bắt đầu cồng kềnh và ì ạch, và năm vừa rồi, Viettel đã giải câu chuyện đó, trước hết là giảm bộ máy cơ quan.

Trong một tổ chức, bộ máy cơ quan nếu so với một cơ thể người thì nó là cái bụng. Cái bụng mà to, mà béo thì thường là người có bệnh. Các tổ chức có vấn đề thì bao giờ cái bụng cũng to.

Viettel khi nhìn lại cũng to thật. Có lúc bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và ý kiến từ dưới đi lên.

Vì thế, nếu bộ máy này càng to thì càng chậm, làm cho hệ thống không thông suốt. Nó cũng là bộ máy sinh ra các quy trình, quy chế, vì thế khi to ra sẽ có xu thế sinh ra rất nhiều thủ tục và làm tổ chức kém linh hoạt đi.

Viettel vừa rồi làm hai đợt tinh giảm bộ máy quản lý cấp trung, và hết đợt thứ hai thì bộ máy này sẽ giảm hơn một nửa, chỉ còn trên 400 người.

Cùng với việc giảm nhân sự, chúng tôi cũng định nghĩa lại việc của cơ quan là gì và thiết kế lại tổ chức, để tập trung vào các công việc như tham mưu, định hướng, xây dựng cơ chế, chính sách, kiểm tra, đào tạo. Dựa trên thiết kế đó mới rà soát, phân bổ lại nhân sự.

Rất nhiều người ở trên tập đoàn có kinh nghiệm khi xuống các đơn vị cấp dưới thì mang lại hiệu quả tốt hơn, do họ vừa có lý luận, vừa có tầm nhìn, lại có thực tiễn nên đề xuất chính xác hơn, hiệu quả hơn.

Thứ nữa, chúng tôi bắt buộc mình phải đo năng suất lao động và hàng năm đều đặt ra mục tiêu năng suất lao động phải tăng từ 15% trở lên. Nếu đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chẳng hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng bản chất thì giá trị mang lại rất nhỏ. Vì thế nếu đo bằng doanh thu thì hiệu quả sẽ rất cao.

Tuy nhiên, năng suất của Viettel đo bằng doanh thu trừ chi phí trước lương. Đó mới là giá trị thực sự do mình tạo ra. Phép đo này chính xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì bắt buộc phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt cồng kềnh, bớt ì ạch đi.

Ngoài ra, trong quá trình điều tiết, thiết kế lại để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, Viettel đã có phát hiện khá quan trọng là tính giá trị tăng thêm.

Cụ thể là gì vậy?

Ví dụ như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, nếu năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, có vẻ to lắm và vẫn cảm thấy ổn. Nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy, mà với Viettel, như vậy là năm nay anh chỉ tạo ra 0 đồng.

Còn nếu tạo thêm 10 tỷ - tức là 1.010 tỷ đồng - thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.

Nếu kế hoạch năm nay là 1.100 tỷ đồng và thực hiện đạt 1.050 tỷ đồng thì theo cách cũ, chúng ta đạt 95,45% kế hoạch; còn theo cách mới chúng ta chỉ đạt 50/100, tức 50% kế hoạch.

Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt buộc phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực sự là sự sáng tạo mới. Khi tạo ra giá trị mới thì bộ máy phải lao động kiểu khác, phải vắt óc ra mà nghĩ.

Và như thế tự nó sẽ điều chỉnh, để trở thành không ì ạch.

Thời gian qua, Viettel “dính” phải một số vụ lùm xùm, tạo ra những bức xúc nhất định cho một số người dùng, như trong đăng ký dịch vụ, trừ tiền tài khoản, khuyến mại… Liệu đây có phải là biểu hiện của bộ máy cồng kềnh và ì ạch không?

Đúng là Viettel vừa rồi bị một số việc này việc kia như: quảng cáo chưa đủ độ minh bạch, khuyến mại mập mờ… Khi thị trường cạnh tranh thì mọi người phải cố gắng tăng doanh thu, cũng có lúc làm quá đà và gây ảnh hưởng tới một số khách hàng.

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ, đó không phải là trường phái Viettel, không phải là văn hóa Viettel, không phải là sự chỉ đạo từ lãnh đạo tập đoàn.

Khi nhìn thấy có những dấu hiệu như thế thì Viettel đã chấn chỉnh quyết liệt trong nội bộ, không chỉ tại Viettel Telecom mà là toàn bộ tập đoàn. Tôi yêu cầu, luôn phải đặt quyền lợi khách hàng lên trước, vì khách hàng yêu quý mình sẽ trung thành với mình.

Còn lừa dối khách hàng dù chỉ một lần thì họ sẽ nhận ra và họ không thiếu những lựa chọn khác. Chưa kể tới mối nguy hiểm của việc truyền miệng những thông tin không tốt về Viettel sẽ còn nguy hiểm hơn.

Như vậy, lợi thì ngắn hại thì dài. Vì thế, mới đây tôi cho rà soát lại tất cả các chương trình khuyến mại, cách khuyến mại, các sản phẩm, tất cả những gì không phù hợp và có thể ảnh hưởng tới khách hàng là bỏ tất.

Tôi cũng yêu cầu các đơn vị thành lập các kênh thông tin để tiếp nhận ý kiến của khách hàng, trao thưởng cho những ý kiến xác đáng, giúp Viettel sửa lỗi trong chính sách, quy định, bộ máy của mình.

Theo chủ quan của ông, với sự thay đổi trên, liệu có thể nói Viettel đã tạm hết cồng kềnh chưa?

Mãi mãi không bao giờ hết cồng kềnh được. Bao giờ một tổ chức cũng có những ì ạch riêng, cồng kềnh riêng, diệt hết chỗ này thì nó lại sinh ra chỗ kia. Nó như bệnh muôn thủa của bất kỳ tổ chức nào.

Chỉ có điều mình nhìn thấy thì mình lại điều chỉnh. Nhưng, sự ì ạch của bộ máy đôi khi cũng có cái hay của nó. Vì nó giữ cho bộ máy ổn định nhất định. Tất nhiên sự ì ạch đó phải nằm ở mức chấp nhận được.

“Căn bệnh của số lớn”

Một thực tế, lâu nay, người ta vẫn thường cho rằng, khối doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty thường có bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả?

Doanh nghiệp nào cũng thế. Kể cả doanh nghiệp tư nhân hay những doanh nghiệp hàng đầu như Samsung, Nokia thì họ cũng cồng kềnh không kém gì mình, thậm chí còn hơn mình.

Vì thế mới có những đợt sa thải vài chục ngàn nhân viên mà chúng ta vẫn thấy báo chí đưa tin. Với Viettel, chúng tôi luôn tự chủ động để thay đổi nên không phải đối mặt với việc phải cắt giảm nhân sự. Viettel tăng năng suất lao động không phải bằng cách sa thải nhân viên mà bằng cách tạo ra công việc mới.

Chính vì thế đây là căn bệnh của số lớn, chứ không phải của riêng doanh nghiệp Nhà nước.

Trên thực tế, một tổ chức lớn có những cách vận hành tương đối giống nhau. Kể cả những doanh nghiệp tư nhân chưa lớn, cỡ 1.000 người, thì vẫn có những câu chuyện ì ạch. Ông chủ doanh nghiệp tư nhân 1.000 người cũng làm sao nhìn thấy mặt nhân viên cấp dưới cùng và cũng không thể nghĩ ra cách quản lý để cho nhân viên thứ 1.000 làm hết công suất.

Bộ máy do người lãnh đạo thiết kế ra, không có quy định bắt buộc nào. Các công ty to ra thì hiển nhiên sẽ sinh ra quan liêu, sinh ra ì ạch, đó là căn bệnh cố hữu thì phải tìm cách chữa nó. Anh là người thiết kế ra nó, anh hoàn toàn có quyền thay đổi, điều chỉnh.

Nhưng người ta ít nhìn doanh nghiệp tư nhân như vậy?

Vì nhiều lúc mình nhìn doanh nghiệp Nhà nước cũng hơi định kiến. Bây giờ cứ lấy ra một doanh nghiệp Nhà nước, rồi xuống tận nơi xem, mổ xẻ, rồi mang “ông” tư nhân ra so sánh xem sao. Nhưng tôi nghĩ chắc mọi người cũng chưa làm việc đó. Vì thế, mà cả xã hội nghĩ cứ doanh nghiệp Nhà nước là kém hiệu quả.

Hay có phải xuất phát từ một số doanh nghiệp “bị để ý nhiều”, kiểu như EVN?

Cũng không đánh giá EVN như thế được vì có công ty nào để so sánh đâu, phải có công ty khác để so sánh thì mới biết chứ. Ví dụ như ngoài Viettel thì còn có Vietnammobile, Saigontel, hay Beeline trước đây…, là các công ty hợp tác quốc tế, doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nhưng xét về mặt hiệu quả thì chênh nhau đến ngàn lần.

Chúng tôi hiện lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là hơn 40%. Lợi nhuận trên doanh thu là 20%, trong khi các doanh nghiệp kia thì đang lỗ.

Muốn mổ xẻ thì phải mang con số ra, tất nhiên là với chỗ nào có cạnh tranh. Còn những chỗ không cạnh tranh thì không biết so sánh thế nào.

Như điện lực bây giờ lợi nhuận chưa cao hoặc có những năm bị lỗ là do nhà nước định giá. Nếu nhà nước định giá thấp, thậm chí dưới giá thành thì lỗ là đúng. Khi có sự quản lý về giá thì rất khó đánh giá doanh nghiệp ấy hiệu quả hay không hiệu quả. Nếu như vứt ra thị trường thì mới đánh giá được ai hiệu quả. Đánh giá doanh nghiệp độc quyền là rất khó.

Sự ì ạch, cồng kềnh và hạn chế phát triển của khối doanh nghiệp Nhà nước còn được nhìn nhận vì có quá nhiều “suất ngoại giao”? Ở Viettel thì sao, nếu ông có thể chia sẻ?

Doanh nghiệp Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân cũng là một tổ chức trong một xã hội, cũng có quan hệ xã hội. Có khi doanh nghiệp tư nhân còn nhiều quan hệ hơn. Nó là một hiện tượng xã hội.

Thứ hai, trong một tổ chức có rất nhiều việc, có những việc đòi hỏi anh học ở Harvard nhưng cũng có những việc chỉ cần lao động phổ thông như pha trà, photocopy. Vấn đề là anh bố trí như thế nào, toàn Harvard thì tổ chức cũng không hoạt động được, mà toàn lao động phổ thông thì tổ chức đó chết.

Vì thế, vấn đề là chúng ta phải đẩy các doanh nghiệp nhà nước phải sáng tạo, phải tạo ra giá trị, phải cạnh tranh, đặt ra cho nó những mục tiêu và ngày một cao hơn về các chỉ số lợi nhuận trên vốn, trên doanh thu, trên năng suất lao động.

Nhưng cũng có một vấn đề được quan tâm là, một số lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, mức lương hiện nay đối với lãnh đạo là thấp, thậm chí không đủ để giữ người tài hoặc kích thích năng lực sáng tạo, phát triển. Trong khi đó, rất đông ý kiến nhìn nhận, lãnh đạo không ít các tập đoàn, tổng công ty được trả lương cao so với hiệu quả mang lại. Ông nhìn nhận hai luồng quan điểm đó như thế nào?

Dễ làm lắm. Giờ chỉ cần làm một nghiên cứu, như ngành viễn thông, thì xem quỹ lương chiếm khoảng bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ chi phí. Nghiên cứu một vài nước gần giống mình thì sẽ tìm ra con số đó.

Trong quỹ đó thì lương của tổng giám đốc hay ban tổng giám đốc chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ chi phí. Hoặc cũng có thể khảo sát được mức lương tuyệt đối, trung bình của các doanh nghiệp viễn thông lớn, coi con số đó là thị trường và mang ra để áp dụng, so xem cao hay thấp.

Còn không có tiêu chuẩn thì chẳng biết cao hay thấp.

Theo tôi, lương là một cơ chế thị trường vì khi cạnh tranh nhau phải thu hút nguồn lực và nó tự hình thành mức lương cho ngành ấy. Nhà nước hoàn toàn có thể có những nghiên cứu đó, tìm ra mức lương trung bình của ngành và cho doanh nghiệp nhà nước hưởng mức đó, cũng không nhất thiết phải cho hưởng mức cao nhất, tất nhiên là doanh nghiệp Nhà nước phải có lãi.

Vneconomy.Vn