Thuật ngữ “đánh giá nhân viên” hiện đang được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng, với cả một quy trình đánh giá nhân viên. Nhưng trên thực tế, việc “đánh giá nhân viên” luôn là nỗi ám ảnh của các nhà quản lý, và luôn mang đến nỗi thất vọng cho nhân viên. Điều này xuất phát từ sai lầm trong cách hiểu về đối tượng cần đánh giá.
Chúng ta không nên đánh giá nhân viên (qua cá tính, thói quen, phong cách giao tiếp, mối quan hệ… ), mà chỉ cần nhìn nhận, xem xét những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Nghĩa là, đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thể làm được, nói cách khác là “năng lực và thành tích” của nhân viên, chứ không phải là chính nhân viên. Vậy nên hiểu thế nào về năng lực và thành tích?
Thành tích là những gì đã đạt được. Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả công việc. Vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại.
Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của nhân viên. Đánh giá năng lực là đánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Nói cách khác, đánh giá năng lực là đánh giá tương lai. Một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc tốt.
Nếu thành tích là cơ sở để trả lương, xét tăng lương, thưởng, thì năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm… ), là thước đo để dự báo khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp là cơ sở để trả lương theo năng lực.
Thực ra, đánh giá năng lực và thành tích không khó, cái khó là có đủ thông tin để đánh giá hay không. Hiện vẫn còn hơn 80% nhà quản lý và trưởng phòng nhân sự vẫn xem bản mô tả công việc là cơ sở để đánh giá công việc và thành tích. Cách làm này không sai nhưng chưa đủ, nhất là với những daonh nghiệp kinh doanh dự án, hiện thượng nhân viên làm dự án bị thuyên chuyển liên tục qua nhiều bộ phận với nhiều vị trí công việc sẽ là trở ngại rất lớn khi đánh giá nếu lấy mô tả công việc làm cơ sở.
Muốn cho nhân viên tâm phục khẩu phục, cần phải có tiêu chí hoàn thành công việc, hay còn gọi là KPI để đánh giá thành tích, và bộ tiêu chuẩn năng lực để đánh giá năng lực.
Ngày nay, hầu hết doanh nghiệp Việt đã có được tiêu chí hoàn thành công việc. Tuy nhiên, bộ tiêu chí này được xây dựng một cách rất chủ quan, không thực sự phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hoặc chưa phù hợp với từng vị trí công việc và tình hình thực tế sản xuất, kinh doanh.
Vì vậy, dù có đủ tiêu chí nhưng khi đánh giá, doanh nghiệp vẫn gặp sự phản ứng hoặc thiếu hợp tác của nhân viên. Thậm chí, không ít doanh nghiệp không tự xây dựng bộ tiêu chí cho mình mà lại sao chép từ một doanh nghiệp nào đó trong ngành hoặc lĩnh vực liên quan.
Điều này được xem là rất tệ trong công tác quản lý, vìnhân sựmỗi doanh nghiệp, dù cùng ngành nghề nhưng vẫn có những đặc thù riêng, quy trình làm việc và mục tiêu khác nhau, nên không thể dùng chung tiêu chí đánh giá. Vì vậy, để việc đánh giá thành tích hiệu quả, daonh nghiệp cần đầu tư xây dựng một cách nghiêm túc bộ tiêu chí hoàn thành công việc cho riêng mình.
Bộ tiêu chí này phải là tiêu chí định lượng. Khi nào tiêu chí công việc còn định tính, khi đó vẫn còn tranh chấp và bức xúc sau mỗi kỳ đánh giá. Kể cả khi đã có tiêu chí định lượng, doanh nghiệp cũng phải làm rõ về thước đo cho từng tiêu chí cụ thể trước mỗi nhân viên, tránh tình trạng tiêu chí đánh giá và thước đo bị thay đổi liên tục gây cảm giác thiếu công bằng cho nhân viên.
Mỗi bước (công đoạn) công việc đều có một kết quả nhất định , nếu chúng ta đo trên qui trình làm việc, thì sẽ đo rất sát với thực tế và đảm bảo không bị thiếu sót. Vả lại, khi đo trên qui trình làm việc, chúng ta có nhiều cơ hội để phát hiện lỗi và điều chỉnh qui trình liên tục để cải tiến công việc, đồng thời, nó cũng hạn chế được trở ngại khi nhân viên bị thay đổi vị trí công việc thường xuyên theo kiểu làm dự án như đã nói.
Riêng với tiêu chuẩn năng lực hay còn gọi là “tự điển năng lực” thì rất ít doanh nghiệp Việt có. Một số doanh nghiệp có tiêu chuẩn năng lực nhưng cũng rất chung chung hoặc sao chép nên không thể đánh giá được. Tiêu chuẩn năng lực là một bộ thông tin lớn và không dễ xây dựng, nhưng thiếu nó, chúng ta không chỉ gặp khó khăn khi đánh giá năng lực mà tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác đều bị vướng vì thiếu cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, tuyển dụng, bổ nhiệm…
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Định kỳ đánh giá quá dài (1 năm/lần) không chỉ làm cho doanh nghiệp mất cơ hội để điều chỉnh tiêu chuẩn đánh giá, mà ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị quên thành tích nhưng lại có nguy cơ nhớ rất rõ lỗi của nhân viên, làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Vì vậy, doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc ít nhất 3 tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng.
Khi doanh nghiệp thực hiện được việc đánh giá năng lực và thành tích hiệu quả, kết quả chúng ta thu được không chỉ là sự hài lòng của nhân viên, công bằng trong trả lương, thưởng…, mà quan trọng hơn, chúng ta còn có nhiều cơ hội để cải tiến công việc, tiết kiệm chi phí, hoạch định nguồn nhân lực và hoạch định mục tiêu sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét